Организационные патологии

Разрыв  между решением и исполнением. 

Удивительно, как в нашей управленческой культуре относятся к реализации принятых решений. Зачастую руководители организации вдохновляются интересными идеями, как собственными, так и заимствованными из различных источников (литература, тренинги). Проблема возникает в тот момент, когда реализация идей затрудняется проблемами, существующими в организации, либо когда возникает конфликт между представлениями менеджеров о компании, её устройстве, ресурсах и реальном положении дел. Реализация вообще не воспринимается как самостоятельная стадия и технология управленческого процесса. Более того, решения почти не просчитываются на реализуемость. Хотя еще на стадии его выработки и принятия должна выявляться связка с возможностями и трудностями его осуществления: длительность стадии выполнения заданий, соотношение сил, содействующих и противодействующих этому, вероятность искажения, изменения условий и прочее. Между тем осуществляемость управленческих решений есть важнейший показатель управляемости организации. В наших условиях он обычно колеблется около 60%. Но, что особенно характерно, среди причин невыполнения решений одинаковые или вполне сопоставимые объемы приходятся как на низкую исполнительскую дисциплину, так и на пороки, ошибки в самих решениях. Однако 90% руководителей на вопрос о подобных причинах едва ли не все их с ходу относят именно на «исполнительскую дисциплину».

Ситуация, свойственная некоторым топ-менеджерам, – они могут принимать решения, генерировать идеи, но не следят за их осуществлением. Исходя из этого, многие стратегически важные идеи так и  остаются в ящике стола.

Что делать? Писать стратегические планы развития, назначать ответственных исполнителей, вести протоколы всех совещаний.

 

Демотивирующий стиль руководства. 

Суть  его: явное преобладание указаний на упущения сотрудников над оценками их достижений Демотивацию можно обозначить как действие или бездействие работодателя, в результате которого внутреннее желание работать у человека снижается.

Один  из факторов, способствующих развитию демотивации у сотрудников, –  это игнорирование идей и инициатив, отсутствие ощущения достижения, отсутствие результатов, нет личного и профессионального роста, отсутствие признания достижений и результатов со стороны руководства и коллег.

 Дефицит  позитивов! -- так следует диагностировать  характер таких отношений руководства  -- подчинения в организации, систему их мотивации. Показательно, что сами руководители редко считают это патологией и вообще сколько-нибудь значимой проблемой. Так поступали и поступают с ними, так повелось вокруг, они не видели другого. Чувствительность подчиненных к этой стороне отношений их удивляет, но они склонны видеть за жалобами на этот счет любые другие мотивы: недовольство оплатой, физическими условиями труда и пр.

Упущенные возможности  отсюда огромные: безынициативность, неудовлетворенность  сказываются на количестве и качестве труда. Преодоление этого вида оргпатологии связано с развитием культуры и потому требует немалого времени. Процедурно же начать это движение доступно через введение этических стандартов (да, поначалу именно стандартов) в документы, заседания (благодарности за сделанное, просто вежливость, приказы за достижения и т. д.).

Инверсия.

Означает состояние, когда результат управленческого воздействия оказывается противоположным его цели. Кстати, демотивирующий стиль руководства приводит именно к такой патологии, т. е. демотивированные сотрудники осложняют достижение целей.

Стагнация. 

Этот вид  оргпатологии означает неспособность  к проведению изменений, уклонение  от назреваемых нововведений или  неумение их осуществлять. Еще точнее: стагнация есть пассивный риск, который возникает от дефицита изменений, в отличие от активного риска, сопровождающего радикальные обновления.

В ходе оргдиагностики нередко приходится констатировать стагнацию у многих клиентов. Иной раз даже введение в их оборот понятия  «пассивный риск» само по себе настораживает руководителей и побуждает задуматься над опасностями такой неподвижности. Дело в том, что основная проблема нововведений отнюдь не в отсутствии необходимых новшеств, т. е. проектов желаемых состояний. Проблема -- в переходе от исходного состояния к желаемому. А переход этот есть особая технология, о которой мало кто из руководителей имеет представление. И поэтому обычно давят, заставляют. Бывает, получается. Но долго, с перенапряжением сил, конфликтами и увольнениями.

Надо сказать, что разработка технологий изменений в последние десятилетия оказалась в центре внимания многих консультантов и руководителей. Более того, эффективность управления, мотивации, стратегии оцениваются сегодня в развитых странах именно по способности к изменениям, умению вовремя их начинать и быстро проходить переходный этап.

Конфликт. 

Это далеко не всегда патология. Отношения между  производящими и сбытовыми службами, конструкторами и технологами на производстве тоже нередко антагонистичны: одни представляют интересы покупателя, другие ограничены возможностями производства, кто-то стремится к обновлению конструкции выпускаемого изделия, а для других это означает мороку с переналадкой оборудования и т. д. и т. п.

С какого же момента  подобный конфликт становится патологическим? С того, когда этот структурный, позиционный конфликт насыщается личностным содержанием, когда в него вовлекаются индивидуальные, групповые амбиции, предубеждения, негативы во взаимооценках и все прочее, всем нам хорошо известное. Вот тогда много сил уходит на борьбу, сотрудничество оказывается невозможным. Организация разрушается.

 

 

Неуправляемость. 

Имеется в  виду потеря контроля управляющей подсистемы организации над ее управляемой  подсистемой. Конечно, такой контроль никогда не может быть полным. Управляемость возможна лишь в какой-то мере, абсолютной она не бывает. Потому хотя бы, что цели управляемых не тождественны целям управляющих.

Чаще всего  неуправляемость дает о себе знать  в условиях роста организации, появления  у нее новых подразделений, филиалов, увеличения численности и т. п. Тогда руководитель испытывает перегрузку по двум параметрам: непомерный объем информации и неохватное количество подчиненных и отношений с ними.

Другая причина  неуправляемости -- в нарастающих  расхождениях между формальной и неформальной структурами организации, когда руководитель направляет свои воздействия на одну систему связей и норм, а в действие приходит другая, причем совсем непредусмотренным для него образом.

Причиной  неуправляемости бывает также слабая мотивированность персонала на цели фирмы. Тогда люди не заинтересованы в работе и выполняют свои обязанности на нижнем пределе допустимого. В результате общефирменные цели не достигаются, хотя каждый с работой справляется, инструкций не нарушает.

Обеспечить  управляемость -- значит, прежде всего, снять противоречия между ростом и развитием. Иначе говоря, успевать с изменениями в методах управления, стимулирования и т. д.

Бессубъектность. 

Возникает тогда, когда от работника ничего не зависит, и он не в состоянии принять свое решение, тем более -- реализовать его. То есть он -- не субъект в своей деятельности, в организации. Это старая наша болезнь.

И сейчас бессубъектность  работников оборачивается для фирм слабой инициативностью, неподвижностью, безразличием персонала. Хотя ставка на сугубую исполнительность глубоко укоренилась у нас и в частных, и государственных организациях.

Нередко бывает, что на предпринимательскую по сути должность берут человека с психологией  служащего, а на должность служащего хотят усадить явного предпринимателя. Тут серьезная дилемма: служащий будет лоялен и дисциплинирован, но - малоэффективен. Предприниматель будет весьма успешен, но однажды он скажет: спасибо за все, но теперь я начну собственное дело.

Так что определение меры субъектности, уровня субъективации конкретного работника -- трудная задача.

Клика. 

Проявляется как удовлетворение собственных  интересов сотрудниками компании в  ущерб её интересам и целям  за счет ее ресурсов. Зачастую патология  связана с развитием собственного бизнеса на базе имеющейся компании с использованием её оборудования, кадров, клиентуры.

Иногда явление  клики возникает противозаконно. К примеру, намеренное доведение  предприятия до банкротства с  определенной выгодой для некоторых  руководителей. Чаще же Уголовный кодекс ни при чем. Вот пример. В любой области есть статистическое управление, которое обязано заниматься сбором анализа определенной информации. Но вот в областной администрации создается и аналитический отдел, со штатом 18 человек, который тоже обязывается собирать и анализировать такую же информацию. Зачем такое дублирование? Оказывается, бывший заместитель губернатора, остававшийся на время без поста до очередных выборов главы области, был на время пристроен на престижную должность, чтобы пересидеть до подходящего предложения. Чистый случай клики. В ущерб областному бюджету, ради корыстных интересов одного человека с частью его прежней команды. Подобные структурные подделки настолько распространены, что даже ничего предосудительного тут часто не заметно.

Преодолению этого вида оргпатологии, видимо, может  лучше всего способствовать введение понятия «клика» в управленческий оборот с предложенным здесь содержанием. А существующее понятие требует  своей идентификации, напрашивается  на применение.

Преобладание личных отношений  над служебными.

Возникает при включении в организацию  родственных и дружественных  отношений, когда руководитель вынужден принимать решение на основе не только параметров дела, а и характеристик  родственно дружественных отношений. В такие организации люди приходят на работу зачастую пообщаться, атмосфера в большинстве случаев теплая, бизнес как таковой уходит на второй план. Однако отношения между руководителями и подчиненными, между сотрудниками не могут быть полностью равномерными. Управление в организации требует подчинения и ориентации на результат для клиента, а не ориентации на процесс общения. 
К сожалению, чем более человечен руководитель, чем более он открыт персоналу, тем с большей степенью вероятности мы встретим в его организации «загородный клуб». Важность результатов довольно часто декларируется, но на деле руководитель может не увольнять некомпетентного сотрудника, иногда даже выполняя работу за него, уповая, что они с этим человеком начинали, он ему доверяет и т. д. 
Данная патология характерна также для организаций, где работает много родственников, друзей, чьих-то протеже. В принципе, нет ничего плохого в том, чтобы в бизнесе были задействованы родственники, в том случае, если компания себя позиционирует как семейный бизнес и это совпадает с ее целями и стратегией. Если же сотрудник занимает определенную должность не в силу своего профессионализма, а в силу родственных отношений, и таких сотрудников много, то, безусловно, это патология. 

 
Рассеивание целей. 

Предположим, что у вашей организации есть генеральная цель. Правда, обычно диагностика показывает как раз неблагополучие именно с целями организации: они сформулированы очень неопределенно, руководители высшего уровня трактуют их по-разному, а иногда продуманной системы целей просто не существует. Но здесь предположим, что какая-то цель есть, но достичь ее можно только одним способом — разделить на ряд подцелей, а те, в свою очередь, на следующий ряд подцелей и так далее через все организационные уровни до последнего исполнителя. А если мы условно соберем совокупность целей, как они понимаются на самом нижнем структурном уровне, то исходную, общеорганизационную цель, вероятнее всего, не получим. Разница будет всегда. 
Почему это происходит? Причин существует множество. Во-первых, всегда есть трудности в передаче своих мыслей, желаний интересов от одного человека к другому. И уже здесь появляется некий источник недопонимания. Во-вторых, в коммуникационных каналах встречаются тромбы, вызванные неблагоприятным стилем руководства, конфликтными отношениями между сотрудниками и отделами. В-третьих, на содержание полученных работником целей всегда накладывается его личный интерес, который, конечно же, корректирует содержание этих целей. В-четвертых, многие из этих целей разделяются по подразделениям, а каждое подразделение склонно рассматривать их как единственное главное, вне зависимости от других подразделений и целей фирмы (см. автократия подразделений). 
Рассогласование целей есть одним из наиболее важных факторов, которые приводят к снижению ее управляемости. 
Важно признать, что эта патология присутствует практически во всех организациях, вопрос только в степени ее выраженности. Например, персонал среднего звена на вопрос о целях компании вместо стратегических целей называет миссию и наоборот. В некоторых случаях нам приходилось сталкиваться с тем, что филиал знает свои цели, но хуже ориентируется в общих целях организации. С нашей точки зрения, это не лучшая ситуация, но еще не патология. 
Патология начинается там, где, задавая вопрос о целях собственнику, вы вынуждены выслушивать пространный рассказ, во время которого уже после первых 10 минут становится понятно: это как раз и есть та ситуация, когда «я хочу» и «я могу» — абсолютно разные вещи, потому что целей как таковых нет, а есть мечты и галлюцинации. Отсюда и сам собственник, и персонал пребывают в иллюзиях относительно своего места на рынке и качества своей продукции. Таким образом, данная патология состоит из двух частей: рассеивание целей на уровне собственников (особенно, если есть несколько учредителей) и на уровне персонала. По нашему мнению, в первом случае ситуация сложнее. 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Заключение

Организационная патология— понятие, часто употребляемое в концепциях общей теории и социологии организаций, а также в практике управленческого консультирования. Патология рассматривается как фактор, вызывающий в организационной системе значительное отклонение от нормы с негативными последствиями для ее выживания, функционирования и развития. Отклонения от нормы определяются на основе соотнесения реальности с исходными концептуальными моделями, содержащими требования, принципы, императивы, подлежащие выполнению, либо с принятыми в культуре ценностными представлениями и идеалами. Отклонениями могут быть сбои, возникающие при функционировании или развитии организации и ее подсистем, а также в сфере выживания и целедостижения. В некоторых концепциях развития организации понятия «патология» и «дисфункция» рассматриваются как синонимы, то есть как определенное отклонение. В то же время в организационной теории понятие дисфункции приобрело специфический смысл и выражает отклонение от нормы как нежелательный, но неизбежный побочный эффект действий, дающий в целом позитивный результат. Безусловно, в каждой организации существуют такие патологии; в каких-то - по одной, а в каких- то – сразу несколько. Можно привести несколько способов противодействия организационным патологиям:

Унификация  данных, введение элементов управленческого  учета ; Пересмотр порядка осуществления  процедур; Перераспределение персонала  в соответствии с его функциональным предназначением и потребностями  организации; Снижение уровня централизации; Введение оптимального уровня контроля; Делегирование полномочий, разделение функций; Пересмотр организационного порядка; Формирование, либо совершенствование системы корпоративной культуры ; Формирование, совершенствование системы мотивации сотрудников; Введение этических стандартов, поощрений и благодарностей.

Но  не от любой патологии в организации  можно избавиться (бюрократия), и  не с каждой нужно бороться (конфликт). Поэтому, можно сказать, что пока что, патология – часть организационной структуры, присущая каждой организации без исключения. Каждая организация по своему уникальна. Возможно, благодаря и набору патологий в том числе.

Список использованной литературы

 

1. Акимов Т.А. Теория организации. – М.: Юнити, 2003. – 107 с.

2. Кравченко А.И. - Организационная патология