Организационная диагностика как способ выявления дефектов организации и симптоматические признаки плохой организации

2.2 Оценка существующих проблем. Результаты SWOT-анализа

Чтобы выживать в долгосрочной перспективе, организация должна уметь  прогнозировать то, какие трудности  могут возникнуть на ее пути в будущем, и то, какие новые возможности  могут открыться для нее. Сильные  и слабые стороны внутренней среды организации в такой же мере, как и угрозы и возможности, определяют условия успешного существования организации. Поэтому стратегическое управление при анализе внутренней среды интересует выявление именно того, какие сильные и слабые стороны имеют отдельные составляющие организации и организация. Анализ среды, направлен на выявление угроз и возможностей, которые могут возникнуть во внешней или внутренней среде организации, и сильных и слабых сторон, которыми обладает организация. Для этого разработаны определенные приемы анализа среды.

В целом, существуют следующие  проблемы в структуре управления компании:

1) Формализация, централизация.

Исторически, с момента  создания в организации сложился авторитарный стиль управления с  высокой степенью формализации и  централизации.

2) Структурная напряженность

В целом по "Газпрому" коэффициент структурной напряженности  составляет около 7 единиц, в то время  как максимально допустимым значением  считается 1,3(18). Другими словами, численность  управленческого аппарата почти  в семь раз меньше, чем рекомендовано  существующими нормативами.Предлагаемые в теории менеджмента показатели структурной напряженности являются универсальными для любых компаний и рекомендованы для практического применения авторитетными российскими учеными. Однако эти показатели соответствуют развитому менеджменту, предполагающему выполнение руководителем всех присущих ему функций, включая активное участие в процессе выработки и принятия управленческого решения. При авторитарном стиле управления и жестком централизованном руководстве в компании функции менеджера резко сужаются, и он становится просто координатором. Его основная задача в такой системе - контролировать точность исполнения принятых "наверху" решений. Поэтому в авторитарной системе требуется меньшая численность управленческого аппарата. Анализ структур авторитарного типа подтверждает эту точку зрения (структура армии, римской католической и русской православной церквей и т. д.). Другой вариант решения проблемы - сокращение численности структурных подразделений в процессе реструктуризации. Данное решение также является рискованным, поскольку речь идет о компаниях, работающих на российском рынке в течение длительного времени и дающих реальные результаты.

3)Доминирование вертикальных связей в ущерб горизонтальным

Данный управленческий эффект является неизбежным следствием авторитарной системы и жесткой централизации. Консерватизм в управлении затрудняет проведение в компании любых изменений и, в частности, не позволяет эффективно адаптироваться к внешней среде. Это серьезный недостаток формирующейся модели корпоративного менеджмента "Газпрома". В то же время подобная система управления оптимальна в случае военных действий, угрозы терроризма и любых "нерыночных" ситуаций.

4)Аутсайдерская модель корпоративного менеджмента

В теории менеджмента выделяют инсайдерскую (власть в компании концентрируется в руках ее менеджеров) и аутсайдерскую (власть концентрируется у внешних держателей акций - юридических лиц, предприятий и организаций, а также физических лиц) модели корпоративного управления. Инсайдерская модель считается более консервативной, а аутсайдерская - более современной и демократичной, позволяющей адаптироваться к динамике внешнего рынка. К собственности аутсайдеров можно отнести, прежде всего, акции "Газпрома", принадлежащие государству, а также российским юридическим лицам и иностранным инвесторам, то есть 86,68% акций. Кроме того, из 13,32% акций, принадлежащих российским физическим лицам, определенный процент приходится на людей, не работающих в компании, следовательно, они также могут быть отнесены к аутсайдерам. Исходя из сказанного, можно сделать вывод: в ОАО "Газпром" действует аутсайдерская модель менеджмента. Однако специфика аутсайдеров компании состоит в том, что самый большой внешний держатель акций (свыше 50%) - государство. Поэтому вместо содействия усилению рыночной ориентации "Газпрома" и развитию демократических тенденций в управлении система аутсайдеров, наоборот, фактически воспроизводит принципы авторитаризма.

Основные микроэкономические проблемы корпоративного менеджмента  ОАО "Газпром":

1)Технократическое наследие в управлении

Значительная часть руководителей  высшего и среднего уровня на предприятиях ОАО "Газпром" имеют техническое  образование. Очевидно, что для эффективного управления компанией в современных условиях, а также для реализации корпоративной политики руководителю требуются не только технические, но и экономические, управленческие знания, а в идеале необходим экономический и управленческий образ мышления. В отличие от других российских предприятий, у "Газпрома" есть большое преимущество - система непрерывного фирменного профессионального образования (СНФПО), которая действует практически с момента создания компании. Проблема технократизма в управлении усугубляется недостаточной квалификацией среднего управленческого звена предприятий ОАО "Газпром". В частности, в конце XX - начале XXI в. около 60% руководителей среднего звена управления вообще не имели высшего образования. Поскольку средний управленческий персонал играет важную роль в процессе не только формирования, но и реализации стратегии любого предприятия, недостаточный уровень образования таких руководителей является серьезным препятствием на пути становления корпоративной модели менеджмента на предприятиях "Газпрома". Это еще один фактор, оправдывающий авторитарные традиции в российском управлении.

2)Отделение собственника от собственности

Другой серьезной микроэкономической проблемой ОАО "Газпром" является существование в рамках одной компании предприятий двух организационно-правовых форм. ОАО "Газпром" - открытое акционерное общество, которое состоит из предприятий, принявших статус обществ с ограниченной ответственностью, - ситуация, не традиционная для мирового нефтегазового рынка. Подобная организационно-правовая форма чаще характерна для предприятий малого и среднего бизнеса. Структура такого общества, в отличие от АО, не предполагает наличия механизма привлечения работников к процессу принятия управленческих решений.Еще в рамках социалистической экономики существовала такая проблема, как отделение собственника от собственности. Формально являвшиеся собственниками своего предприятия или колхоза, реализовать свои права работники фактически не могли. Практика ОАО "Газпром" показывает, что эта проблема и в современных условиях не преодолена. Работник компании "Газпрома", владея его акциями, фактически не является собственником того предприятия, на котором работает, и не может реализовать свои властные полномочия в масштабах всей компании. Вертикально-интегрированные компании международного нефтегазового рынка, как правило, имеют форму холдингов, при которой предприятия, являющиеся акционерными обществами, объединены в группу, включающую одну или несколько материнских компаний, возглавляющих холдинг. Материнские компании вмешиваются в управление других членов группы, выступая держателями пакетов их акций и участвуя в собраниях акционеров. Хотя "Газпром" и именуется холдингом, механизм функционирования последнего на внутреннем российском рынке в полной мере не отработан.

3)Динамика кадровой политики

Кадровая политика компании переживает серьезные изменения. Во второй половине 1990-х годов в "Газпроме" сформировался механизм проведения закрытой кадровой политики (ориентированной на набор персонала во внутренней среде). Однако после смены высшего руководства компании кадровая политика стала более открытой. В частности, сам факт, что "первый менеджер" "Газпрома" был сменен "человеком со стороны", ранее не работавшим в данной системе, говорит о развитии новых тенденций в кадровой и корпоративной политике компании. Наем на высшие управленческие должности специалистов извне - непременный атрибут открытой кадровой политики. В начале XXI в. на многих предприятиях "Газпрома" на вышестоящие должности аппарата управления были привлечены менеджеры, ранее в компании не работавшие.Риск в случае "Газпрома" повышается, так как принципы открытой кадровой политики внедряются в компании, в течение длительного времени реализовывавшей только закрытую кадровую политику со всеми ее обязательными атрибутами: резервом кадров на выдвижение, системой непрерывного фирменного профессионального образования, соответствующей системой мотивации, социальным пакетом (пенсионный фонд, медицинское страхование и т. д.), что подразумевало ориентацию на пожизненный наем работников. Таким образом, начавшийся синтез элементов закрытой и открытой кадровой политики не всегда будет приводить к позитивным результатам. Главное - чтобы динамика моделей кадровой политики соответствовала внутренним потребностям и традициям "Газпрома", развитию отрасли в целом.

Оценка SWOT-анализа показывает следующие потенциальные внутренние слабые стороны:

1. Необходимость развития  сбытовой сети.

2. Необходимость инвестировать серьезные средства в разработку новых месторождений

3. Недостаточное финансирование проектов, направленных на диверсификацию поставок газа

4. Отставание темпов роста  добычи от темпов роста потребления  газа;

5. Стоимость акций Газпрома  все-таки остается заниженной  в цене

6. Проблема модернизации  действующей системы магистральных  газопроводов на энергетические ресурсы за счет поставок СПГ 

7. Невозможность обеспечения  растущего с каждым годом спроса 

8. Отток квалифицированных  кадров в другие организации  ТЭКа

9. Большие затраты на  рекламу, спонсорство и поддержание имидж

Потенциальные внешние угрозы:

1. Проводимая на государственном  уровне политика по недопущению  иностранных компаний в качестве операторов разработки наиболее перспективных объектов (Ямал, Штокмановское месторождение) 

2. Сохранение транзитных  рисков

3. Ставка на закупки  среднеазиатского газа вместо  инвестиций в добывающие проекты

4. Низкая прибыльность  из-за внутренних регулируемых  тарифов на газ

5. Выход на рынок иностранных  конкурентов с более низкими  издержками, связанными с добычей и экспортом нефти 

6. Организация имеет серьезных  конкурентов в лице стран, обладающих  большими запасами газа 

7. Ослабление позиций  Газпрома на рынке Средней  Азии за счет усиления поставок  газа Туркменистаном и Узбекистаном  в другие страны 

8. Неурегулированность многих  вопросов в рамках ЕС