Организационное поведение

Команда пиратского судна - прекрасный пример поддерживающей модели организационного поведения. Каждый сам за себя, но в походе все действуют слаженно, объединенные общей целью. Не стрелять в спину, не бросать своих, сражаться с общим врагом - работает пиратский кодекс чести. Но вот корабль на берегу, и каждый - снова один.

Поддерживающую модель невозможно построить без выполнения нескольких условий. Нужно, чтобы сотрудники были готовы брать на себя ответственность за результаты труда. А руководитель был готов отдать власть - частично, но насовсем. Придется не просто делиться доходами по первобытному принципу: ты - мне (результат), я - тебе (деньги), менеджменту нужно достичь определенной степени зрелости. Но одной готовности сотрудников и руководителей мало.

Для того чтобы запустить мощнейший механизм мотивации в поддерживающей модели, необходимо формирование организации, структуры, в которой эта модель могла бы жить. Но в тех безобразиях, которые сегодня гордо называются корпорациями и холдингами, чаще всего нет ни власти, ни мотивации, ни процессинга, ни методологии, ни контроля, ни корпоративной культуры.

Предпосылки для возникновения развивающей модели могут стихийно формироваться в любой системе, где, с одной стороны, присутствует стратегия, а с другой - существует поле, где волка ноги кормят. Это торговля, страхование, оказание ИТ-услуг, консалтинг, сельское хозяйство. Поддерживающие модели организационного поведения можно увидеть в Казахстане, на российском Севере. Но в месте дислокации капиталов (Москве, Санкт-Петербурге, Екатеринбурге) это заработает еще очень нескоро - спекулятивный бизнес не требует развития.

Здесь можно встретить даже движение назад. В одной компании некоторое время существовала почти идеальная система американской мечты. У каждого сотрудника был прайс-лист на его услуги, начиная от ответов по телефону и заканчивая ведением проекта. Существовал внутренний рынок, где люди эти услуги продавали. Можно было зарабатывать в буквальном смысле сколько хочешь, не только много (что неудивительно), но даже, при желании, и мало - если устал и хочешь отдохнуть. Однако руководители стали опасаться той силы, которую они разбудили, - в последнее время в компании идет процесс закручивания гаек, обратная мутация в авторитарную систему. И, видимо, скоро оттуда начнут уходить люди.

Если центральная формула авторитаризма содержит понятия «Я», «Сила» и «Власть», то в основе поддерживающей также лежат три ключевых слова: «Я», «Деньги» и «Конкурентность». Но «Я» тут уже совсем другое.

«Я» в поддерживающей системе - это не только «Я» руководителя, как в авторитаризме, но и «Я» сотрудника. Это первая модель, где за человеком признается право быть не просто биологическим объектом (болеть, менять настроение и т. д.), но и личностью, хотя бы в позволенных компанией рамках. Важно понимать, что поддерживающая модель основана на индивидуализме. Это чисто американский продукт, плоть от плоти американского бизнеса. Иногда «Я» могут складываться в «Мы». Как это объединение может быть рабочим инструментом, хорошо иллюстрирует пример с командой пиратского корабля. Но такое объединение - всегда временно.

«Я» в поддерживающей модели удивительно сочетает свободу с несвободой. Это очень устраивает людей, которым полная свобода недоступна, которых она пугает. Там весьма комфортно чувствует себя категория занятых типа «персонал». С одной стороны, они уже активные, агрессивные, наглые и способные. С другой - трусоватые, маленькие, нуждающиеся в обеспечении ресурсами, подконтрольные, желающие жить вместе. По-настоящему сильным людям в такой среде тесновато.

Деньги - второй ключевой компонент поддерживающей модели. Их нельзя воспринимать примитивно. Для обитателей американских систем деньги являются универсальной возможностью. Это мир, над которым нельзя смеяться, опошляя все до золотого унитаза. Пусть даже этот унитаз -- цель жизни. Но если человек ради него готов встать на уши, совершить невозможное, заработать и дать другим рабочие места, -- зачем над этим иронизировать? Большая проблема заключается в психологической готовности к такому восприятию, особенно в старых полусоветских коллективах на многих предприятиях: «деньги - это так примитивно», «только ради денег, гад, работаешь, да?» Незрелость в восприятии денег существует и у руководителей.

Именно расширение сбыта и завоевание рынков является основной целью формирования поддерживающей модели, а не формирование производства и не процессинг. Первая группа стратегий, под которую рекомендуется строить поддерживающую модель, - экспансии, захваты. Поглощать можно все подряд (результат - неструктурированный холдинг) или выборочно (образуется холдинг отраслевой, монотипный). Вторая группа стратегий - сдержанный интенсивный рост на базе продуктов с небольшой мерой новизны, рационализаторских предложений. Поддерживающая модель работает в тех областях, где можно выиграть спекулятивным путем, избегая настоящего изобретательства - очень опасной и затратной зоны, для которой нужна другая модель - развивающая.

Если в авторитарной и коллегиальной моделях присутствует единоличная власть, то в модели поддерживающей должна родиться власть по-настоящему демократическая: люди допускаются к принятию решений. Это может освободить колоссальные внутренние резервы, сотрудники станут способными принимать непростые решения, выводить компанию из самых сложных ситуаций. Однако для того, чтобы проявились все эти преимущества поддерживающей модели, необходимо соблюсти ряд условий.

Для того чтобы шагнуть к поддерживающей модели, необходимо понимать, что это не просто следующая фаза развития компании. Это качественный скачок в сознании людей. И без соблюдения следующих четырех условий построение этой модели невозможно.

Рассмотрим условия построения поддерживающей модели. Руководитель должен быть готов отдать власть - насовсем. Все руководители-собственники на первых фазах создания своего бизнеса являются авторитарными. Им очень сложно выполнить это условие: отдать ресурсы, поставить задачу, но не вмешиваться в процесс выполнения. Между тем, поддерживающая модель не терпит вмешательства в области методологии, можно контролировать только результат. В связи с тем, что часть бизнес-процесса выпадает из-под контроля, руководителю психологически трудно выпустить рычаги управления. Особенно трудно это сделать авторитарным от природы россиянам. Нужно понимать, что сотрудники сразу не начнут действовать правильно, их нужно специально готовить и обучать. Американский менеджмент сорок лет натаскивал работников, обучая ответственности, пониманию своего места в бизнес-процессе и т.д. В результате люди оказались готовы к принятию частных, локальных решений. Была подготовлена почва для делегирования полномочий. Американский менеджер чаще всего уверен, что его сотрудник не сорвет задание. Российский же уверен в том, что его сотрудник, скорее всего, сорвет. И он, увы, прав. Осознанно действующих, зрелых людей в российских компаниях пока еще очень мало.

Готовность сотрудника взять на себя ответственность - это второе условие работоспособности поддерживающей модели. Работник не боится принятия решений и штрафов за провал, понимая, что чем-то нужно отвечать за причиненный вред. Люди не должны воспринимать труд как каторгу, он должен быть интересен и созидателен. Существует колоссальная разница между типичными коллективами в типичных компаниях из России и Европы. В европейской фирме людям интересно, у них нет никаких проблем с самореализацией. Они живут своей работой. В России же с нетерпением ждут конца рабочего дня, чтобы прийти домой и предаться какому-нибудь хобби. Созидательная функция из труда, как правило, выхолощена. Выпускники программ MBA, освоив методы диагностики организационного поведения и применив их в своих компаниях, приходят к грустному выводу. Как ни старайся, в ситуациях, требующих решительности, люди, чаще всего, представляют собой «болото». Они хорошие, они работают - только никакой энергии не рождается. Они не хотят быть эффективными и не хотят нести ответственность. Причиной такого поведения чаще всего является объективный фактор - игнорирование третьего принципа.

Руководитель (собственник, менеджер) должен делиться. По определению, сотрудник должен выжимать из своего рабочего места все, что можно (в законных пределах). Например, начальник транспортного цеха отдает водителю автобус с условием перевозки сотрудников предприятия утром и вечером плюс выполнение заявок хозяйственной части. В остальное время водитель может «бомбить». При этом в определенной пропорции между водителем и предприятием делятся расходы на содержание автобуса. Эксплуатационные расходы могут быть даже целиком отданы предприятию, но при этом водитель обязан сдавать свою «левую» выручку, получая от нее какую-то долю.

Без желания делиться деньгами запуск поддерживающей модели не имеет смысла в принципе. Заставить людей эффективно работать без денег нельзя.

Менеджмент должен достигнуть определенного уровня зрелости. В российских компаниях проблемой является патологическая, чудовищная жадность российского топ-менеджмента. Отсюда неприкрытое желание заставить всех работать даром. Руководитель одной из автозаправок искренне возмущался тем, что его сотрудники воруют. У него спросили, сколько же он им платит. Ответ «тысячу рублей в месяц» поразил всех наповал.

Патологическая жадность, видимо, не лечится. Компании, где она присутствует, имеют жестокую текучку. Они существуют, пока есть рыночный тренд, и разоряются, когда он пропадает. Но самое главное, что банкротство не учит собственника. Вот удивительный пример: компания, потерявшая 15 миллионов долларов на одном из проектов, не заплатила 30 тысяч долларов рабочей группе экспертов, которые вытащили ее из финансовой дыры. К этой же группе нарушений относится странный феномен, наблюдающийся у многих бухгалтеров: теряя сотни тысяч долларов, они будут экономить на скрепках.

Поддерживающая модель базируется на демократической власти, при которой люди допускаются к принятию решений. Поэтому следует предупредить о врожденных недостатках демократических процедур - это голосование и согласование. 

Руководителю, стремящемуся к демократии, можно порекомендовать три вещи.

1. Людей обязательно надо обучать методам коллективного принятия решений. Сами по себе они не могут стихийно работать эффективно.

2. Уметь вести совещания. Очень жестко придерживаясь регламента, не давая играть ни в какие игры, не отклоняясь от центральной темы. Дожимая, добиваться решения проблемы. У американцев для этого даже использовались жесткие методы: на заседаниях людей запирали без еды, питья и туалета.

3. Не давать коллективам решать демократическими способами сложные задачи. Или заранее готовить несколько вариантов решений, чтобы они легко выбрали альтернативу, которая устроит компанию в любом случае.  

2.5.Модель опеки

  Модель опеки всегда деструктивна. Руководитель становится зависимым от статичного, постепенно деградирующего персонала. Он не может вычистить коллектив, уволив нерадивых сотрудников, а развитие компании останавливается.

  Иногда опеку неправильно именуют патернализмом (отеческим отношением). Но это смешение и подмена понятий. Патерналистская модель является разновидностью модели авторитарной, в которой изменен только один элемент. Глава системы, являясь последовательным, жестким лидером (и достаточно жестоким, если брать японский или советский формат), остается открытым для общения. К нему можно по-человечески обратиться, и это формирует образ «отца родного». По сути, патернализм - это формат всех нормальных восточных царств. У руля стоит один человек, и никакой коллегиальности или демократии в управлении нет. Но, будучи наложенным на более свободную систему - американскую или европейскую демократию, патернализм превратился в опеку, породив понятия «заботы о людях», «сочувствия» и «участия». Искусственно созданные тепличные условия убивают иммунитет против внешних и внутренних опасностей.

Опека -- единственная модель, где формируются две цели, достижение которых ведется одними и теми же средствами. Цель руководства - прикрепить людей к компании, чтобы они оставались в ней всегда. Изначально эта цель формулируется только в отношении наиболее успешных и продуктивных людей. Но со временем руководитель мутирует, и цель сползает к простому удержанию сотрудников. Разрушение старого тезиса «незаменимых нет» приводит к психологической зависимости от коллектива. Эта заранее проигранная позиция транслируется у руководителя в речи, поступках, непоследовательности и заигрывании с людьми, которые такие настроения очень хорошо чувствуют. Вторую цель в опеку вносит уже коллектив. Она проста - сесть на шею руководителю и проедать ресурсы компании: покорми, обеспечь ресурсами, дай инструкции и, главное, не контролируй!

Распускается и зацветает опека именно в мозгах руководителей, а уж потом - в душах сотрудников, где в зачаточном состоянии существует всегда. Это нормальное, запрограммированное состояние биологического существа, которому не надо выживать. Зачем напрягаться, если питание есть в избытке?

Притом что шеф может быть контактен и общителен, ему категорически противопоказано быть нежным и добросердечным. Зарождение опеки в голове руководителя - проигранный бизнес. С этого момента люди будут деградировать, компания - терять показатели. Такая компания тяготеет к выдавливанию сильных людей, которые мешают серости занимать пространство и использовать ресурс.

В зону опеки лидер не может съехать безо всяких причин. Обычно злую шутку с ним играет иллюзия скудости рынка труда. На самом деле российский рынок заполнен и переполнен претендентами всех мастей и уровней профессионализма за одним исключением. В реальном дефиците только промышленный персонал - рабочие и ИТР. На них в конце 2003 года приходилось в России 74% незаполненных вакансий, и с развитием бизнеса эта доля будет только расти. Зато «менэджеров», маркетологов, юристов, экономистов и т.п. - масса.

Внутренние службы HR и кадровые агентства, однако, заинтересованы в искажении этой картины. Первые в своих целях начинают внушать руководителю, как сложно отобрать персонал на рынке труда, вторые - как дорого его развивать внутри компании. Из этой каши руководитель делает вывод: надо держаться своих людей, они лучше, чем кто бы то ни было. Но даже в этом случае остается еще один нормальный выход, к которому прибегают в немецких компаниях. Нужно определить, кто находится в компании не на своих местах, развить, обучить - вывести людей из состояния ослов. Но склонный к опеке руководитель не может и этого. Он просто не понимает, зачем нужно развивать людей. Так, в одной из туристических компаний руководитель дал задание HR-блоку написать корпоративный кодекс, заметив, что не представляет, как такие виртуальные факторы могут повлиять на эффективность бизнеса. Оговорка показывает, насколько низок уровень его бизнеса. Он просто не понимает, как бизнес может зависеть от психологии. А сегодня от психологии в бизнесе зависит все.

Так у руководителя постепенно развивается управленческий паралич. Свою роль играет и привычка - изнанка слабой адаптивности (барин привыкал к плохому слуге, хаму и вору, но что же делать -- ведь другой может быть еще хуже…).

Слабая HR-служба, будучи не в состоянии понять людей и отобрать нужных, поддерживает иллюзию руководителя, что у него работают лучшие, которых следует всячески сохранять. В иллюзии скудости рынка труда заинтересованы и те кадровые агентства, которые лишь изображают процесс работы. В результате руководитель начинает искренне верить в то, что подобрать человека - проблема, сравнимая по сложности с раскопками могилы Тамерлана.