Организационные коммуникации

Все эти положения можно объединить в трёх очень характерных заголовках  статей газеты “За большую химию” – “Азот – мой дом, моя семья”, “Самое большое мужество – мужество труда”, “Необходимость перемен  диктует время”.

КОАО “Азот” - крупнейшее в Кузбассе химическое предприятие. Оно занимает значительную территорию на окраине города Кемерово. К центральной проходной предприятия примыкает площадь. На неё своими фасадами выходят монументальное здание заводоуправления и пищевой производственный комбинат. Общий вид площади дополняет многометровая вышка с флагом  предприятия и монумент В.И. Ленину. В центре площади расположены информационные стенды о работе предприятия, успехах и текущей деятельности. На боковом фасаде заводоуправления - масштабное изображение символики предприятия, представляющей из себя  изображение химической колбы с происходящими внутри химическими процессами и символом “N” . По обеим сторонам колбы - зелёные надписи “Азот” на русском и английском языках.  Флаг предприятия - белое полотно в пропорции 4 на 6 с изображением в центре символики завода. Символика завода располагается на производствах “Азота”, на спецодежде рабочих.

Существует гимн “Азота”  на слова С. Колгановой –“Песня  Юбилейная”. Гимн завода исполняется  на торжественных собраниях, по заводскому радио.

Здоровый труд объявлен первоочередной задачей администрации и профсоюзного комитета. Существует медсанчасть с оборудованными палатами повышенной комфортности.

Комбинат питания включает в себя два производства в главном  здании и 5 филиалов на территории предприятия. Ежедневно комбинат обслуживает  более 5 тысяч человек. Регулярно проводятся конкурсы профессионального мастерства поваров, дни национальных кухонь, ежеквартальные потребительские конференции.

 На территории предприятия  летом высаживают клумбы, подстригают  деревья.

Полувековую историю  предприятия гиганта можно проследить в Музее Трудовой Славы “Азота”, находящемся на территории Центра переподготовки кадров. К 60-летию Победы там готовится специальная выставка  об участниках войны. Музей завода – обязательный пункт для посещения делегациями партнёров предприятия, учащихся окрестных школ.

На “Азоте” идёт работа по налаживанию современных принципов  взаимоотношений руководства и  сотрудников предприятия. Значительное место в многотиражной газете занимает пропаганда идеальных моделей  поведения тружеников-азотовцев. Рассказываются биографии рабочих, их преданность общему делу. Этим отдаётся к тому же и дань уважения конкретным лицам. Подобные статьи являются одним из факторов мотивации. Подчёркивается важность людей на предприятии. Эта деятельность может быть названа пиаром личностей. Эти лидеры становятся образцами для подражания. Подчёркивается внутренняя порядочность и скромность простых людей.

Отдельные выдержки из других материалов конкретизируют модель поведения. “Прошла путь от инженера до начальника цеха… Честность, принципиальность, ответственность”, “в коллективе сразу отметили его техническую грамотность, он подал 35 рацпредложений”, “всю душу отдаёт работе…, нелегкими путями шла она по жизни, но смогла выстоять”.

Портреты передовиков  размещаются и в музее на стендах и на Досках почёта отдельных производств.

Особое место занимает пиар главного руководителя, лица компании, генерального директора В.А. Смоляго.

Он выступает как безоговорочный лидер предприятия, разбирающийся  во всех его проблемах и вопросах, справедливый руководитель. Он часто появляется на корпоративных событиях, на страницах газеты, тем самым демонстрируется близость  рядовым сотрудникам предприятия.

На страницах “За  большую химию” часто находит  выражение принцип приоритета внутренней коммуникации над внешней. Например, в интервью с генеральным директором “Необходимость перемен диктует время” рабочим заблаговременно разъясняется необходимость непопулярного решения об объединении некоторых цехов с последующим сокращением рабочих и управленческого аппарата. В материале Николая Сенчурова “Цена безответственности” комментируются результаты городской проверки управления рабочего снабжения, которые оказались скандальными. Указывается, что все виновные будут наказаны. Содержится призыв ко всем работникам впредь сообщать о всех фактах нарушений.

Своеобразной формой обратной связи можно считать  возможность подачи рационализаторских предложений. Существует специальное  Бюро рационализаторства и изобретений (БРИЗ), деятельность которого регламентируется специальным положением. В 2004 году было подано 43 рационализаторских предложения, из которых 23 внедрены в производство. Экономия по ним составила около 30 миллионов рублей. Согласно Положению, как рационализаторское рассматривается техническое решение, являющееся новым и полезным для предприятия, предусматривающее изменение конструкции изделия, технологии производства, и применяемой техники, изменение состава материала и т.д. Предложение признаётся полезным, если его использование  позволяет получить экономический, технический и иной положительный эффект. Автором может быть только сотрудник “Азота”. К заявлению должны быть приложены обоснование, чертежи, одобрения начальника цеха и производства. Решение об отклонении должно быть мотивированным. Плановый экономический эффект подсчитывается через месяц после  начала использования рацпредложения. Автор имеет право на вознаграждение. Общая сумма выплачиваемого вознаграждения должна не превышать 50 тысяч рублей. По предложениям, не дающим экономического эффекта, вознаграждение составляет 150 рублей. Авторское вознаграждение рассчитывается по нижеприведённой таблице в зависимости от суммы годовой экономии.

 

Сумма годовой  экономии (тыс.руб. в год)	Авторское вознаграждение (тыс.руб.)
1	15%
1-5	10%+0,05
5-50	7%+0,2
50-100	5%+3
100-500	4%+4
500-1000	3,5%+6,5
Более 1000	2,5%+16,5 но не более  50

 

Ставки вознаграждения, на мой взгляд, должны быть увеличены. За рацпредложения с ежегодным экономическим  эффектом в 100000 рублей автор получает единовременно всего 8 тысяч рублей, да и то выплаты могут быть растянуты на 4 месяца. Если ежегодный экономический эффект будет, например, 5 миллионов, то вы в любом случае не получите больше 50 тысяч, то есть всего 1% годовой экономии. В такой ситуации может возникнуть соблазн продать предложение конкурентам. Таким образом, несмотря на наличие механизма подачи рацпредложений и их принятия, экономическая мотивация у сотрудников предприятия недостаточная.

На предприятии созданы  мотивационные факторы поощрения  и наказания. Около 1500 ветеранов предприятия получают ежемесячную надбавку к пенсии в размере 320 рублей. 22 человека, внесших наиболее значительный вклад в развитие завода, получают ежемесячную добавку в размере 1000 рублей.

Денежными призами и  почётными грамотами заканчиваются конкурсы профмастерства, например, конкурс среди уполномоченных по охране труда.

Работники по положительной  характеристике руководства могут  получить льготные путёвки на курорты  Сибири и России. Так, за прошлый  год 200 работников отдохнули на озере  Шира, в Белокурихе. В санатории Берёзово, который работает круглый год, ежегодно отдыхает 2500  человек.

Центр Обучения кадров –  основа для повышения квалификации работников завода. От квалификации прямо  зависит твоё положение на служебной  лестнице. Многие работающие на заводе выпускники техникумов заочно получают высшее образование. ПУ №3 ежегодно выпускает 120-140 работников для химической промышленности. Разработана модель компетентного специалиста, способного ориентироваться в научно-технической информации.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Заключение.

Внутрикорпоративный ПР – важная сфера деятельности современного предприятия. От того, какими будут отношения  между сотрудниками и руководством, зависит во многом успех предприятия. Важно чувство психологической  комфортности, удовлетворённости людей от своей работы.

Средства внутренних коммуникаций, их организация, и сама непосредственная коммуникация не являются самоцелью внутреннего ПР. Его  целью является построение внутрикорпоративной  культуры, отвечающей современным требованиям. Просто коммуникация может быть пустой, а может быть продуманной и работающей на цели, которые перед ней стоят.

КОАО “Азот” успешно  работает в направлении формирования корпоративной культуры. Эта деятельность осложняется недостатком средств, гигантскими размерами предприятия. Тем не менее, работа идёт.

Рекомендации предприятию:

• Более широкое использование непосредственных форм коммуникации руководства и сотрудников.
• Постановка перед многотиражной газетой второй цели – создание широкой обратной связи.
• Оценка качества газеты не только по критерию своевременности выхода, но и по достижению стоящих перед ней задач.
• Усиление экономических мотиваторов работы персонала.
• Выработка и оформление чёткой корпоративной идеологии в виде специального документа.
• Системная плановая работа по формированию корпоративной культуры.

 

Список литературы:

• Алёшина И. Паблик Рилейшнз для менеджеров и маркетеров. М. 1997.С.115 – 133.
• Джефкинс Ф.  Ядин Д. Паблик Рилейшнз. М. 2003. С.144-154, 198-210.
• Настольная энциклопедия Public Relations. М. 2003. С.101-112.
• Невзлин Л.Б. “Паблик Рилейшнз”: кому это нужно? М.1993. С.101-120
• Паблик Рилейшнз. Связи с общественностью в сфере бизнеса. М. 1999. С.166-210.
• Тульчинский Г.Л. PR фирмы: технологии и эффективность. СПб. 2001.С.72-87, 181-191.
• Чумиков А.Н. Связи с общественностью. М. 2001.С.55-80.