Основные методы организационного проектирования

Недостатки  линейно-функциональной структуры  управления на практике усугубляются за счет таких условий хозяйствования, при которых допускается несоответствие между ответственностью и полномочиями у руководителей разных уровней и подразделений; превышаются нормы управляемости, особенно у директоров и их заместителей; формируются нерациональные информационные потоки; чрезмерно централизуется оперативное управление производством; не учитывается специфика работы различных подразделений; отсутствуют необходимые при этом типе структуры нормативные и регламентирующие документы.

Аналогичные характеристики имеет и так называемая линейно-штабная  структура управления, также предусматривающая функциональное разделение управленческого труда в штабных службах разных уровней

(рис. 3).

 

Рис. 3. Линейно-штабная  структура управления корпорацией.

Главная задача линейных руководителей здесь –  координация действий функциональных служб (звеньев) и направление их в русло общих интересов корпорации.

Ключевыми фигурами в управлении корпорациями с дивизиональной структурой становятся не руководители функциональных подразделений, а менеджеры, возглавляющие производственные отделения. Структуризация корпорации по отделениям производится, как правило, по одному из трех критериев: по выпускаемой продукции или предоставляемым услугам (продуктовая специализация), по ориентации на потребителя (потребительская специализация), по обслуживаемым территориям (региональная специализация). Такой подход обеспечивает более тесную связь производства с потребителями, существенно ускоряя его реакцию на изменения, происходящие во внешней среде. В результате расширения границ оперативно-хозяйственной самостоятельности отделения стали рассматриваться как "центры прибыли", активно использующие предоставленную им свободу для повышения эффективности работы. В то же время дивизиональные структуры управления привели к росту иерархичности, т. е. вертикали управления. Они потребовали формирования промежуточных уровней управления для координации работы отделений, групп и т. п. Дублирование функций управления на разных уровнях в конечном счете привело к росту затрат на содержание управленческого аппарата. В самих производственных отделениях управление строится по линейно-функциональному типу, что иллюстрирует (рис.4), на котором представлена типичная для современной крупной корпорации дивизиональная структура управления.

 

Рис. 4. Типовая дивизиональная структура управления крупной корпорации.

Работа по реорганизации  управления крупными объединениями  и организациями продолжался  и в условиях реформы экономической  системы России, обеспечивая, прежде всего, цели повышения прав, ответственности  и самостоятельности входящих в них подразделений.

Главным свойством  систем управления целями корпорации, известных в практике управления как гибкие и адаптивные, является присущая им способность сравнительно легко менять свою форму, приспосабливаться к новым условиям, органически вписываться в систему управления. Эти структуры ориентируются на ускоренную реализацию сложных программ и проектов в рамках крупных организаций и объединений, целых отраслей и регионов.

3 Глава. Корпорация «Эконика»

 

3.1 О  компании

 

За 20 лет работы на российском рынке Корпорация «Эконика» заслужила репутацию динамично развивающегося стратегического холдинга. Сегодня Корпорация развивает несколько направлений бизнеса: обувное, инвестиционно-девелоперское, направление по продаже промышленного и строительного оборудования, а также технический консалтинг.

Сеть обувных  каскетов «Эконика» - одна из крупнейших розничных сетей в России. «Эконика» предлагает модную мужскую и женскую обувь различных стилевых направлений – от строгой классики до молодежного авангарда. Над созданием собственных эксклюзивных коллекций “Alla Pugachova”, “Parmen”, “Aragona”, “De’Marche” трудятся лучшие европейские дизайнеры. Стиль, мода, первоклассное обслуживание и разумные цены - формула конкурентного преимущества обувных салонов «Эконика».

Ключевая компетенция  компании «Эконика-Техно» - развитие рынка  промышленного и строительного  оборудования России. Современные технологии, качественное оборудование, полный цикл профессионального сервиса и  стремление к техническому прогрессу  – стратегические ориентиры развития компании.

«СИТИ-XXI век» - динамично развивающаяся инвестиционно-девелоперская  компания, которая за 10 лет инвестировала  строительство более 50 объектов жилой  недвижимости в различных районах  Москвы и Московской области. Компания инвестирует средства и в строительство объектов социальной инфраструктуры, так, ключевым объектом застройки московского района Строгино стал многофункциональный спортивный комплекс «Янтарь». Широкий выбор конкурентоспособных предложений, высочайшее качество услуг, индивидуальных подход к каждому клиенту – преимущества, отличающие «СИТИ-XXI век» от многих других игроков строительного рынка.

Финансовая  стабильность, прозрачность бизнеса, ответственность  перед обществом и построение уникальной корпоративной культуры – основные принципы управления бизнесом Корпорации «Эконика».

 

3.2 Свод корпоративных ценностей компании. Миссия и её раскрытие

Ядро корпоративной  культуры – это ценности компании, на основе которых вырабатываются нормы  и формы поведения в ней. Именно ценности, разделяемые и декларируемые основателями бизнеса и наиболее авторитетными его представителями, зачастую становятся тем ключевым звеном, от которого зависит сплоченность персонала, формируются нравственные ориентиры, и, следовательно, обеспечивается достижение целей организации. Понимая, что для успешного, устойчивого бизнеса нужна прочная основа – единство взглядов и устремлений всех сотрудников, менеджеры корпорации «Эконика» выявили ценности компании и сформулировали те негласные правила и нормы поведения, которые сложились в холдинге за годы его существования.

Ценности корпорации «Эконика»:

1. Постоянное развитие, совершенствование. Постоянно развиваясь, мы достигаем поставленных целей.  Изменяя и совершенствуя настоящее, мы создаем будущее.
2. Надёжность. Мы ориентированы на долгосрочные отношения, в основе которых лежит доверие и ответственность.
3. Работа в команде. Мы объединяемся в команду, сила которой заключается во взаимной поддержке и уважении мнения каждого. Для достижения лучших результатов мы готовы к самоотдаче и компромиссам.
4. Возрождение традиционных Российских ценностей. Мы стремимся к возрождению духовных ценностей, основанных на человеколюбии, добре и нравственности.

 

Миссия детализирует статус фирмы и обеспечивает направление  и ориентиры для определения целей и стратегий на различных организационных уровнях.

 

Миссия корпорации «Эконика»: Мы создаём новую российскую модель эффективного бизнеса, которая гармонично сочитает передовой мировой опыт и лучшие отечественные традиции предпринимательства и меценатства.

 

Раскрытие миссии:

1. Развиваясь, мы вносим свой вклад в экономическое, культурное и духовное процветание России;

 

2. Мы ориентируем наш бизнес на потребителя, всегда предлагая ему лучшие товары и услуги;

 

3. Мы строим отношения с партнерами на качественно новом уровне, открывая миру Россию, готовую к равноправному и плодотворному сотрудничеству;

 

4. Создавая высокоэффективную команду, мы заботимся о профессиональном и духовном развитии, а также благосостоянии наших сотрудников.

 

 

3.3 Система стратегического управления корпорации «Эконика»

Корпорация  «Эконика» продолжает последовательно  и неуклонно осуществлять развитие системы стратегического управления. Содержание настоящего этапа - совершенствование  процесса стратегического управления на основе сбалансированной системы показателей.

 

А) “Во имя цели”

Процесс стратегического  управления начинается с определения  миссии корпорации и дочерних компаний. На основе миссии формируются генеральная  стратегическая цель и портрет корпорации на долгосрочную перспективу. Миссия, генеральная стратегическая цель и портрет задают главные векторы развития и являются базой для определения долгосрочных стратегических целей корпорации.

Если мы ставим перед собой задачу совершенствования  организации, не уточнив ее целей, мы рискуем предложить лучшие способы выполнения ненужных функций или лучшие пути достижения неудовлетворительных конечных результатов.

Долгосрочные  стратегические цели представлены в  форматах функциональных стратегий: финансовой стратегии, продуктово-маркетинговой стратегии, брендинговой стратегии, кадровой стратегии, IT-стратегии. Функциональные стратегии являются инструментами долгосрочного и среднесрочного стратегического управления.

Уже разработаны  и утверждены продуктово-маркетинговые стратегии дочерних компаний. Готовятся финансовая, брендинговая стратегии, IT-стратегия корпорации.

Долгосрочные  стратегические цели, задаваемые в  составе функциональных стратегий, детализируются и конкретизируются в среднесрочных стратегических целях. Инструментом среднесрочного и краткосрочного стратегического планирования выступает бизнес-план.

В форматы бизнес-планов заложены новые требования к процессу целеполагания. Стратегические цели корпорации, дочерних компаний и подразделений  должны обладать рядом характеристик:

- инновационная  направленность - стратегические цели  определяются так, чтобы при  условии их достижения корпорация  трансформировалась, формулировка  цели содержит описание желаемого положения;

- конкретность  и измеримость - цели формулируются предельно конкретно и измеряются показателем; неизмеримая цель недостижима;

- достижимость - цель должна быть достижимой, чтобы служить повышению эффективности  корпорации. Если цели недостижимы,  то логическая цепочка управления  «корпорация - ДК - подразделение (служба) - сотрудник» разрывается, стремление подразделений к успеху блокируется, а мотивация сотрудников ослабевает;

- напряженность  - цель не является легко достижимой, для ее реализации необходимо  прилагать определенные усилия, обеспечивать поиск и мобилизацию резервов;

- необходимость  и достаточность - стратегические  цели создают необходимые целевые  ориентиры для каждого вида, аспекта  деятельности корпорации, которые  обеспечивают достижение генеральной  стратегической цели «Эконики». В то же время следует избегать излишней детализации и дублирования стратегических целей;

- непротиворечивость - действия и решения, необходимые  для достижения одной цели, не  должны мешать достижению других  целей. 

 

 

 

 

 

Б) Процесс стратегического управления

Новые подходы  использованы и для декомпозиции стратегических целей корпорации по направлениям деятельности, уровням  управления и временным горизонтам.

Декомпозиция  стратегических целей корпорации по направлениям деятельности осуществляется в соответствии с новой группировкой, адекватной условиям функционирования и развития корпорации: финансы; маркетинг; управление, развитие, инновации; развитие персонала; безопасность и риски. Для дочерних компаний выделены следующие направления: финансы; маркетинг; производство; организационное развитие; информационное развитие.

Декомпозиция  стратегических целей по уровням  управления предусматривает обязательное выделение стратегических целей  служб и подразделений корпорации.  В бизнес-планах дочерних компаний - на уровне компании и подразделений (среднесрочные и краткосрочные цели).

Стратегические  цели формируются как система  взаимосвязанных целей, ориентированных  на реализацию миссии и генеральной  стратегической цели корпорации. Достигается  это путем выстраивания «цепочки» взаимосвязанных целей:

- миссия и  стратегические цели корпорации;

- стратегические  цели дочерних компаний;

- стратегические цели подразделений.

Стратегические  цели корпорации конкретизируют и детализируют миссию «Эконики» и направлены на ее реализацию. Миссия ДК способствует реализации миссии корпорации, стратегические цели дочерних компаний конкретизируют и детализируют миссию дочерней компании и стратегические цели корпорации и направлены на их реализацию. Цели подразделений дочерних компаний конкретизируют и детализируют стратегические цели компании и направлены на их реализацию. Таким образом, реализация целей и задач подразделений обеспечивает выполнение стратегических целей и осуществление миссии ДК и корпорации в целом.

В) Измеряем эффективность

Однако для  того, чтобы система стратегического  управления дала ожидаемый результат, недостаточно вербального формулирования целей. Стратегические цели корпорации, дочерних компаний, служб и подразделений  должны измеряться конкретными финансовыми  или нефинансовыми показателями, т.е. необходима система критериев оценки целей. Поэтому в формате бизнес-плана 2005 г. сделан акцент на измеряемость всех стратегических целей корпорации, дочерних компаний, служб и подразделений на основе ключевых показателей эффективности (КПЭ).