Проведение организационной диагностики и проектирование элементов системы управления организацией

Федеральное государственное бюджетное образовательное учреждение

высшего профессионального образования

Уфимский государственный авиационный технический университет

ИНЭК

Кафедра менеджмента и маркетинга

Процент выполнения работы
	Номер учебной недели

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Курсовая работа

по дисциплине

«ТЕОРИЯ ОРГАНИЗАЦИИ»

Тема

ПРОВЕДЕНИЕ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ ДИАГНОСТИКИИ ПРОЕКТИРОВАНИЕ ЭЛЕМЕНТОВ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ ОРГАНИЗАЦИЕЙ

 

Выполнил: студент группы  М-110-МО 

Хусаенова Р.Р._____________________                                                                  (Ф.И.О подпись)

Руководитель:

Ихтисамова Г.А____________________

                                 (Ф.И.О. дата и подпись)

 

 

 

Уфа   –   2014

 

СОДЕРЖАНИЕ

           Введение……………………………………………………………..…………..3

Глава 1. Организационная диагностика………………………….…………....4

Глава 2. Структуризация проблемного поля организации..………….…...9

Глава 3. Проектирование элементов системы  управления..…………….....13

Заключение……………………………………………………………..……....14

Список литературы ………………………….….…………………….….……15

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

ВВЕДЕНИЕ

Курсовая работа посвящена теме «Проведение организационной диагностики и проектирование элементов системы управления организацией».

Для начала введем определение термину организация. Организация - это объединение людей, совместно реализующих некоторую программу или достигающих определенной цели и действующих на основе определенных процедур и правил.

Также в курсовой работе мы будем проводить организационную диагностику, которая определяется, как процесс сбора и анализа информации об организации, целях ее деятельности и развития, организационной структуре, стиле руководства, индивидуальных и групповых нормах поведения, ценностях, установках, взаимоотношениях и взаимодействии ее сотрудников и подразделений, а также определения первопричин выявленных фактов.

Итак, исходя из данных терминов, можно сделать вывод, что данная тема является довольно актуальной. Проведение организационной диагностики часто требуется во многих предприятий для того, чтобы определить проблемы и выявить их источник. Также, руководство, исследуя структуру организации, может изменить свою стратегию.

Цель данной курсовой работы - систематизация и углубление теоретических знаний, полученных в рамках изучения курса «Теория организации», а также приобретение практических управленческих навыков по проведению организационной диагностики и проектирование элементов системы управления.

Объектом исследования является филиал банка «Уралсиб». В нем мы проведём организационную диагностику и попытаемся найти и решить проблемы данной компании.

 

 

 

ГЛАВА 1. ОРГАНИЗАЦИОННАЯ ДИАГНОСТИКА

Прежде чем перейти к диагностике организации, немного углубимся в историю развития компании.

Банк УРАЛСИБ является основным активом Финансовой корпорации «УРАЛСИБ». Уставный капитал банка на 1 апреля 2014 г. составил 29,8 млрд руб., размер активов — 355,4 млрд руб., величина собственных средств — 51,2 млрд руб.

Банк УРАЛСИБ — один из крупнейших универсальных банков федерального уровня, предлагающий широкий спектр финансовых услуг для частных и корпоративных клиентов. Основными направлениями деятельности Банка являются розничный, корпоративный и инвестиционно-банковский бизнес.

Банку присвоены рейтинги международных рейтинговых агентств:

«В+» Fitch Ratings

«В+» Standard&Poor’s 

«В2» Moody’s Investors Service 

Головная организация Банка расположена в Москве. Удаленный центральный офис осуществляет свою деятельность в г. Уфе. Интегрированная региональная сеть продаж финансовых продуктов и услуг Банка по состоянию на 1 апреля 2014 года насчитывает:

15 филиал

436 точек  продаж

2 937 банкоматов

493 платежных  терминалов

22 598 POS-терминалов

По данным журнала «Профиль» на 1 апреля 2014 года Банк УРАЛСИБ занимает 16-ю позицию среди двухсот крупнейших российских банков по размеру собственного капитала. По данным журнала «Профиль» на 1 апреля 2014 года Банк УРАЛСИБ занимает 11-ю позицию по объему депозитов физических лиц.

Мы будем рассматривать офис банка, который находится по адресу ул. Юрия Гагарин, 54.

Теперь мы можем перейти к организационной диагностики данной компании.

Мы начнём с « организационной диагностики».

1. Метод, который мы решили взять это работа со схемой «Жизненного цикла» предприятия.

Для того чтобы изобразить график, мы попросили директора филиала, помочь нам. Мы решили попросить именно его, так как он, во-первых, имеет связь с начальниками предприятия в Москве, а во-вторых, дольше всех работает в этом филиале.

По его мнению банк сейчас находится на переходе от этапа старения к этапу возрождения. Он рассказывал, что есть не большой спад по продажам, но банком предусматриваются несколько новых стратегий, поэтому сотрудник считает, что к 2016 году банк приступит к этапу возрождения.

2. В качестве следующего метода, мы решили взять «Работу с организационными патологиями».  Такая работа позволит нам выявить патологии в организации. Мы попросили  пятерых сотрудников ответить анонимно на вопросы теста.

Просмотрев все ответы, мы выбрали те, которые выбрало большинство, вот какие получились у нас патологии:

1. В строении организаций:

г) бюрократия;

2. В организационных отношениях:

а) конфликт;

г) преобладание личных отношений над служебными;

3. В управленческих решениях:

а) маятниковые решения.

Таким образом, мы можем сделать вывод о том, что в компании преобладают такие патологии, как: «Бюрократия», «Конфликт», «Преобладание личных отношений над служебными», «Маятниковые решения».

На наш взгляд самой опасной патологией, является «Конфликт». Как мы поняли, конфликт происходит в компании между директором и его подчинёнными. Здесь могут прослеживаться многие причины, которые нельзя разобрать по методам оргдиагностики.

Следующей тоже не менее опасной патологией является «Маятниковые решения». Такие решения тоже плохо сказываются на работе филиала, начальник не должен постоянно давать разные указания, он должен чётко формулировать свои мысли и заранее видеть результат.

3. И последний метод организационной диагностики, который мы решили взять - определение служебных функций. Для того чтобы начать выполнение данного метода, нам нужно изучить несколько должностей, разобраться кто какую выполняет функцию. Для этого мы решили взять: директора филиала, маркетолога и кассира по работе с физическими лицами.

Директор имеет свои определенные функции. Во-первых, ему подчиняется весь филиал, и за каждого сотрудника он несёт ответственность. Во-вторых, он должен следить за выполнением работы всеми начальниками отделов. В-третьих, обеспечить отчетность с генеральным директором и докладывать все новости по филиалу.

Маркетолог банка выполняет иные функции. Он должен обеспечить филиал рекламой, чтобы не было отбоя от клиентов.

  Кассир по работе  с физическими лицами должен  обслуживать операции физических  лиц. Они больше всего общаются с клиентами.

Для завершения данного метода, нам нужно заполнить вопросник. На данные вопросы мы попросили ответить директора филиала банка. Все данные представлены в таблице.

 

Вопросы	Ответы
Как Вы определите основной вклад данного подразделения в успех организации в целом?	Наш филиал приносит достаточное количество оборота для выполнения  плана, следовательно,  приносит неплохую прибыль.
Что данное подразделение делает в организации такое, чего не делает здесь никто? В чем это выражается?	У нас идет большая работа на физических лиц.
Каков главный результат работы руководителя данного подразделения?	Я считаю, что  перевыполнение плана, вот главный результат.
Когда выполнение его функций будет считаться самым эффективным?	Когда перевыполняется план.
Какой продукт работы данного подразделения руководство вашей организации согласно "купить"?	Речь идет о денежных единицах. Мы же банк.
Кто персонально должен быть основным "покупателем" такого продукта, производимого данным подразделением?	Покупателем должны быть, скорее всего, люди. Любые, кто подходит по требованиям банка.
Что потеряла бы ваша организация, если бы данного подразделения у нее не было?	Рассредоточенность по городу.
По каким параметрам руководство фирмы оценивает главные результаты работы данного подразделения?	Выполнение плана

 

 На этом мы закончили  первый этап - организационную диагностику банка по выбранным нами методам. Следующий этап – структуризация проблемного поля, мы разберем во второй главе.

 

 

 

Глава 2.СТРУКТУРИЗАЦИЯ ПРОБЛЕМНОГО ПОЛЯ ОРГАНИЗАЦИИ

После проведения диагностики мы можем сформировать качественный список проблем организации. В данном разделе нам предстоит установить взаимосвязи между проблемами, и выявить те, на решение которых, формируется качественный список проблем, следует остановиться в дальнейшем. Приступим к этапам структуризации.

Первым этапом является составление полного списка  проблем:

1. Текучесть кадров, постоянная смена рабочих лиц.
2. Безответственность руководства, неопределённость в решениях, руководитель не может найти правильный подход к подчинённым.
3. Неуправляемость коллективом, персонал опаздывает, уходит раньше, без каких-либо предупреждений.
4. Неполадки с техникой, ломается компьютеры, принтер из-за этого персонал не может работать.
5. Преобладание личными делами над служебными.

Второй этап - распределить по степени важности:

1.Текучесть кадров

2.Безответственность руководства

3. Неуправляемость коллективом

4. Преобладание личными  делами

5. Неполадки с техникой

Во главе стоит текучесть кадров, так как подобранная вовремя правильная команда – залог успеха. Постоянная смена персонала, его нехватка всё это имеет огромное влияние на работу компании, так как каждый раз появляются новые люди, обучение которых занимает много времени. Следующая проблема, которая тоже имеет немаловажное значение – безответственность руководства. Руководитель – это глава компании, который является лидером для своих подчиненных, он отвечает за качество их работы, контролирует сроки выполнения и выполняет множество других важных функций. Очень часто, из-за такого отношения руководителя к компании, у него возникают проблемы и с персоналом, которые постепенно доходят до того, что коллектив становится неуправляемым, именно эта проблема стоит у нас на третьем месте. На четвёртом и пятом местах у нас проблемы – преобладание личными делами и неполадки с техникой. Все проблемы, которая имеет компания, являются управляемыми.

На третьем этапе нам нужно сгруппировать проблемы по любым значимым основаниям. У нас получилось три группы: управленческая, социальная и производственная. В управленческую группу мы отнесли проблемы: текучесть кадров, безответственность руководства и неуправляемость коллективом. Социальная группа содержит такие проблемы как: преобладание личными делами. И наконец, производная включает в себя: неполадки с техникой.