Принципы статической организации. Организационные структуры

lign="justify">     По  содержанию и функциональному назначению структуры делятся следующим образом.

     Технологические структуры – совокупность связей технологического процесса изготовления продукции.

     Организационно-управленческие структуры – совокупность связей, обеспечивающих упорядоченность, координацию и регулирование деятельности организации по достижению целей.

     Экономические структуры – совокупность отношений  экономического взаимодействия отдельных  членов организации.

     Социально-психологические структуры – совокупность связей, устанавливающих социальный статус членов организации; психологические отношения между людьми.

     Рациональная  структура не возникает спонтанно. Существуют принципы структуризации:

     - целеполагание;

     - приоритет функций над составом  звеньев;

     - приоритет объекта над субъектом;

     - первичность миссии, целей, комплекса функций;

     - положение во внешней среде;

     - адаптивность;

     - полная координация;

     - минимум сложности.

     Структуру формируют только устойчивые связи  и отношения. Составляющие структуру связи должны быть четкими, достаточно выраженными и сильными, а отношения – ясными, определенными и однозначными. Необходимо отметить, что существуют, тем не менее, структуры с ослабленными связями. Такие структуры образуются при переходе системы из одного состояния в другое.

     Связь типов организации  и принципов построения организационных структур

     Организационные структуры строятся по определенным принципам, которые связаны с типом организации.

     Современный менеджмент рассматривает в первую очередь организации двух типов – бюрократическую и органическую.

     Для бюрократической организации характерны иерархические структуры. Они могут быть:

     - линейными;

     - функциональными;

     - линейно-функциональными;

     - дивизиональными.

     Для органических организаций характерны проектные структуры и матричные; органические организации могут  быть также деструктуризованными.

     Линейные  структуры управления.

       Основным принципом построения линейной структуры является вертикальная иерархия, т.е. соподчиненность звеньев управления снизу доверху.

     Линейная  структура управления подразумевает  принцип единоначалия, означающий, что во главе каждого подразделения стоит руководитель, наделенный всеми полномочиями, единолично руководящий подчиненными звеньями и сосредотачивающий в своих руках все функции управления.

     Достоинства линейной структуры:

     - единство распорядительства;

     - простота и четкость подчинения;

     - полная ответственность руководителя  за результаты деятельности подчиненных  ему подразделений;

     - оперативность в принятии решений;

     - согласованность действий исполнителей;

     - получение нижестоящими звеньями  согласованных распоряжений и заданий.

     Недостатки  линейной структуры:

     - большая информационная перегрузка руководителя, огромный поток документов, множественность его контактов с подчиненными, вышестоящими и смежными звеньями;

     - высокие требования к руководителю, который должен быть высококвалифицированным специалистом с обширными разносторонними знаниями и опытом по всем функциям управления и сферам деятельности, осуществляемым подчиненными ему работниками;

     - структура пригодна к решению  только лишь оперативных текущих задач;

     - структура не позволяет решать  задачи, обусловленные постоянно  меняющимися условиями функционирования организации.

     Линейные  организационные структуры в  чистом виде применяются только в  низовых производственных звеньях, а также на малых предприятиях, особенно в период их становления.

     Функциональные  структуры управления.

     Для таких структур характерно создание подразделений, каждое из которых имеет задачу и обязанности. Каждый орган управления ориентирован на выполнение отдельных видов управленческой деятельности; в каждом из них создается аппарат специалистов, отвечающих за определенный участок работы. В основе функциональной структуры лежит принцип полного распорядительства, заключающийся в том, что выполнение указаний функционального органа в пределах его компетенции обязательно для исполнения.

     Достоинства функциональной структуры:

     - высокая компетентность специалистов, отвечающих за выполнение конкретной  функции;

     - специализация подразделений на  выполнение определенного вида  управленческой деятельности;

     - ликвидация дублирования в выполнении  задач управления отдельными службами.

     Недостатки  функциональной структуры:

     - нарушение принципа единоначалия  при использовании принципа полноправного распорядительства;

     - длительная процедура принятия  решения;

     - трудности поддержания взаимосвязей  между различными функциональными службами;

     - снижение ответственности исполнителей  за работу, поскольку каждый исполнитель получает указания от нескольких руководителей;

     - снижение ответственности функциональных  подразделений за работу организации в целом.

     Смешанные структуры.

     В определенной степени недостатки линейных и функциональных структур уменьшаются  в смешанных линейно-функциональных структурах управления, предусматривающих  функциональное разделение управленческого труда в подразделениях разных уровней и сочетание линейного и функционального принципов управления. В этом случае функциональные подразделения могут проводить свои решения либо через линейных руководителей, либо в пределах специальных полномочий.

     В основе линейно-штабной структуры управления лежит линейная структура, но при линейных руководителях создаются специальные подразделения, специализированные на выполнении определенных управленческих функций. Эти службы не обладают правом принятия решений, а лишь обеспечивают силами своих специалистов более квалифицированное выполнение линейным руководителем его обязанностей. Деятельность функциональных специалистов в этих условиях сводится к поискам наиболее рациональных вариантов решения задач. Линейный руководитель принимает окончательное решение и передает его подчиненным для исполнения. Структура управления этого типа предполагает сохранение принципа единоначалия. Важной задачей линейных руководителей становится координация действия функциональных служб и направление их в русло общих интересов организации.

     В нештабной линейно-функциональной структуре  функциональные подразделения  могут сами отдавать распоряжения нижестоящим  звеньям, но только по кругу вопросов, определяемому их функциональной специализацией.

     Преимущества  линейно-функциональной структуры:

     - улучшение координации деятельности  в функциональных областях;

     - адекватная и эффективная производственная  реакция организации;

     - уменьшение дублирования в функциональных  областях.

     Недостатки  линейно-функциональной структуры

     - отсутствие тесных взаимосвязей  и взаимодействия на горизонтальном  уровне;

     - размывание разработанной стратегии,  поскольку подразделения могут  быть заинтересованы в реализации  своих локальных целей и задач  в большей степени, чем задач всей компании в целом;

     - слабая инновационная предпринимательская реакция организации.

     Классические  линейно-функциональные структуры  характерны только для мелких и немногих средних компаний. В современном  менеджменте крупных компаний доминирующим стал дивизиональный подход к организационным структурам управления.

     Дивизиональные  структуры.

     Дивизиональные (отделенческие) структуры управления служат самой совершенной разновидностью организационных структур иерархического типа. Многие специалисты по теории организации считают их буферной структурой между бюрократическим и органическим типом организаций.

     Впервые дивизиональные структуры появились  в конце 1920-х гг. на предприятиях «Дженерал моторс», наибольшее распространение  они получили в 1960-1970-х гг. По некоторым оценка, от линейно-функциональных структур к дивизиональным в середине 1980-х гг. в США перешли 80% всех крупных компаний, а из 500 крупнейших – 95%.

     Дивизиональные  структуры возникли как реакция  на недостатки линейно-функциональных структур. Управлять крупной компанией из единого центра в современных условиях становится неэффективно.

     Дивизиональные  структуры основаны на выделении  крупных автономных производственно-хозяйственных подразделений (отделений, дивизионов, комплексов) и соответствующих им уровней управления с предоставлением этим подразделениям оперативно-производственной самостоятельности и перенесением на этот уровень ответственности за получение прибыли.

     При дивизиональной структуре высший управленческий персонал высвобождается для решения стратегических задач, как правило, опираясь на несколько централизованных функциональных подразделений. Высший руководящий орган компании оставляет за собой право жесткого контроля над общекорпоративными вопросами стратегии развития, научно-исследовательскими разработками, финансами, инвестициями. Следовательно, для дивизиональных структур характерно сочетание централизованного стратегического управления с децентрализованной деятельностью отделений, на уровне которых осуществляется оперативное управление и которые ответственны за получение прибыли.

     Дивизиональный  подход обеспечивает тесную связь производства с потребителями, существенно ускоряя реакцию организации на изменения во внешней среде.

     Структуризация  компании по отделениям производится, как правило, по одному из трех принципов:

     - с учетом особенностей выпускаемой  продукции или предоставляемых  услуг (продуктовый принцип);

     - в зависимости от ориентации  на конкретного потребителя;

     - в зависимости от обслуживаемых  территорий (региональный принцип);

     При дивизионально-продуктовой структуре полномочия по производству и сбыту продукта или услуги передаются руководителю, ответственному за данный вид продукции. Руководители функциональных служб, например производственной, снабженческой, бухгалтерской, технической, маркетинговой и т.п., должны отчитываться перед управляющим по этому продукту.

     Достоинства продуктовой структуры в том, что компании способны быстрее реагировать  на изменения условий конкуренции, технологии, покупательского спроса. Недостатки ее связаны с увеличением затрат из-за дублирования одних и тех же видов работ для разных видов продукции.

     При создании структур, ориентированных  на потребителя, подразделения группируются вокруг определенных групп потребителей: армия и гражданские отрасли, продукция организационно-технического и культурно-бытового назначения и т.д. Цель такой организационной структуры состоит в том, чтобы удовлетворить потребности различных потребителей как же хорошо, как это делает компания, обслуживающая лишь одну группу потребителей.

     Если  деятельность компании распространяется на несколько регионов, где требуется использование различных стратегий, целесообразно формировать дивизионно-региональную структуру. При большом количестве самостоятельных отделений различного профиля деятельности в компании применяются организационные на базе стратегических единиц бизнеса. В этом случае для координации их работы создаются специальные промежуточные управленческие органы, располагающиеся между отделениями и высшим руководством. Такие органы возглавляют заместители высшего руководства организации, им придается статус стратегических единиц бизнеса, представляющих собой организационные элементы компании, отвечающие за выработку ее стратегических позиций в одной или нескольких областях деятельности.  На них возлагается ответственность за выбор сферы деятельности, разработку конкурентоспособной  продукции и сбытовых стратегий. Как только номенклатура продукции разработана, ответственность за реализацию программы ложится на подразделения текущей коммерческой деятельности.