Процесс принятия управленческих решений

парализовать  противодействие акционеров, которые  также обычно мыслят этими же категориями;

не препятствовать поступлению во внешнюю среду  достоверной и своевременной  информации о работе фирмы (за исключением  стратегической).

Организационные изменения в конечном итоге формируют профессиональную группу менеджеров, принимающих стратегические решения, и делают их относительно самостоятельными. Вместе с тем за этими менеджерами закрепляются не только вопросы реализации стратегии, но и ответственность за достижение поставленных целей.

2.3.3. Особенности реализации управленческого  решения

Распорядительство – это прямое руководство. Косвенное руководство - это рефлексивное управление. Абсолютное большинство менеджеров у нас в стране пользуется распорядительством - это проще, но эффект дает не всегда. Например, в распорядительной деятельности мастера преобладают поручения в виде цели, а в поручениях, поступающих из правительственных и других вышестоящих организаций, а также от руководителей предприятий и организаций, – чаще всего в виде «деятельности».

Например, «Увеличить выпуск продукции», «Навести порядок  в цехе», «Усилить борьбу с нарушителями дисциплины», «Сократить брак» и  т.д. В данном случае исполнитель  сам может определить, нужно ли вообще выполнять работу, а если нужно, то срок ее выполнения, ее качество он также определяет сам. Выполнение таких поручений без определенного регламента может растягиваться в 2-3 и более раза по сравнению с теми поручениями, которые имеют срок выполнения, ответственных за выполнение работы. И такое задание будет первоочередным для исполнителя, а менее конкретное задание, хотя, может быть, более важное, будет отодвигаться им на второй план. Очень хорошо действует практика ступенчатых поручений, которая повышает производительность на 8 -12%.

Например, кооператив или малое предприятие строит дом. Текущее задание есть. Но вот  если бы рабочие получали задание  ежедневно, т.е. ступенчато, то производительность резко бы возросла. Наблюдения показали, что, если работа дается ежедневно на весь день, то у рабочего постепенно вырабатывается твердый режим трудового дня, улучшается дисциплина труда, более полно используется рабочий день. Очевидно, что применение поручения со ступенчатой целью при организации труда людей, труд которых не поддается нормированию, привело бы к лучшему использованию рабочего времени и дало бы определенный экономический эффект. Большое количество поручений с задачей, сформулированной в виде деятельности, а не действий, не согласуется с запланированными результатами. При этом чем выше организационный уровень тем больше приведенный принцип управления не соблюдается в распорядительной деятельности.

Исследование  распорядительной деятельности показало, что получение неформализованной  задачей (из-за своей неопределенности и невозможности подвергать контролю исполнение) не вызывают практически никаких действий со стороны исполнителей.

Во многих случаях  препятствием к увеличению доли поручений  с формализованной задачей является неумение руководителей переформулировать неформализованные задачи в формализованные.

Неформализованное поручение, с точки зрения руководителя, имеет распорядительный характер (оно  требует что-то сделать), но с точки  зрения исполнителя такие поручения  имеют факультативный характер, так как нет критериев, по которым можно определить степень выполнения поручения. Исполнитель имеет в данном случае свободу в определении срока и объема работы. Исполнитель сам может определять, нужно ли вообще выполнять работу, а если нужно, то срок ее выполнения, ее качество и т.п. Практика показывает, что существует общая закономерность, состоящая в том, что задание с четко очерченными контурами, ясными задачами и определенными методами будет первоочередным для исполнителя. А менее конкретное задание, хотя, может быть, более важное, будет отодвинуто им на второй план.

Таким образом, формализованное поручение, характеризующееся конкретностью, вытесняет на второй план неформализованные поручения, отличающиеся неопределенностью, хотя, по сути дела, и более важные. Отсюда вывод: руководители, которые четко формулируют свои поручения, добиваются лучших результатов в распорядительной деятельности, чем те руководители, поручения которых являются неформализованными. Наблюдения за работой руководителей показывают, что распорядительная деятельность конкретных людей характеризуется заметным преобладанием формализованных поручений над неформализованными.

заключение

Непостоянная  экономическая и политическая обстановка, сложившаяся в нашей стране, заставляет предприятия тщательней и взвешенно принимать различные решения, составлять планы развития, оценивая существующую реальность.

Неоклассическая концепция экономической организации  исходит из необходимости принятия субъектами рациональных решений. Это  подкрепляется основными выводами теории микроэкономики – равновесие потребителя на основе рационального выбора (максимизация полученной полезности при данном доходе), равновесие производителя также на основе рационального выбора (максимизация прибыли в краткосрочном периоде). Однако приходится констатировать, что в действительности рациональные решения для фирмы маловероятны. Прежде всего, из-за соглашательства и непродуманной политики экономических субъектов.

Многие исследования, проводимые в США, свидетельствуют  о том, что даже преуспевающие бизнесмены принимают обоснованные и осмысленные решения только в половине случаев. Можно только удивляться тому, как некоторые бизнесмены принимают решения, несостоятельность которых видна даже неискушенному человеку. А ведь повышение качества решений, принимаемых хозяйственными руководителями, является важнейшим резервом повышения эффективности всего общественного производства.

Мне кажется, что  такие неудовлетворительные результаты прежде всего обусловлены незнанием  или пренебрежительным отношением к теории принятия решений в менеджменте. Многие менеджеры считают принятие управленческого решения как нечто само собой разумеющееся.

Целью данной курсовой работы было убедить читателя в важности и необходимости уделения особого  внимания процессу принятия управленческих решений. Надеюсь, что мне удалось это сделать хоть в малой степени.

Список  литературы

1. Венеделин, А.Г. «Подготвка и принятие управленческого решения: Методологический аспект»/ А.Г.Венделин. – М.: Экономика, 1977. – 150 с.
2. Герчикова И.Н. «Менеджмент»: Учебник.–М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 1994.
3. Голубков Е.П. «Какое принять решение?» (Практикум хозяйственника). – М.: Экономика, 1990. – 189 с.
4. Джон Диксон. «Проектирование систем: изобретательство, анализ и принятие решений» - М.: «Мир», 1969, -440с.
5. «Имитационные системы принятия экономических решений»/ Под ред. К.А.Багриновского, В.С. Прокопова. – М.: Наука, 1989.
6. «Международный менеджмент». Учебник для вузов/ Под ред. С.Э.Пивоварова, Д.И.Баркана, Л.С.Тарасевича, А.И.Майзеля. – СПб: издательство "Питер", 2000. – 624с., ил.
7. Ромащенко В.Н. «Принятие решений: ситуации и советы». – Киев: Политиздат Украины, 1990.
8. Старобинский Э.Е. «Как управлять персоналом»/ Изадние 4-е, перераб. и доп. – М.: ЗАО «Бизнес-школа "Интел-Синтез"», 1998. – 368 с.
9. Солнышков Ю.С. «Обоснование решений: (Методологические вопросы)». – М.: Экономика, 1980. – 168 с.
10. Акулов В., Рудаков М. «Особенности принятия решений субъектом стратегического менеджмента»; Международный журнал (Проблемы теории и практики управления) – 1999-№3.