Организация труда исполнителей

Известно, что самым мощным стимулом (т.е. мотивирующим средством) трудового поведения человека является интерес к работе. Чем больше знаний имеет человек, чем выше его квалификация, тем больше он будет стремиться к интересной работе. Удовлетворение будет приносить содержание работы, её процесс, а не только плата за труд. В интересной работе человек самоактуализирует свои способности, реализует свой психологический потенциал.

Факторы, определяющие удовлетворённость работой:

• осознание целей;
• уверенность в себе;
• положительная оценка своих возможностей;
• проявление интереса к работе;
• достижение успеха в работе;
• положительная оценка коллектива и своего места в нём.

В практическом аспекте мотивация рассматривается с точки зрения возможностей управления человеком. Учёт мотивационных особенностей поведения имеет важнейшее значение для таких вопросов, как повышение эффективности организации труда исполнителей.

В работе Ф.В.Герцберга было приведено описание эксперимента по реорганизации работы, чтобы дать служащим большее удовлетворение. Эти исследования навели на мысль, что любую работу необходимо организовать так, чтобы:

• требовалось использование самых разнообразных навыков;
• работа была полезной и сама по себе приносила удовлетворение;
• работа давала служащему значительно большую свободу;
• допускала поддержание необходимой обратной связи для коррекции работы подчинённых;
• обеспечивала возможности непрерывного обучения.

Эти исследования привлекают внимание к соотношению между мотивацией и характером работы. Они свидетельствуют о том, что скучная и монотонная работа создаёт много трудностей, таких как большая текучесть кадров, низкая производительность труда и т.п. Существует три возможных варианта перестройки работы исполнителей, для формирования большего удовлетворения работой.

Чередование работ.

Ряд работ взаимозаменяются через регулярные интервалы между служащими, чтобы снять проблемы чрезмерной повторяемости, утомляемости  от высокоточной работы. Подобное чередование работ не только снижает монотонность, но и содержит возможности для совершенствования.

Расширение работы.

Работу расширяют, чтобы дать работнику больше разнообразных взаимосвязанных задач одного и того же профессионального уровня с целью сокращения монотонности работы.

Обогащение работы.

Обогащение работы расширяет её пределы вертикально, чтобы охватить задания, выполнение которых требует большей квалификации, большей ответственности при принятии решений и большей свободы при проявлении отдельных инициатив.

 

Зарубежный опыт.

 

Судьба любого предприятия в любых условиях решается непосредственно на рабочих местах, участках, в бригадах и группах работников, то есть в первичных производственных звеньях, выполняющих организационные, технологические, вспомогательные, контрольные, транспортные и складские операции, связанные с производством товаров и услуг. В этой связи основной задачей является формирование рабочего нового типа, способного совмещать основные, вспомогательные и управленческие функции, что делает его труд более разнообразным и привлекательным. Такое совмещение достигается в рамках коллективных трудовых процессов при использовании принципа участия членов трудового коллектива в управлении компанией.       

В США, например, при организации таких коллективных трудовых процессов широко используется следующий алгоритм:         

Шаг 1:  Выделение группы с высокой производительностью труда. Работа: Метод номинальной группы (МНГ) - 3 для получения перечня идей, направленных на повышение результативности. Выход: Достижение согласия, ранжирование идей.

Шаг 2:  Группа продолжает обсуждение результатов МНГ. Работа: Формирование состава групп более мелких бригад и определение приоритетных идей на основе МНГ. Выход: Создание бригад.

Шаг 3:  Бригады решают проблемы (анализ вопросов, решений, проектов, внедрения). Работа: Разработка проекта, предложений. Выход: Бригада разрабатывает проект решения.

Шаг 4:  Бригады отчитываются перед группой. Работа: Предложение сообщается группе. Выход: Бригада приобретает навыки формулирования и представления предложений.

Шаг 5:  Совещание руководства для рассмотрения предложений. Работа: Бригада докладывает о предложениях руководству. Выход: Руководство может оценить прогресс в подходе к решению проблем, а также успехи работников.

Шаг 6.  Получение “обратной связи” от руководства. Работа: Руководство сообщает свое решение относительно предложений бригады; обсуждаются вопросы внедрения. Выход: Информация о судьбе предложения; конкретизация плана внедрения.

Шаг 7:  Внедрение. Работа: Выполнение плана внедрения. Выход: Внедрение предложений.

Шаг 8:  Измерение, оценка, обратная связь, составление диаграмм. Работа: Разработка процесса измерения, оценка успеха предложения, обратная связь по результатам.

Шаг 9:  Разработка, проектирование и внедрение системы стимулирования. Работа: Руководство разрабатывает систему стимулирования. Выход: Гордость сотрудников за свою работу (предложения), мотивация продолжается.

Шаг 10:  Оценка, модификация и повторение процесса. Работа: Деятельность бригад улучшается на основе накопленного опыта и продолжается. Выход: Повторная процедура анализа деятельности бригады.

Одним из действенных факторов повышения эффективности коллективных форм организации труда является использование практики их работы на хозяйственном подряде при применении принципа участия в управлении компанией. Патисипативные начала в организации труда (принцип участия) и приведенный выше алгоритм формирования коллективных трудовых процессов, как это описывает Д.Скотт, дали возможность многим фирмам США и Японии:

1) лучше использовать способности  работников;

2) обеспечить более тесное совпадение  целей руководства и работников;

3) сделать более содержательным  труд работников;

4) улучшить коммуникацию, сотрудничество  и координацию между службами;

5) выявить и устранить препятствия  на пути повышения результативности;

6) обеспечить принятие решений  и стимулировать деятельность, основанную  на групповом согласии, в большей  степени, чем на автократическом или консультативном методе принятия решений.

7) повысить квалификацию работников, давая им возможность активно  участвовать в решении проблем  организации;

8) повысить результативность организации  путем стимулирования улучшений  на основе вовлечённости и преданности организации;

9) вовлекать в хозяйственные  отношения все звенья производственной  цепочки: рабочий – бригада –  участок (цех) – предприятие, на основе  хозяйственного подряда.

Патисипативные начала в организации труда и бригадный подряд обусловили переход к изменению порядка планирования и организации деятельности фирм и акционерных компаний. Многие из них теперь планируют свою деятельность на основе следующей модели, представленной на рис. 2. Такая модель обеспечивает так называемую “групповую мудрость”.

В соответствии с этой моделью на уровне управления фирмы (акционерной компании) выполняются лишь те функции, которые нецелесообразно осуществлять в производственных подразделениях среднего (цеха, службы) и низового звеньев (бригадах). Это – стратегическое планирование, маркетинг, финансирование, научно-техническое развитие производства, заключение договоров на получение заказов и поставку сырья.

Руководители среднего звена (цехов и служб) осуществляют практическое планирование, организуют связь и информацию, обеспечивают технологические процессы всеми видами энергии, сырьем, материалами и транспортными средствами.

Рисунок 1. Распределение стратегических, тактических и оперативных функций между различными уровнями управления в патисипативных структурах.

Руководители первичных звеньев (бригад) осуществляют оперативное планирование и организуют взаимодействие исполнителей коллективных трудовых процессов.

Для обеспечения гибкости и выполнения всех видов планирования (стратегического, тактического и оперативного) руководители высшего звена вовлекают работников (специалистов) всех служб и уровней во все виды планирования, а также в поиск способов согласования стратегических задач с тактическими и оперативными, равно как и к разработке мероприятий, обеспечивающих своевременное достижение стратегических целей. Принцип непосредственного участия работников в управлении компанией уже давно стал одним из действенных факторов повышения эффективности и качества работы. «Не рассуждающий» исполнитель уже не представляет интереса для фирм.

Российский опыт.

Результаты нашего российского производства сегодня таковы, каковы применяемые формы его организации и управления. Низкие качество и эффективность форм организации труда и методов управления обуславливают низкий уровень экономической эффективности организации в целом, возникновение трудовых, экономических и социальных конфликтов. В свое время, в шестидесятые годы, в российской экономике обнажились противоречия между уровнем технического развития производства и формами организации труда, заметно упал уровень рентабельности производства. С целью исправления такой экономической ситуации было решено осуществить хозяйственную реформу. Основной задачей, решение которой было в центре предпринимаемой реформы, являлась задача совершенствования взаимодействия общественных, коллективных и личных интересов через приведение производственно-экономических отношений в соответствие с уровнем и характером производительных сил. В качестве инструмента решения данной задачи была выбрана принципиально новая для того времени система планирования и экономического стимулирования, переход на которую осуществлялся путем внедрения в народном хозяйстве полного хозяйственного расчета (хозрасчета). Полный хозрасчет означал перевод на его принципы работы всех структурных ячеек экономики – от производственной бригады до отраслевого управления и Всесоюзного промышленного объединения (ВПО).

Реформу планировалось осуществить в два этапа. На первом – ставилась задача по совершенствованию организации труда и переводу на хозяйственный расчет производственных бригад, цехов и внутризаводских технических служб. На втором этапе планировался перевод на хозяйственный расчет главных отраслевых управлений, Всесоюзных промышленных объединений. Цель второго этапа состояла в том, чтобы превратить административный аппарат, оказывающий непосредственные воздействия на промышленные предприятиями, в неотъемлемую часть такой хозяйственно-экономической системы, которая предусматривала материальную ответственность этого аппарата за все его действия и бездействия при планировании и организации экономической жизни отрасли. Для этого требовалось соединить предприятия и органы их управления в единый производственно-экономический комплекс, чтобы затем на этой основе обеспечить углубление и существенное улучшение практики планирования и экономического стимулирования.

Идеи внутризаводского хозрасчета нашли поддержку в среде первичных трудовых коллективов и уже в первые годы хозяйственной реформы, например, в химической промышленности, производственно-хозяйственная деятельность большинства цехов и бригад строилась на основе принципов хозрасчета. Плановые хозрасчетные задания по объему производства товаров и услуг, себестоимости, качеству продукции, производительности и оплате труда базировались на тщательно разработанных и проверенных временем принципах.

Общие принципы хозрасчета:	Принципы бригадного подряда:
1. Окупаемость и прибыльность.	1. Оптимальность зоны деятельности  бригады и ее звеньев (групп).
2. Хозяйственная самостоятельность.	2. Планирование как самостоятельного  и самоуправляемого подразделения.
3.Ответственность и заинтересованность.	3. Оплата труда и стимулирование по конечному результату.
	4. Оптимальность и стабильность  производственных норм и нормативов.

Трудовое сознание народа сегодня явно деформировано. Большинство людей уже не соизмеряют свой трудовой потенциал с желанием занять более высокую ступень в обществе, улучшить материальное благосостояние. Надо решать проблему “Как лучше организовать общественный труд и использовать его результаты, как больше производить, как повысить трудовую активность”. Основным звеном экономики по-прежнему остаются промышленные предприятия. Именно это основное звено является местом приложения труда человека. И именно только здесь можно добиться необходимого повышения производительности труда и роста экономической эффективности. Но этого можно добиться только при условии создания первичных трудовых коллективов нового типа.

Вывод.

Стратегическое управление исходит из того, что человек составляет основу организации, её сущность и её основное богатство. И от того, в какой мере она сможет задействовать его потенциал, существенно зависит её успех в конкурентной борьбе. С позиций управления нельзя говорить о человеке вообще, так как все люди разные. Люди ведут себя по-разному, у них различные способности, различное отношение к своему делу, к организации, к своим обязанностям, люди имеют различные потребности, их мотивы к деятельности могут существенно отличаться. Наконец, люди по разному воспринимают окружающих их людей и самих себя в этом окружении. Всё это говорит о том, что управление человеком в организации исключительно сложное и ответственное дело. Проблема организации труда сводится не только к взаимодействию человека и менеджера. На любом предприятии человек работает в окружении коллег, товарищей по работе. Он является членом формальных и неформальных групп. И это оказывает на него исключительно большое влияние, либо, помогая более полно раскрываться его потенциалу, либо подавляя его способности и желание работать производительно, с полной отдачей. Группы играют очень важную роль в жизни каждого члена организации. Менеджмент должен учитывать этот факт в построении организации труда и в управлении кадрами. Необходимо рассматривать каждого работника как индивида, обладающего набором определённых характеристик, как специалиста, призванного выполнять определённую работу, как члена группы, выполняющего определённую роль в групповом поведении, и как человека, который учится и меняет своё поведение в соответствии с принципами научения поведению.