Организация контроллинга на предприятии» на примере ОАО «автоВАЗ»

              2.2 Формирование системы контроллинга в организации

Контроллинг, являясь концепцией системного управления, в целях обеспечения долгосрочного эффективного функционирования предприятия организуется, как правило, там, где управление находится в кризисе либо хозяйственная деятельность не удовлетворяет современным требованиям и требованиям рынка.

Факторы, являющиеся основанием – побудительным мотивом  для создания системы контроллинга в организации:

·  ухудшение в сравнении с подобным предприятиями экономических показателей;

·  появление новых или изменение целей в сложившиеся условиях функционирования;

·  отсутствие согласований целей;

·  устаревшие методы планирования, калькуляция и анализа, не удовлетворяющие менеджменту предприятия;

·  отсутствие методик учета и анализа, несоответствие требованиям как основы для отслеживания деятельности и принятия управленческих решений;

·  дублирование или отсутствие некоторых функций, наличие конфликтных ситуаций при их выполнении.

При наличии  одного или нескольких вышеперечисленных  факторов чаще всего имеет место  ряд предпосылок внедрения системы  контроллинга по направлениям : организация, продукция, закупки, персонал, оборудование, система информационного обеспечения и отчетность.

Организация:

·  плохое представление об организационной структуре предприятия абсолютно большинства работников, в том числе и руководителей предприятия;

·  сложная, многоступенчатая система подчинения, имеющая противоречия;

·  отсутствие четко определенных областей и уровней компетенции и ответственности руководителей;

·  перегруженность отдельных подразделений;

Продукция:

·  устаревшие модели продукции;

·  несоответствие требованиям современных отечественных и зарубежных рынков по качеству исполнения, дизайну и другим потребительским свойствам;

·  плохие перспективы выпускаемой продукции. 

Закупки:

·  низкое качество закупаемых материалов, отсутствие входного контроля;

·  необоснованно большие запасы материалов на складе.

Персонал:

·  восприятие работы как повинности, отстраненность личных интересов сотрудников от результатов деятельности компании;

·  неуверенность сотрудников в завтрашнем дне.

Оборудование:

·  устаревший парк основного оборудования и производственных средств;

·  отсутствие системы планово- предупредительных ремонтов, ремонт при возникновении поломок или выходе из строя. 

Система информационного  обеспечения и  отчетность:

·  отсутствие в отчете пояснительной и аналитической части;

·  заполнение документов у ручную;

·  ограниченность исходной информации, предназначенной для принятия важных решений;

·  недостоверность информации;

·  отсутствие или недостаточность компьютерной поддержки информационного обеспечения;

·  отсутствие системы учета и расчета затрат по носителям и объектам.

          Предметом отдельного анализа является состояние производственного процесса и прохождения заказов в организации. Нередко нет четких правил и порядка приема заказа от клиентов. На вопрос, кто отвечает за прием заказов, нельзя получить однозначного ответа. На предприятиях часто отсутствуют единая система заполнения формуляров и упорядоченный документооборот. Это не позволяет точно сказать, в каком состоянии находится заказ, отсутствует система оперативного управления исполнением заказов. У рабочих мест могут лежать горы заготовок или готовых деталей, что во всех случаях приводит к росту издержек на предприятии в целом. 

               

           2.3 Фазы внедрения контроллинга

           Процесс внедрения начинается с принятия решения о разработке системы контроллинга на предприятии.

           Анализ зарубежной и отечественной практики внедрения контроллинга показывает, что не следует принимать решение о разработке и внедрения системы контроллинга в условиях резкого ухудшения основных показателей деятельности предприятия.

           Благоприятным моментом для начала построения системы контроллинга является появление первых слабых сигналов о возможных рисках для перспективного успешного функционирования предприятия. Речь идет о внутренних, так и внешних по отношению к предприятию сигналах, проявляющихся, как правило, в слабозаметных тенденциях и признаках.

           Немаловажным фактором, который надо обязательно учитывать при выборе момента внедрения системы контроллинга, является наличие у предприятия достаточного количества финансовых и людских ресурсов. Не секрет, что разработка и внедрение системы контроллинга стоит немалых денег, тем более этот процесс реализуется с привлечением внешних консультантов.

           После того как принято решение о разработке системы контроллинга и назначены исполнители, начинается этап формирования инструментальной базы контроллинга. На этой фазе еще рано говорить о начале внедрения контроллинга, правильнее считать это начальным этапом создания службы контроллинга. Создание контроллинга не тождественно созданию системы контроллинга на предприятии в целом [1, 29c].

           Прежде чем внедрять инструменты контроллинга в практику менеджмента, необходимо их разработать и адаптировать к конкретным условиям предприятия. В первую очередь речь идет о разработке следующих инструментов:

·  системы планирования и бюджетирования на предприятии (оперативное и стратегическое планирование);

·  методики расчета маржинальной прибыли по предприятию в целом, отдельным подразделением, продуктам, клиентам и рынкам;

·  методов расчета затрат по видам, местам возникновения и продуктам;

·  системы отчетности, ориентированной на конкретных пользователей внутри предприятия;

·  методики расчета эффективности инвестиций и текущей деятельности предприятия;

·  методики анализа отклонений плановых и фактических показателей и т.п.

            Внедрение контроллинга на предприятии должно быть продемонстрировано контроллерами и должны быть разработаны инструменты внедрения, а также убедить менеджеров в необходимости их применения в практической деятельности.

          Перечислим основные признаки внедрения контроллинга в текущую деятельность предприятия:

·  четкий и ясный язык представления результатов деятельности анализируемых объектов;

·  убедительная для менеджеров предприятия интерпретация результатов деятельности их подразделений;

·  появление у контроллеров определенной независимости и элементов настойчивости в аргументации;

·  проявление со стороны менеджеров дружелюбной и доверительного отношения к контроллерам;

·  готовность к сотрудничеству и коммуникациям.

Как правило, рассматриваемая  фаза внедрения контроллинга протекает достаточно долго: 2-3 года. Продолжительность фазы внедрения и вживания во многом зависит от степени понимания важности и желания со стороны высшего руководства предприятия иметь систему.

Для многих предприятий  наступление фазы в развитии внедрения  контроллинга – вероятная, но еще достаточно отдаленная перспектива. Тем не менее анализ практики контроллинга на ведущих предприятиях индустриально развитых стран Запада позволяет выделить некоторые признаки наступления фазы роста:

·  контроллер выступает в качестве лидера и модератора при формировании рамочных показателей деятельности предприятия на плановый период;

·  контроллеры осваивают новые сферы деятельности на предприятии, например контроллинг распространяется в функциональных подразделениях: возникает контроллинг маркетинга, контроллинг логистики, контроллинг НИР и ОКР и т.п.;

·  налаживается сотрудничество с высшими менеджерами при разработке долгосрочных целей предприятия;

·  в рамках службы контроллинга появлются подразделения стратегического контроллинга.

          Функции, задачи и инструментарий контроллинга постоянно дополняются и совершенствуются в соответствии с изменениями, происходящими во внешней среде. Конечно, на большинстве отечественных предприятий, находящихся на начальных фазах разработки и внедрения контроллинга, задачи последнего сводятся к созданию и апробированию методик учета затрат и результатов в различных аспектах деятельности предприятия. Отдельные предприятия уже практически прошли этап создания системы управленческого учета и находятся в стадии разработки инструментария для планирования и бюджетирования. Однако еще рано говорить о том, что контроллеры на отечественных предприятиях стали равноправными партнерами менеджеров. 

Темпы внедрения контроллинга

            Можно выделить три наиболее распространенных подхода к проведению преобразований в организации: «медленные темпы», «быстрые темпы» и «планируемые темпы».

            Подход к внедрению контроллинга медленными темпами означает небольшие изменения в старой структуре управления с медленным продвижением к поставленной цели. Преимущественно такого подхода заключается прежде всего в отсутствии большого сопротивления проводимым изменениям внутри организации. Основной недостаток – опасность затягивания процесса реорганизации, что может привести в конце концов к полному прекращению внедрения.

           Быстрыми темпами означает интенсивное и решительное изменение старой системы управления. В результате такого подхода возможно быстрое внедрение элементов системы контроллинга.

          Подход, основанный на принципах планирования темпа, дает возможность в определенной степени использовать преимущества рассмотренных выше подходов, а также снизить сопротивление процессу внедрения контроллинга. Укрупненная схема этого подхода (рис.8) иллюстрирует подход к реализации инноваций, основанный на использовании проект – контроллинга.

         Вначале на высшем уровне управления предприятием формируется и принимается концепция системы контроллинга, на основании которой разрабатывается проект внедрения контроллинга. Проект разбирается на ступени, включающие соответствующие этапы и мероприятия по достижению запланированных целей проекта. Обязательна фиксация сроков реализации планов и бюджетов, как на весь проект, так и на его отдельные ступени.

         Результаты, полученные после внедрения контроллинга на 1-й ступени, обсуждаются у руководства предприятия. В случае необходимости вносятся корректировки в содержание, сроки и бюджеты последующих этапов. По ходу реализации проекта могут возникать обстоятельства, требующие корректировки самой концепции системы контроллинга. Аналогичным образом осуществляется управление внедрением системы контроллинга на следующих ступенях проекта.

          Проведенный анализ показал, что разработке и внедрению контроллинга как системы должен предшествовать целый ряд взаимосвязанных последовательных проектов по реорганизации системы управления на предприятии (рис. 9).

          ПРОЕКТ 1 направлен на разработку стратегии предприятия, включая следующие направления:

·  организационную структуру фирмы;

·  информационное обеспечение процессов производства и управления;

·  маркетинг, продукцию и услуги предприятия, новые разработки, закупки, материальные ресурсы, персонал;

·  фиксацию количественно выраженных целей предприятия.

            ПРОЕКТ 2 ориентирован на реорганизацию структуры управления предприятием с учетом выработанной стратегии. В результате проведенных на обследованном предприятии работ принято решение остановиться на дивизиональном принципе организации управления, т.е. выделить центры ответственности.

           ПРОЕКТ 3 должен решить проблему реорганизации системы оперативного планирования и управления, включая разработку и реализацию схемы выполнения заказа – от процедуры приема до контроля отгрузки готовой продукции. В этом проекте одно из центральных мест занимает стандартизация документооборота, без которой невозможно построить единую систему надежного информационного обеспечения, а также обеспечить компьютерную поддержку.