Основные методы организационного проектирования

 

 

 

 

 

Курсовая работа

 

По дисциплине «Теория Организации»

На тему: «Основные  методы организационного проектирования»

 

 

 

  

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Выполнил студент:

Преподаватель:  

 

 

  

 

 

  

 

 

 

 

 

 

 

МОСКВА, 2013(14)

 

 

 

 

 

 

Содержание

Введение…………………………………………………………………………...3

Глава 1.) Назначение фирмы, её цели и основные задачи………………....5

1.1.) Определение бизнеса……………………………………………………......5

1.2.) Определение долговременных и краткосрочных целей………………......6

1.3.) Учет интересов вкладчиков компании при целеполагании……………....7

Глава 2.) Структура системы стратегического управления корпорации..9

Глава 3.) Корпорация «Эконика» …………………………………………....15

3.1.) О компании……………………………………………………………........15

3.2.) Свод корпоративных ценностей компании. Миссия и её раскрытие…...16

3.3.) Система стратегического управления корпорации «Эконика»………....18

А) “Во имя цели”………………………………………………………………...18

Б) Процесс стратегического планирования……………………………………20

В) Измеряем эффективность……………………………………………………21

Г) Оцениваем  и исполняем стратегию…………………………………………23

 

Заключение………………………………………………………………………27

 

Список использованной литературы…………………………………………..29

 

 

Введение

Развитие рыночных отношений в современной России, со всей актуальностью, поставило вопрос об осуществлении стратегического менеджмента на всех уровнях экономической деятельности. Поэтому важность разработки системы стратегических целей сегодня не вызывает сомнения на всех уровнях управления хозяйственно-экономической деятельностью предприятия.

Предприятие, работающее в рыночной экономике, подвергается воздействиям внешней среды, в которой, как правило, происходят быстрые изменения, вызванные различными факторами - изменением конъюнктуры, насыщением рынков сбыта, появлением новых товаров (услуг). Происходящие изменения повышают степень неопределенности при принятии решений, а следовательно, увеличивается хозяйственный риск при достижении планируемых результатов. Получается, чем выше неопределенность и динамика изменения внешней среды, тем актуальней для предприятия разработка стратегии развития.

В этих условиях предприятию необходимо иметь ориентиры  движения вперед, т. е. стратегию развития. Отсутствие стратегии приводит к  тому, что каждое структурное подразделение  компании начинает искать свои пути выхода из создавшейся ситуации, не согласованные с общей деятельностью предприятия.

Наличие системы  стратегических целей позволяет осуществить более целенаправленное и взаимоувязанное стратегическое планирование, уменьшающее материальные и финансовые потери при их достижении. Главная задача состоит в том, чтобы перевести организацию из ее настоящего состояния в желаемое руководством будущее состояние.

 

Основной целью  курсовой работы является исследование наиболее распространённых, выверенных практикой и литературе стратегических целей и формирование их в систему на примере корпорации «Эконика».

 На основании  данной цели в работе поставлены  и решены следующие задачи:

 

1. Определить  основные теоретические положения систем стратегических целей.

 

2. Провести анализ стратегических целей на примере корпорации «Эконика» и сформировать их в систему.

 

3. Разработать рекомендации и подвести итоги по проведённой работе.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

1. Назначение  фирмы, её цели и основные задачи

1.1. Определение  бизнеса

 

Корпоративное целеполагание - первый ключевой индикатор  того, как организация видит интересы своих акционеров. Целеполагание определяет бизнес фирмы, основные цели, характеристики и ведущую философию ее.

Целеполагание устанавливает организационный  контекст для будущих стратегических решений.

 

Корпоративное целеуказание содержит три главных компонента: определение бизнеса фирмы, 
- установление ее главных целей, 
-  определение корпоративной философии.

 

 

На целеполагание  и формулировку стратегии влияют разные внешние и внутренние группы (рис.1).

 

Рис.1. Группы, действующие при формировании стратегии фирмы

 

 

 

 

При определении  бизнеса следует ответить на вопросы: 

• Что есть наш бизнес?
• Чем он будет?
• Чем он должен быть?

 

Для компании одиночного бизнеса ответ на вопрос "что есть наш бизнес" предполагает ответы на частные вопросы: 

• Кто будет удовлетворен (какие группы потребителей)? 
  
• Что будет удовлетворено (какие нужды потребителей)? 
  
• Как будут удовлетворены нужды потребителей (искусство или отличительные преимущества)?

 

 

1.2. Определение  долговременных и краткосрочных целей

 

Установление  целей - процесс конверсии назначения бизнеса в специфический ряд  целей. В то же время так начинается необходимый процесс направления  усилий каждой части организации  в соответствующее русло. Цели нужны  для каждого ключевого результата, который менеджер считает важным для достижения успеха. Специфичные ключевые результаты обычно могут включать размер и ранг в отрасли, рост дела, возврат инвестиций, рост дивидендов, размера рынка, репутацию качественной продукции и/или технологического лидерства, способность работать в нестабильной экономике, степень диверсификации, финансовую мощь, обслуживание потребителей, способность конкурировать по стоимости.

Требуются и долговременные, и краткосрочные цели. Долгосрочные цели имеют два назначения: во-первых, они указывают, что надо делать сегодня, чтоб достичь долговременных целей, во-вторых, наличие таких целей толкает менеджера к принятию сегодняшних решений с учетом долгосрочной перспективы. Краткосрочные цели последовательно указывают, какие немедленные и ближайшие результаты должны быть достигнуты. Они показывают, как скорость, которая нужна организации для движения по выбранному пути, так и требуемый уровень действий ("как много и когда" должно быть сделано).

Назначение  и цели организации должны быть измеримыми. Компании, чьи менеджеры устанавливают цели для каждого ключевого результата и затем предпринимают агрессивные действия по достижению того, что следует достигнуть, являются лучшим "кандидатам" в победители, чем компании, чьи менеджеры оперируют надеждами, просьбами и хорошими намерениями. Следует исключить формулировки: "максимизировать прибыль","снизить затраты", "сделать более эффективными", "увеличить продажи".

Для стратегического  мышления важно комплексное установление иерархии целей на всех уровнях руководства сверху донизу. Это обеспечивает для всех менеджеров не только ясность задач, но и реальность их достижения (что обеспечивается участием в процессе менеджеров низких уровней).

 

1.3. Учет  интересов вкладчиков компании  при целеполагании

 

Вкладчики обеспечивают компанию капиталом и вправе ожидать  соответствующей отдачи от инвестиций. Акционеры компании являются ее законными  собственниками. Следовательно, предпочтительной целью большинства корпораций является максимизация доходов акционеров.

 

Вкладчики получают возврат своих капиталов в  двух видах:

• От выплаты дивидендов

 

• От повышения цены капитала при увеличении масштабов рынка (увеличения рыночной цены акций).

 

Лучшим путем  для компании максимизировать доходы акционеров является использование стратегии, максимизирующей собственную скорость возврата инвестиций, что является хорошим индикатором эффективности компании, т.е. чем больше эффективность компании, тем лучше перспективы для акционеров и больше ее способность платить дивиденды. Более того, высокая скорость возврата ведет к увеличению спроса на акции компании.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

2. Структура системы стратегического управления корпорации

 

Под структурой системы стратегического управления корпорацией понимается упорядоченная  совокупность взаимосвязанных элементов, находящихся между собой в устойчивых отношениях, обеспечивающих их функционирование и развитие как единого целого. В частности, для отраслевой корпорации элементами структуры являются отдельные работники, службы и другие звенья аппарата управления, а отношения между ними поддерживаются благодаря связям, которые принято подразделять на горизонтальные и вертикальные.

Горизонтальные  связи носят характер согласования и являются, как правило, одноуровневыми. Вертикальные связи – это связи подчинения, и необходимость в них возникает при иерархичности управления, т. е. при наличии нескольких уровней управления. Кроме того, связи в структуре управления могут носить линейный и функциональный характер.

Линейные связи  отражают движение управленческих решений и информации между так называемыми линейными руководителями, т. е. лицами, полностью отвечающими за деятельность корпорации или ее структурных подразделений. Функциональные связи имеют место по линии движения информации и управленческих решений по тем или иным функциям управления.

В рамках структуры  управления отраслевой корпорации протекает  управленческий процесс (движение информации и принятие управленческих решений), между участниками которого распределены задачи и функции управления, а следовательно – права и ответственность за их выполнение. С этих позиций структуру управления можно рассматривать как форму разделения и кооперации управленческой деятельности, в рамках которой происходит процесс управления, направленный на достижение намеченных целей управления.

Таким образом, структура системы управления включает в себя все цели, распределенные между различными звеньями, связи  между которыми обеспечивают координацию  отдельных действий по их выполнению. Поэтому ее можно рассматривать как обратную сторону характеристики механизма функционирования (как процесса реализации структурных связей системы управления).

Связь структуры  с ключевыми понятиями управления: его целями, функциями, процессом, механизмом функционирования, людьми и их полномочиями – свидетельствует о ее огромном влиянии на все стороны работы корпорации. Именно поэтому менеджеры всех уровней уделяют огромное внимание принципам и методам формирования, выбору типа или комбинации видов структур, изучению тенденций в их построении и оценке их соответствия решаемым целям и задачам.

Многосторонность  содержания структур управления предопределяет множественность принципов их формирования. Прежде всего система должна отражать цели и задачи корпорации, а следовательно, быть подчиненной производству и меняться вместе с происходящими в нем изменениями. Она должна отражать функциональное разделение труда и объем полномочий работников управления; последние определяются политикой, процедурами, правилами и должностными инструкциями и расширяются, как правило, в направлении более высоких уровней управления. При этом полномочия руководителя любого уровня ограничиваются не только внутренними факторами, но и факторами внешней среды, уровнем культуры и ценностными ориентациями общества, принятыми в нем традициями и нормами. Другими словами, структура управления должна соответствовать социально-культурной среде, и при ее построении надо учитывать условия, в которых ей предстоит функционировать. Практически, это означает, что попытки слепо копировать структуры управления, действующие успешно в других корпорациях, обречены на провал, если условия работы различны. Немаловажное значение имеет также реализация принципа соответствия между функциями и полномочиями, с одной стороны, и квалификацией, и уровнем культуры – с другой.

Иерархический тип структуры имеет много  разновидностей, но самой распространенной является линейно-функциональная организация  управления, до сих пор широко используемая во всем мире. Основу линейно-функциональных структур составляет так называемый "шахтный" принцип построения и специализация управленческого процесса по функциональным подсистемам корпорации (маркетинг, производство, исследования и разработки, финансы, персонал и пр.). По каждой из них формируется иерархия служб "Шахта", пронизывающая всю корпорацию сверху донизу (рис.2).

 

Рис. 2. "Шахтная" структура  управления корпорацией.

 

Результаты  работы каждой службы аппарата управления корпорацией оцениваются показателями, характеризующими выполнение ими своих  целей и задач. Например, работа служб, управляющих производством, характеризуется показателями выполнения графика выпуска продукции, затрат ресурсов, производительности труда, использования оборудования и площадей; работу служб по ремонту оборудования оценивают показателями времени простоев и затрат на проведение ремонтных работ и т. д. Соответственно строится и система материального поощрения, ориентированная прежде всего на достижение высоких показателей каждой службы. При этом конечный результат в целом становится как бы второстепенным, так как считается, что все службы в той или иной мере работают на его получение.