Особенности организационной культуры

ГЛАВА 2. АНАЛИЗ МОДЕЛЕЙ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ КУЛЬТУРЫ КАК ИДЕОЛОГИИ УПРАВЛЕНИЯ ВО ВЗАИМОСВЯЗИ С НАЦИОНАЛЬНЫМИ ЧЕРТАМИ

В различных странах с  разными национальными культурами сложились определенные модели управления организациями. Традиционно выделяют американский и японский стиль управления. Однако идеология управления российскими организациями тоже имеет собственные характерные черты. Рассмотрим их поподробнее. 

2.1. Американская модель организационной культуры.

В США фирма функционирует  в социальной атмосфере, проповедующей  равноправие. Соответственно рабочие  здесь являются более мобильными, легко меняют место своей работы в поисках лучших индивидуальных возможностей. В такой обстановке роль управляющих ненадежна и  должна постоянно подтверждаться путем  институционализации иерархической информационной структуры внутри фирмы, и угроза увольнения является важной дисциплинарной мерой для руководителей. С другой стороны, развитие функциональной иерархии, основанной на высокой специализации и четкой классификации трудовых заданий, помогает создать стандартный рынок рабочей силы внутри и вне фирмы и поощряет рабочих быть более мобильными. Эти причинно-следственные связи означают децентрализацию управления персоналом. Менеджеры американской фирмы обладают меньшей свободой в определении индивидуальных ставок заработной платы, которые зависят в основном от штатного расписания (единый уровень оплаты для каждой штатной должности) и выслуги лет. Размер вознаграждения рабочего американской фирмы определяется категорией рабочего места, на которое он назначен. Конечно, существует угроза несправедливого решения при оценке начальником заслуг подчиненного. Но контроль со стороны профсоюза работников предприятия и централизация кадров от службы могут отчасти смягчить этот нежелательный эффект. Во-первых, процедура оценки заслуг формализована и стандартизована отделом кадров с целью гарантировать невозможность принятия необъективного решения отдельным начальником. Во-вторых, средний работник на протяжении своей карьеры оценивается многими различными менеджерами вследствие применения схемы ротации трудовых заданий, как для начальников, так и для подчиненных. В-третьих, многие компании позволяют недовольным работникам обратиться в отдел кадров для перевода их в другой цех. В этом случае отдел кадров может удовлетворить просьбу работника или проверить правильность и объективность оценок его начальника. В-четвертых, репутация менеджера среди подчиненных имеет непосредственное влияние на его собственную карьеру. Другими словами, начальник является предметом неформального встречного наблюдения со стороны подчиненных. Выплаты, зависящие от должности работника, находятся в тесной связи с выплатами, зависящими непосредственно от работника, хотя в принципе определяются по американской схеме оценки трудовых заданий. В дополнение к выплатам по контракту работники получают 25% надбавку за любую сверхурочную работу и дважды в год премии. [2]        Таким образом, американская модель управления отличается упором на личность менеджера, как одну из составляющих успеха всего дела, узкую специализацию и индивидуальную ответственность каждого, жесткой и формальной структурой управления производством и персоналом.

2.2. Японская модель организационной культуры.

Важное значение в японских фирмах придается личным качествам работников и умению “вписаться”  в деятельность группы, а при необходимости возглавить ее. В Японии вообще очень сильна ориентация на коллективные ценности и коллективные методы работы. В понимании японцев коллективизм – такая форма организации, когда можно достичь того, что на основе индивидуальных усилий недостижимо в принципе.

Также для  японских компаний характерно преобладание групповых методов управления, опирающихся на принципы коллективизма. В принятии решений участвуют обычно все, кого они затрагивают; в крупных фирмах это примерно 60 – 80 человек.

Один из вариантов  решения такого метода получил название “ринги”. Его реализация осуществляется в несколько этапов. Сначала руководство  компании совместно с привлеченными  специалистами ставит проблему в  общем виде. Затем она “спускается” в соответствующее подразделение, где над ней начинают работать; обычно речь идет о группе из трех человек, состоящей из самых молодых сотрудников. Последние опрашивают всех заинтересованных и на основании этого анкетирования  говорят несколько вариантов  решения. Затем проекты согласовываются  с исполнителями, в результате чего вырабатывается единый подход к окончательному решению; этот весьма длительный процесс  получил название “нэмваси” –  “обрубание корней”. После этого  производится утверждение документа  на специальном совещании или  конференции и здесь же вырабатываются конкретные направления работы по его  реализации.

Японская  система управления ограничивает мобильность  работников, накрепко привязывает их к фирме и не допускает на рынок  труда. В то же время она характеризуется  высокой степенью конкуренции, сложными процедурами отбора и приема на должности, особенно в крупные компании, ориентацией  на специалистов широкого профиля. [5]

Пожалуй, одной  из наиболее известных черт японского  управления является система пожизненного найма работников, практикуемая преимущественно крупными фирмами. Раз в год, обычно весной, частные компании и государственные организации набирают партии выпускников учебных заведений – по традиции одних и тех же. Часто количество приглашенных на работу больше числа вакансий, но это позволяет потом отбирать и продвигать лучших. Принятым предоставляются все возможности служебного роста, и человека обычно при этом не увольняют до выхода на пенсию, если он не совершил преступления или тяжкого проступка. Японцы очень боятся потерять работу, т.к. в такую же по рангу фирму или государственное учреждение уволенных никогда не примут. Это обстоятельство резко усиливает конкуренцию среди служащих и кадровых рабочих, повышает покорность руководству и снижает уровень претензий к нему.

Уход на пенсию в японских фирмах обычно происходит в 55 лет, но для высших управляющих  делаются исключения. Кроме того, последние  могут продолжать активную деятельность на новых должностях или как временные  работники.

Сегодня, вследствие резкого постарения населения и  увеличения доли старших возрастов, пожизненный найм становится невыгодным, т.к. растет доля работников, претендующих на высокую заработную плату. Но поскольку  он полезен компании, то сохраняется  в модифицированном виде, “привязывая” к ней работника и обеспечивая  сохранение внутреннего мира в ней. Поэтому, помимо традиционного индивидуального  пожизненного найма, развитие получили и другие формы трудовых отношений:

• обычный найм, практикуемый всеми компаниями;
• повторный найм ранее уволенных работников на худших условиях;
• временный найм;
• найм на неполную неделю;
• краткосрочный найм на подсобные работы – система “арбайто”;
• пожизненный найм с переводом на другие предприятия с менее привлекательными условиями труда;
• система “обязательного набора”, когда работнику через 5 – 7 лет предлагается в обязательном порядке перейти на другое предприятие компании;
• групповой пожизненный найм на условиях, описанных в предыдущем случае, но без ответственности перед каждым работником в отдельности. [7]

Многие годы система оплаты труда и поощрений  работников японских фирм была ориентирована, прежде всего, на выслугу лет, а уже во вторую – на качество работы. Но в последние годы все больше начинает учитываться уровень квалификации, профессиональная подготовка, результаты труда. В итоге складываются два подхода к его оплате. Первый подход основывается исключительно на результатах; второй является комбинированным, в рамках которого вознаграждение состоит из трех частей основного оклада, надбавок и специальных выплат.

Основной  оклад определяется возрастом, стажем работы в фирме, личными качествами, семейным положением, профессиональной подготовкой; он примерно одинаков у  всех работников одного “призыва”.

К надбавкам, стимулирующим личный вклад, относятся  оплата сверхурочных, доплата за повышенную производительность труда, премии по итогам года, бонусы – обычно полугодовые  выплаты, составляющие для всех одинаковый процент заработка и призванные формировать чувство преданности  компании. В сумме эти выплаты  могут в несколько раз превышать  основной оклад. Понятно, что снизить  эффективность своей работы без  риска потери этих средств никто  не решится.

Специальные выплаты предназначены обычно на социальные нужды – оплату жилья, медицинское обслуживание, транспортные расходы, часть из них которых  являются обязательными. В целом  они составляют около 20% фонда заработной платы.

Разрыв в  оплате труда различных категорий  работников в Японии меньше, чем  в других странах, а привилегии существуют только у работников высшего ранга.

Собственно  говоря, во многих случаях пенсии как  таковой не выплачивается, а единовременно  выдается 5 – 6 годовых окладов, которые  можно положить в банк и жить на проценты, практически не снижая степень  удовлетворения своих потребностей.

Японские  фирмы ориентируются обычно на внутреннюю подготовку и переподготовку кадров, поэтому предпочитают брать на работу специалистов широкого профиля с  университетским образованием, чтобы  затем делать из них то, что им нужно.

Процесс переподготовки и повышения квалификации идет постоянно, в соответствии с планом развития карьеры, которым обладает каждый сотрудник. Обучение ориентировано на восполнение  пробелов в занятиях и опыте, освоение смежных областей деятельности. Это  особенно важно для менеджеров, поскольку  в Японии отсутствует специальное  управленческое образование, а высшие руководители редко приглашаются со стороны. Если это и происходит, предпочтение отдается практикам. Доля ученых в руководстве  японских фирм составляет всего 3%, в  то время как в США – 20%.

Подготовка  и переподготовка различных категорий  управленческого персонала, технических  специалистов и производственных рабочих  обычно происходит взаимосвязано, по единым коллективным программам, что помогает людям легче продвигаться по службе и занимать более высокие должности. Тяжелее всех при этом приходится инженерно-техническим работникам, которым иногда приходится тратить  на повышение квалификации от 5 до 15 часов в неделю.

Но и индивидуальному  развитию работников японский менеджмент уделяет значительное внимание. Сотрудников  многих фирм, например, специально учат преодолевать стеснительность при  выполнении заданий руководства.

Универсальный характер подготовки позволяет работникам японских фирм трудиться на различных  должностях одного уровня, чему дополнительно способствует обязательная практика “горизонтальных перемещений”. Такие перемещения не только помогают лучше познать фирму, освоить новые специальности, познакомиться с новыми людьми, но и обеспечить кратковременные потребности в рабочей силе за счет внутреннего перераспределения трудовых ресурсов. В то же время японские фирмы ориентируются не просто на подготовку специалистов, обладающих определенной квалификацией и знаниями, а сотрудников, которым привиты определенные моральные качества и стандарты поведения.

Выбор решения  при этом осуществляется по всеобщему  согласию, что, как считается, должно обеспечить его эффективное выполнение. В процессе подготовки проекта учитывается  весь спектр мнений по проблеме и считается, что отмахнуться даже от самого на первый взгляд незначительного –  непозволительная роскошь. Вообще в  Японии “Ринги” относят к разновидности  управленческой философии, которая  проповедует предусмотрительность, осторожность, коллективную ответственность.

В японских фирмах создана весьма гибкая система управления качеством, в рамках которой 85% ответственности за последнее возлагается на рядовых исполнителей и лишь 15% - на линейных руководителей. Она нацелена на предотвращение совместными усилиями возможностей появления брака по всей технологической цепочке, а не на его выявление и исправление. Важнейшим элементом этой системы являются кружки по контролю качества. [8]

Таким образом, можно выделить основные черты японского подхода к управлению:

1. традиции и патернализм;
2. личные качества работников и их отношения в коллективе;
3. групповые методы управления;
4. гибкая система управления качеством;
5. система пожизненного найма работников;
6. система оплаты труда;
7. ориентация на внутреннюю подготовку и переподготовку кадров.

2.3. Российская модель организационной культуры.

От Азии Россия впитала  форму группового мышления – группизм, а от Европы – индивидуализм с  присущим ему мировоззрением. Группизм и индивидуализм – два фундаментальных  качества, составляющие основу русского менталитета. Причем они входят в  противоречие между собой в силу полярности их основ. Их соотношение  в ходе исторического развития не было постоянным. В дореволюционные  времена общинные традиции были определяющими. В ходе столыпинских реформ произошел  скачок в развитии индивидуализма. После революции 1917г. тенденция развития коллективизма вновь стала определяющей в динамике ментальности. В таких  условиях индивид мог паразитировать за счет коллектива, искать не тяжелую, но хорошо оплачиваемую работу, хитрить, изворачиваться, что было хорошо известно в советское время. Но борьба с  ним оказалась безуспешной. Ментальность нельзя искоренить, ее можно лишь использовать в интересах личности, коллектива и общества. [6]      Наоборот, люди пропитанные духом коллективизма, верой в светлые идеалы, работали ради общества, ради коллектива. В итоге они оказывались жертвой развивающегося индивидуализма, их менталитет трансформировался. Человек, понявший бесполезность своих усилий, начинал лениться, превращался в «винтик». Подобная психология сформировалась в 60-е годы и нашла отражение в теории «Х» Мак Грегора. Она оказалась особенно актуальной для нашей страны, где объектом управления стал работник безынициативный. Инициатива стала наказуема, а ее «виновники» наталкивались на недоброжелательное к себе отношение, которое вызывалось самим фактом проявления несанкционированной свыше самостоятельности.          Таким образом, и индивидуализм, и коллективизм приходили в противоречие с традициями командной экономики. Последняя явилась одной из важнейших причин неэффективности советской системы.    В настоящее время дуализм русского менталитета, его противоречивость, перешли на качественно иной уровень. Наблюдается новая волна роста индивидуализма, с одной стороны, и стирания общинных традиций, с другой. Однако дуализм был и остается главной чертой отечественной ментальности. Это и дает возможность определить его место по отношению к американскому и японскому менталитету. Если считать американский индивидуализм и основанный на нем менеджмент одной крайней точкой, а японский, базирующийся на психологии группизма, другой, то Россия с её двойственностью должна занимать промежуточное между этими двумя точками положение. [4]       Таким образом, в организационной культуре данных стран выявлены существенные различия. Для их наглядного рассмотрения мы сравнили организационные культуры в табл.1.