Преимущества и недостатки различных организационных структур управления

5. Внутренний обмен услугами. Каждое подразделение и поставляет, и потребляет услуги. Подразделения, отделы, секции имеют реальные возможности для того, чтобы действовать по-своему усмотрению.

6. Гибкие механизмы вознаграждения. Понятие «вознаграждение» рассматривается шире, чем оплата труда. Все работники вовлечены в процесс определения оптимальных форм вознаграждения. Главный принцип определения вознаграждения — вклад работника в общие результаты деятельности организации.

7. Структура, предоставляющая работникам возможности. Подразделения и другие <границы> элементов организации рассматриваются скорее как временная структура, которую при необходимости можно изменить. Должности и роли в организации распределены таким образом, что создаются условия для экспериментов и роста. Организация имеет свод регламентов и процедур, хотя они и не имеют определяющего значения и всегда могут быть изменены после соответствующего обсуждения.

8. Постоянное «сканирование» окружающей среды. В обязанности каждого работника входит сбор информации для организации о том, что делается за ее пределами. На каждом собрании работников рассматриваются события, происходящие в ее бизнес-окружении.

9. Совместные проекты организации и связанных групп. Организации выстраивает партнерские отношения с поставщиками и потребителями услуг. Организация выступает инициатором в осуществлении совместных проектов с потребителями, поставщиками, не упуская возможности совместного обучения.

10. Климат, способствующий обучению. Главный принцип работы для каждого работника организации — всегда стремиться к изучению и совершенствованию того, что делаешь. Каждый работник имеет право на ошибку. Работники располагают временем, чтобы обсуждать и анализировать практику, учиться на собственном опыте.

11. Постоянное саморазвитие каждого сотрудника. На каждого работника выделяется определенный бюджет для его саморазвития; он самостоятельно выбирает необходимые для себя темы. В организации поощряется умение брать на себя ответственность. Индивидуальные потребности в обучении каждого работника — центральное звено планирования его карьеры.

Люди учатся всю жизнь. 20% своих знаний (но не опыта) они получают через формальное индивидуальное обучение (вузы, курсы повышения квалификации, различные семинары, тренинги и т. д.). Остальные 80% знаний и, самое главное, опыт они получают через неформальное обучение на рабочем месте, а также при взаимодействии с другими людьми и организациями (совещания, конференции, командировки и т. п.).

Некоторые организации, осознавая, что все-таки основная часть индивидуального обучения происходит по неформальным каналам, т.е. на рабочем месте, модифицируют подход к формальному обучению, разрабатывая программы обучения своих сотрудников и реализуя их на самом предприятии (приглашают преподавателей вузов, организуют тренинги, проводят учебу силами своих сотрудников и т.д.). Таким образом, признаются приоритет и эффективность инвестиций в людей, поскольку руководители понимают, что именно сотрудники являются нематериальным активом организации.

Хотя инвестиции в человеческий потенциал связаны с риском потери средств в случае увольнения сотрудников, они целесообразны по следующим соображениям:

· развитие персонала создает предпосылки для сохранения и повышения организации в условиях растущего динамизма хозяйственной деятельности;

· на рынке рабочей силы организация не всегда может найти сотрудников определенных профессий и уровня квалификации;

· применение новых, в т. ч. информационных технологий, неизбежно связано с обучением персонала работе с новой техникой, и инвестиции в развитие персонала становятся необходимыми;

· предпринимательская культура переживает этап переоценки ценностей.

Помимо специального обучения сотрудников, организации должны содействовать развитию у них творческого мышления и анализа ситуаций, выходящих за рамки их должностных обязанностей. А это невозможно без непрерывного образовательного процесса, расширяющего интеллектуальный горизонт работников.

Переходя от управления по принципу «субъект управления — объект управления» к самоорганизации, обучающиеся организации становятся самообучающимися. Под обучением традиционно подразумевается накапливание информации по какому-либо вопросу путем формального образования. С точки зрения самообучающейся организации обучение — это получение навыков и умения эффективно использовать теоретические знания на практике. Поэтому для самообучающихся организаций главное — не накапливать знания, а осознанно совершенствовать умение их использовать. Самообучающиеся организации также дают возможность своим сотрудникам практически реализовывать полученные навыки.

Согласно широко распространенному определению, самообучающаяся организация — это организация, работники которой обучаются, изучают и совершенствует сам процесс обучения, а также осознанно изменяют окружающую действительность. Самообучающейся можно назвать организацию, создающую условия для обучения и развития всех работников, организацию, находящуюся в процессе постоянного самосовершенствования и изменяющую таким образом себя и окружающий мир.

Завершая изучение самообучающихся организаций, следует отметить, что их практика позволила выработать определенные принципы:

• обучаться быстрее, чем конкуренты;

• обучаться внутри организации (друг у друга и внутри рабочих групп);

• обучаться за пределами организации (у потребителей и поставщиков);

• обучаться по вертикали (от вершины до основания организации);

• формулировать вопросы, применяя обучение действием;

• прогнозировать будущее, создавать сценарии и обучаться на них;

• применять на практике то, чему научились, и учиться на практике;

• обучаться в областях, где раньше не обучались.

 

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

 

В заключении можно сказать, что результативность управления в значительной мере связана с выбором организационной структуры предприятия.

Структуру можно сравнить с каркасом здания управленческой системы, построенным для того, чтобы все протекающие в ней процессы  осуществлялись своевременно и качественно. Отсюда то внимание, которое руководители организаций уделяют принципам и методам построения структур организации, выбору их типов и  видов, изучению тенденций изменения и оценкам  соответствия задачам организаций.

Совершенство организационной структуры управления во многом зависит  от того, насколько при ее построении соблюдались принципы построения:

1)  Целесообразное   число   звеньев   управления   и   максимальное    сокращение времени прохождения информации от  высшего  руководителя до непосредственного исполнителя;

2)  Четкое  обособление  составных  частей  организационной  структуры (состава ее подразделений, потоков информации и пр.);

3)  Обеспечение  способности  к  быстрой  реакции  на  изменения  в  управляемой системе;

4)  Предоставление  полномочий  на   решение    вопросов   тому   подразделению,

которое располагает наибольшей информацией по данному вопросу;

5)  Приспособление   отдельных   подразделений   аппарата   управления   ко  всей системе  управления  организацией  в  целом  и  к  внешней среде в частности.

Следует  отметить,   что   современное   развитие   информационных  систем  приводит  к  формированию  нового  типа  предприятий,  которые  в  западной  литературе  получили  название  «виртуальных»  компаний  (организаций).  Под  ними  понимают  совокупности  независимых  (чаще  всего  небольших  по  размерам)  предприятий,   являющихся   как   бы   узлами   на  информационной сети, обеспечивающей их  тесное  взаимодействие.  Единство  и целенаправленность  в  работе  этих  фирм   достигаются   благодаря   гибкой электронной связи на базе  информационной  технологии,  которая  пронизывает буквально все сферы их деятельности. Поэтому границы между входящими  в  них организациями   становятся   «прозрачными»,   и   каждая   из   них    может рассматриваться представителем компании в целом.

Таким образом, важнейшая задача управления современным предприятием – использование всех имеющихся возможностей таким образом, чтобы обеспечить эффективное функционирование всей производственной системы, выживание и развитие в условиях жесткой конкурентной борьбы.

 

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ:

 

1. Иванова Т.Ю., Приходько В.И. «Теория  организации», Питер, 2004 г.

2. Мильнер Б.З. «Теория организации», Инфра-М, 1999 г.

3. Алиева В.Г. «Теория организации: учебник», 3-е изд., Экономика, 2006.

4. Лобанова Т.Н. «Банки: организация  и персонал», Питер, 2005 г.

5. Камионский С.А. «Менеджмент в  российском банке. Опыт системного  анализа и управления», 2003 г.

6. Журнал «Управление персоналом»  № 1, 2007г.

7. Журнал «Управление персоналом»  № 5, 2007 г.

8. www.m-economy.ru

9. www.biznes-planirovanie.ru

10. www.e-lib.info.ru

11. www.library.ru

12. www.exsolver.narod.ru

13. www.el.tfi.ru