Организационные патологии

Содержание:

1. Введение                                                                 стр.3

2. Понятие организационной патологии                      стр.4-5

3. Виды организационных патологий и 

причины возникновения                                          стр.6-18

4. Заключение                                                             стр.19

5. Список использованной литературы                        стр.20

Введение

Не  бывает совсем здоровых людей, или людей, которые не болеют. Если сравнить организацию с организмом, то следует признать, что не бывает и совсем здоровых организаций, но проявляются такие «болезни» по разному.

Организационная патология - устойчивое нарушение оптимального функционирования организаций, дисфункция организаций. Проявляется в отклонении от целей, стагнации, отклоняющемся служебном поведении членов и т. п. Организационная патология — это нарушение равновесия, либо какое-то расхождение с идеалом. Во многом организационные патологии связаны с проблемой построения оптимальной организационной структуры, т.е. разумного сочетания иерархического и демократического принципа.

Актуальность  контрольной работы заключается  в том, что любая организация сродни организму: она живет своей жизнью, развивается, взрослеет, стареет. И как у любого организма, у нее случаются «болезни», ведущие к нарушению ее функционирования. И пока существуют организации, будут существовать «болезни», то есть организационные патологии.

Объект  данной контрольной работы - организационные  патологии.

Предмет – виды организационных патологий  и причины возникновения.

Цель  контрольной работы – рассмотреть  организационные патологии с  точки зрения социологии организаций.

Задачи:

1) дать определение понятию «патология  организации»;

2) выделить виды организационных патологий и причины их возникновения и проявления.

Понятие организационной  патологии

Организацио́нная патоло́гия — устойчивое нарушение оптимального функционирования и развития организации, неспособность её элементов выполнять заданные функции.

Термин «организационная патология» был впервые введен польской исследовательницей Я. Станишкис в 1972 г. при анализе организационных  структур.

Некоторые исследователи  дают понятие организационной патологии, близкое к медицинскому термину, -- как отклонение от нормы. Проявляется она в отходе от целей, стагнации, отклоняющемся служебном поведении членов организации и т.п.  Применение такого подхода осложняется тем, что четкого определения нормы не существует. Более того, организационную норму сформулировать чрезвычайно сложно из-за многообразия форм организаций. Поэтому все чаще используется определение организационной патологии как дисфункции. Под ней понимается сбой в выполнении какой-либо функции либо устойчивое недостижение целей организации. Дисфункцией может также считаться достижение целей, но с существенно большими затратами времени, сил и средств по сравнению с запланированным уровнем.

Необходимо  отличать организационные патологии  от болезней роста. Последние характерны для всех компаний и являются естественными побочными эффектами развития. Организации обычно сами успешно решают такие проблемы; но если болезнь роста не была преодолена в свое время, из нее может развиться организационная патология.

Кардинальное  отличие патологий от болезней роста состоит в том, что организация самостоятельно не может разрешить проблему патологий. Это связано с трудностями в их выявлении и преодолении. Внешние признаки проявления патологии зачастую воспринимаются как отдельные независимые проблемы. Причем одни проблемы могут быть причинами патологии, другие -- ее следствиями.

Зависимость патологий от многих факторов, их взаимосвязь  с элементами структуры организации  требуют системного подхода в  устранении патологии. В этом и состоит  трудность -- попытка решения проблемы может вызвать сбой в другой части системы и способствовать возникновению новой патологии.

Риски возникновения  патологий усиливаются, и количество их увеличивается при существенном изменении условий работы организации, с появлением новых раздражающих факторов внешней среды. Они приобретают массовый характер в период проведения масштабных экономических преобразований, что обусловливает особую важность данной проблемы.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Виды организационных патологий  и причины возникновения

Господство структуры над функцией. 

Зачастую по мере роста и развития организации  в её структуре появляются новые  подразделения. Однако они не всегда отвечают потребностям компании, то есть не подкреплены рациональными обоснованиями, не вносят должный вклад в её развитие. Структура компании становится все более многообразной и сложной, согласование действий и процессов между подразделениями — все более затруднительным, требующим больше сил и времени. В таком случае речь идет о господстве структуры над функцией. Взаимодействие между между структурными элементами организации усложняется, достижение целей становится более трудоемким процессом, требующим дополнительного времени и материальных затрат.

Есть такой  управленческий инстинкт у многих руководителей: если возникла проблема, нужно создать организацию или подразделение для ее решения. В советское время это было особенно распространено: если плохо с овощами -- образовать Министерство плодоовощной продукции; если неладно с кормами для скота -- рождалось Министерство машиностроения для кормопроизводства и т. д. Министерств и ведомств получалось множество, их приходилось объединять в специализированные бюро Совета Министров, но и этих бюро становилось все больше... Словом, структура разрасталась чудовищно, государство выглядело культуристом.

Эта разновидность оргпатологий проявляется нередко, особенно в крупных организациях. Иногда они и крупными становятся именно этим патологическим способом, когда структура господствует над функцией.

Итак, функция  первична по отношению к структуре. Последняя, вообще, нужна только в той мере и в том виде, в каком она наилучшим образом обеспечивает выполнение функции.

Верный путь предупреждения такой оргпатологий -- избегание чисто структурных  решений организационных проблем  и задач. Стараться там, где только можно, вместо подразделения или организации создавать механизм (типа программы, мотивации, новых приоритетов и т. д.). Структуры тем полезнее, чем меньше в них уровней, т. е. их надо строить «плоскими».

Двойное руководство. 

В случае отсутствия конструктивного взаимодействия провоцирует противоречивость стратегических и оперативных составляющих. Нарушается принцип единоначалия, возможно формирования противодействующих группировок внутри организации.

Стоит отметить, что у одного сотрудника может быть не только два, но и три, и четыре руководителя.

Двойное руководство не всегда плохо, если два  руководителя могут найти общий  язык и четко разграничить зоны своего управления. Как правило, договариваются в случае, если один руководитель является функциональным, другой – административным. При этом функциональный руководитель скорее выступает в роли наставника. 

Автаркия  подразделений. 

Сосредоточение  подразделений на собственном круге  деятельности, внутренних проблемах  на фоне ослабления взаимодействия с другими структурными единицами. Имеется в виду замкнутость отделов, служб и подразделений организации на собственных нуждах и задачах, углубленность деятельности в спектре внутренних проблем. Сопровождается потерей значимых связей, сокрытием информации, затягиванием в разрешении задач разного уровня. Процессы на стыке отделов разваливаются или совсем приостанавливаются. Автократия подразделений приводит к дезинтеграции фирмы, разрушению ее целостности. В такой фирме работники сами признают: «у нас все решают только частные задачи, никого не интересует положение дел в целом». 
Одна из типичнейших патологий отечественного бизнеса: производство даже не представляет, как работает отдел маркетинга, а дистрибуция, как правило, не знает, технологию создания продукта. Или отдел маркетинга создает РОР-материалы, не спросив мнение представителей отдела продаж. Это очень похоже на ситуацию, когда левая рука не знает, что делает правая. 
Эта достаточно опасная патология, с нашей точки зрения, имеет исторические корни. На советских предприятиях все держалось на авторитарных руководителях, которые узурпировали власть, ресурсы и информацию. Достаточно вспомнить лозунги того периода: «Болтун — находка для шпиона» и «Сор из избы не выносить». Таким образом, интерес к событиям и подразделениям других отделов не только не поощрялся, а порой и наказывался. К сожалению, нам до сих пор приходится сталкиваться с подобной тенденцией в отечественных компаниях, где присутствуют «красные командиры» и новый менеджмент. 

Эта патология чаще наблюдается в крупных компаниях с разветвленной организационной структурой. «Лечение» данной патологии может быть таким, как объединение отделов в проектные команды с целью решения какой-либо сложной управленческой задачи, то есть объединение общей идеей.

Иногда  руководители искусственно создают  конкуренцию между отделами, но скорее всего это отделы, работающие в  одном направлении. Например, два  отдела продаж, отвечающих за разные регионы. Здесь автаркия создается искусственно. Стоит отметить, что это может дать серьезный толчок, но как бы отделы не заигрались, и это не пошло во вред организации.

Несовместимость личности с функцией. 

Индивидуальные  способности руководителя  не позволяют ему выполнять качественно функции. К примеру, в одной организации на должность руководителя подразделения, занимающегося взысканием долгов, был назначен бывший Начальник отдела клиентских отношений. Человек ответственный, воспитанный, с чувством такта. Конечно, теоретически он хорошо разобрался в вопросе взыскания долгов, но на практике этот человек совершенно не был готов к подобной работе. Его задачей было обучать сотрудников той деятельности, в которой он сам слабо разбирался. Естественно, что никакого авторитета со стороны подчиненных невозможно было заработать.

Подобная ситуация случается часто тогда, когда на руководящую должность выбирают «из того, что есть». Чтобы избежать подобной ситуации многие компании успешно реализуют стратегию формирования и обучения кадрового резерва менеджеров, либо в такой ситуации, ищут сотрудников со стороны.

Люди подобного  типа могут быть успешны в создании бизнеса и в его обогащении новшествами. Но им противопоказано  заниматься практическим управлением, совмещать учредительство и владение с постом директора. Для них эти  функции следует тщательно разделять, подобрать умелого администратора на текущее управление. Правда, и здесь остается трудность: налаживание отношений собственника с управляющим. Первый будет то и дело стремиться вмешиваться в работу второго, подминать его под себя.

Бюрократия.  

Это особый вид  оргпатологий. Рутина, неразбериха, аппаратность, культ процедур в ущерб целям  и т. п., конечно, имеют прямое отношение  к теме бюрократии, но суть не в этом.

Любая должность  есть стандарт на исполнение. Но это  такой стандарт, который не может не допускать колебания в служебном поведении. Никто не в силах формализовать должность так, чтобы не оставалась некоторая амплитуда колебаний в исполнении тем или иным способом, -- на усмотрение исполнителя, когда тот и другой способ поведения законен и приемлем для организации. Феномен личного усмотрения присущ любой должности. Однако работник может «приватизировать» эту возможность выбора конкретного поведения, использовать названное усмотрение в личных интересах. Прежде всего -- поставить других в одностороннюю зависимость от себя, искусственно приподнять свой статус, усилить свое влияние в организации.

Итак, бюрократизм  присущ не только власти, он возникает  и в горизонтальных отношениях. Его  источник, на наш взгляд, -- эксплуатация «личного усмотрения».

Сказанное здесь  означает, что эта разновидность  оргпатологии, в отличие от предыдущей, неустранима. Лучший способ сопротивления  ей -- прозрачность деятельности, унификация учета и доступность его для  обзора. Сильное средство -- обозначение  порока публично или в узком кругу, т. е. предъявление работнику понимания средой типа его поведения как именно такой формы оргпатологии. А еще более надежный путь -- формирование корпоративной культуры, т. е. объединения персонала вокруг общефирменных целей.

Маятниковые решения. 

Маятниковые решения возникают  тогда, когда подлинная проблема, которая стоит за ними, не опознана или ее не хотят решать. Тогда прибегают к чисто структурным манипуляциям (объединить - разъединить, централизовать - децентрализовать и т.п.). Обычно за маятниковыми решениями стоят какие-то проблемы, которые авторы этих решений не видят или намеренно не замечают.

Дублирование  организационного порядка.

 

Это когда работнику  приказывают делать то, что он и  без того обязан делать согласно положению о его службе или должностной инструкции.

Организационный порядок есть система постоянно  действующих связей, норм, должностей. Он относится к числу наивысших  управленческих ценностей, ибо обеспечивает организации устойчивость, автоматизм функционирования, дает возможность управлять организацией в режиме автопилота. Грамотное управление стремиться максимальное число решений перевести в ранг организационного порядка.

Дублировать его в приказах и распоряжениях - значит разрушать  его. Тогда в сознании работника весь мир его обязанностей делится на обязательные и не очень. К первым он относит те, о которых сверху напоминают, ко вторым - остальные. Но напоминания эти часто случайны, ситуативны. За всеми просчетами подчиненных никакой начальник не уследит. Но зловредный принцип такого разделения, не желая, конечно, того, он этими действиями вводит.

Игнорирование организационного порядка.

 

 Это постоянное нарушение  введенных и целесообразных связей  и норм, принятия решений вопреки  им. Самый распространенный вариант проявления оргпатологии - задания “через голову” нижестоящих руководителей. Нередко от первого руководителя такие воздействия идут и через 2-3 головы.

Почему это  происходит? С одной стороны - самоцентристский стиль руководства со стороны  генерального директора, его стремление замкнуть на себя максимум связей и процессов в организации. С другой - поощряемое им желание нижестоящих руководителей перекладывать на первого руководителя ответственность за собственные действия. Патологичность таких отношений - в подрыве статуса руководителей среднего звена, их собственный потенциал снижается, их указания воспринимаются подчиненными как необязательные.