Принципы осуществления функции организации

Один из известных  примеров строго линейной передачи полномочий – это иерархия военной организации, армии.

Но, разобравшись подробнее, тут же мы можем обнаружить и другой тип полномочий – штабные полномочия, которые впервые были применены Александром Македонским, когда ему потребовалось отделить управление боевыми войсками от планирования боевых действий.

Штабные полномочия –  это право советовать или помогать руководителям, наделенным линейными полномочиями, а также штабному персоналу.¹⁶

Штабные полномочия могут быть очень ограниченными, фактически чисто консультативными, или настолько широкими, что разница между ними и линейными полномочиями практически исчезает.

Можно выделить четыре основные разновидности штабных полномочий:

1) рекомендательные – предполагается, что линейное руководство будет обращаться за консультацией к определенным специалистам, однако решение оно все равно принимает самостоятельно. Таким образом, руководство просто получает рекомендации;

2) обязательного согласования – линейные руководители должны согласовать ситуацию со штабным аппаратом, прежде чем принимать решение и действовать самостоятельно;

3) параллельные полномочия – объем полномочий аппарата расширяется, что дает ему право отклонять решения зависимого от него линейного руководства. Цель параллельных полномочий – система контроля за звеньями линейного руководства и предотвращение грубых ошибок с его стороны;

4) функциональные полномочия  – аппарат, обладающий функциональными  полномочиями, может как предлагать, так и запрещать какие-то действия  в области своей компетенции.

Для реализации штабных  функций и полномочий в организациях формируется штабной (административный) аппарат.¹⁷

В течение многих лет использование штабного аппарата в современных организациях было относительно ограниченным. Но с развитием технологий и внешней среды бизнеса организациям потребовалось большое число разных квалифицированных кадров. На сегодняшний день существует множество типов штабных (административных) аппаратов. Но выделяют три основных типа (в зависимости от функций, которые он выполняет):

1) консультативный – в его обязанности входит консультирование линейного руководства в соответствующих областях знаний. Например, в области права, специальных технологий, повышения квалификации и др.;

2) обслуживающий – наиболее известный пример обслуживающего аппарата – отдел кадров. А также: отдел маркетинговых исследований, финансовый отдел и др. Эти подразделения предоставляют руководителю информацию, необходимую для принятия решений;

3) личный – аппарат, в обязанности которого входит непосредственное обеспечение деятельности руководства. К личному аппарату обычно относятся: секретарь, референт, помощник.

2.4. Принципы делегирования полномочий

Мы рассмотрели, что  представляет собой процесс делегирования  полномочий, для чего оно необходимо и какие бывают полномочия. Теперь прежде чем перейти к рассмотрению самого процесса делегирования, необходимо понять принципы, на которых он базируется.

Это единоначалие, соответствие, достаточность, мотивированность и координация.

Единоначалие означает, что сотрудник должен иметь только одного непосредственного начальника, перед которым он должен нести  ответственность за выполнение порученных ему заданий.

Соответствие означает, что состав и характер полномочий должен соответствовать составу  и характеру задач, поручаемых работнику.

Достаточность означает, что масштабы ответственности не должны превышать индивидуальные возможности сотрудника, то есть нельзя требовать от него больше, чем он может сделать. Отчасти этот принцип связан с принципом соответствия, так как состав и характер полномочий, находящихся в распоряжении сотрудника, в значительной мере определяет весь спектр его возможностей.

Мотивированность является неотъемлемой частью делегирования  полномочий, так как расширение сферы  ответственности сотрудника ведет к увеличению его занятости и должно поощряться. Другое дело, что это поощрение может носить не только материальный характер.¹⁸

Координация. Поскольку  состав полномочий должен соответствовать решаемым задачам, он должен динамически изменяться в соответствии с новыми заданиями.

2.5. Этапы делегирования

А теперь перейдем к рассмотрению того, каким образом производится делегирование полномочий.

Процесс делегирования  носит поэтапный характер и требует  ряда предварительных действий.

Для начала необходимо проанализировать задачу и понять то, что требуется получить в результате ее выполнения.¹⁹

Поняв сущность задачи, можно решить, кому следует поручить ее решение.

При этом если вопрос о  срочности выполнения не стоит, то возможно, более правильным решением будет  поручить ее менее опытному работнику это обеспечит возможность его профессионального роста. Однако недостаточно просто поручить задачу, необходимо также объяснить работнику, какое место занимает его работа в общей иерархии целей организации, поставить крайний срок выполнения порученной задачи, установить стандарты качества, по которым будет оцениваться ее выполнение, обеспечить сотрудника необходимыми ресурсами, установить пределы его полномочий.

Если поручение носит  директивный характер, то на этом процесс  делегирования завершается, в противном случае необходимо убедиться, что сотрудник правильно понял порученное ему задание и может его выполнить.

Именно этот этап разделяет  два основных подхода к делегированию, рассмотренных нами ранее.

И все же было бы наивно полагать, что на этом процесс делегирования завершается. Всегда следует помнить, что, поручая какое-то дело своему подчиненному, вы не снимаете с себя ответственность за правильное и своевременное его выполнение. Вот почему необходимо всячески способствовать работе своих подчиненных, оказывая им любую посильную помощь.

Необходимо также обеспечить контроль за процессом выполнения задания.

Контроль должен обеспечивать выявление скрытых ошибок, однако это не должно служить поводом  для чрезмерного вмешательства, поскольку появление ошибок неизбежно. Необходимо всячески стараться действовать  так, чтобы подчиненные устраняли допущенные ошибки по возможности самостоятельно. После того, как работа выполнена, необходимо произвести анализ полученных результатов, оценку и поощрение работников.

2.6. Причины, препятствующие делегированию полномочий

При реализации вышеперечисленных этапов могут возникнуть причины, препятствующие делегированию полномочий.

Обе стороны – как  руководитель, так и подчиненный  – имеют существенное значение для достижения успеха. Учитывая это, Уильям Ньюмен перечислил ряд причин, по которым руководители могут с неохотой делегировать полномочия, а подчиненные – уклоняться от дополнительной ответственности. Он выделил пять причин нежелания руководителя делегировать полномочия:²⁰

1. «Я это  сделаю лучше».

Руководитель утверждает, что он сделает эту работу лучше. Но даже если это и верно, то он не сможет так же хорошо выполнять другие обязанности, более важные для всей организации в целом.

Кроме того, если руководитель не будет разрешать подчиненным  выполнять новые задания с дополнительными полномочиями, то они не будут повышать свою квалификацию.

2. Отсутствие способности руководить, видеть перспективу.

Некоторые руководители так погружаются в повседневную работу, что не в состоянии охватить долгосрочную перспективу, и не могут  полностью осознать значение распределения  работы между подчиненными.

3. Отсутствие системы контроля за работой подчиненного.

Руководитель должен создать механизм контроля, и если он неэффективен, у руководства появляются основательные причины для беспокойства относительно делегирования дополнительных полномочий подчиненным.

4. Отсутствие доверия к подчиненным.

Если руководитель действует так, как будто не доверяет подчиненным, то они теряют инициативность и чувствуют необходимость часто спрашивать, правильно ли выполняют работу и начинают чувствовать себя неуверенно.

 

5. Боязнь риска.

Поскольку мы уже знаем, что при передаче полномочий ответственность с руководства не снимается, руководитель может опасаться, что делегирование может породить проблемы, за которые ему придется отвечать.

Теперь рассмотрим, почему же подчиненный избегает ответственности и блокирует процесс делегирования.

Выделяют 6 основных причин:

1. Неуверенность в себе.
2. Боязнь критики, нареканий.
3. Перегрузка подчиненного. У подчиненного уже больше работы, чем он может сделать.
4. Отсутствие стимулов. Подчиненному не предлагается каких-либо  положительных стимулов для принятия дополнительной ответственности.
5. Отсутствие необходимых ресурсов для выполнения работы. У подчиненного отсутствуют информация и ресурсы для успешного выполнения задания.
6. Боязнь риска. Так как большая ответственность увеличивает риск совершения ошибки, подчиненный уклоняется от нее.

2.7. Пути преодоления препятствий

Как мы видим, несмотря на важность делегирования, оно часто  не приносит желаемого результата, потому что бывает сложно преодолеть вышеуказанные препятствия. Посмотрим, что может сделать менеджер, чтобы делегирование стало более эффективным.

Для того чтобы руководитель мог доверять своим подчиненным, мог быть уверенным, что они правильно  поймут задание и выполнят возложенную на них работу, он должен быть уверен в их профессионализме. Для этого необходимо проводить постоянное обучение персонала.²¹

Получая новые знания и справляясь с новыми задачами, работник будет приобретать уверенность в себе, в том, что он сможет справиться с возложенными на него обязанностями и будет более инициативно принимать полномочия.

Но чтобы он мог  справиться с работой, ему требуются  определенные ресурсы. Зачастую, формулируя задания, руководитель забывает наделить работника полномочиями и предоставить ему необходимые ресурсы: информацию, материалы, техническое обеспечение. Это осложняет выполнение задания, или вовсе делает его невозможным.

Важный момент в достижении установленных целей – это  информирование работника. Чтобы правильно понять и решить задачу, подчиненный должен адекватно понимать ситуацию, сложившуюся как внутри организации, так и вне ее. Но чтобы учитывать эти факторы, он должен быть осведомлен о них. На основании этого можем сделать вывод, что одна из задач руководителя – обеспечить информированность коллектива.

Итак: высококвалифицированный  работник, обладающий необходимыми ресурсами и информацией, делает свою работу хорошо. Руководитель, несомненно, захочет расширить его полномочия и дать ему новое задание, не сомневаясь, что оно будет выполнено. Но захочет ли исполнитель принять дополнительные обязанности? Взамен он достаточно обоснованно будет ожидать вознаграждения. К сожалению, очень часто руководители забывают о системе стимулирования.²² Мотивация работника будет намного ниже, если он будет чувствовать, что отдает организации больше, чем получает. Стимулирование может быть в любой форме, как в виде материального вознаграждения, так и продвижения по службе или благодарности.

Несмотря на перечисленные  пути преодоления неэффективного делегирования, без эффективной системы контроля у руководителя будут основательные причины для беспокойства относительно передачи дополнительных полномочий подчиненным. Создание обратной связи необходимо, чтобы выявить проблему прежде, чем произойдет непоправимая ошибка.

Таким образом, мы выделили пять основных путей преодоления препятствий:

• обучение;
• обеспечение ресурсами;
• информирование;
• стимулирование;
• контроль.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

1. Организация (организовывание выполнения плана) – это одна из основных функций менеджмента (управления), задачами которой являются:

• формирование структуры предприятия;
• определение способов управления;
• установление параметров организации, режимов работы ее подразделений и отношений между ними;
• обеспечение деятельности организации ресурсами;
• создание внутренней культуры.