Регламентация систем управления

По такой же схеме взаимосвязаны  структурные регламенты. Положение  об организационной структуре компании является регламентом верхнего уровня. Оно детализируется и ссылается  на положения о структурных подразделениях, которые его конкретизируют. Далее  положения о подразделениях ссылаются  на должностные инструкции и описания работы персонала, которые содержат детальную информацию о процессах, выполняемых должностями. Таким  образом, получаются иерархические  деревья процессных и структурных  регламентов 

 

При разработке процессных и структурных регламентов документы  нижнего уровня также должны ссылаться  на документы более верхнего уровня, которые они детализируют. Вставка  в регламентирующие документы таких  перекрестных ссылок повысит удобство их использования.

Второе правило, которое  нужно использовать при разработке системы регламентации: первыми  разрабатываются процессные регламенты, и только потом на их основе формируются  структурные документы. Это диктуется  классикой проектирования организации, согласно которой бизнес-процессы первичнее оргструктуры и определяют ее состав.

Использование этих правил позволит добиться того, что структурные  и процессные регламенты не будут  противоречить друг другу, будут  четко прописаны, структурированы  и удобны в использовании. Это  в свою очередь приведет к повышению  эффективности системы регламентации  в целом. 

 

Два подхода регламентации бизнес-процессов 

Подход 1. Регламентация, основанная на результатах оптимизации

Подход к регламентации, в основе которого лежит оптимизация бизнес-процессов.  Руководитель подразделения (возможно, он же является и владельцем процесса) получает от вышестоящего руководства цели и показатели для управления процессом. Они служат ему ориентиром при оптимизации процесса. Для того, чтобы приступить к оптимизации, руководитель создает команду по процессу. В нее включаются сотрудники из рассматриваемого процесса, а так же представители процессов-поставщиков и процессов-потребителей. Существуют различные способы организации командной работы. (В данной статье мы их рассматривать не будем). 
     После того, как команда сформирована, руководитель ставит перед ней цели по оптимизации процесса. Далее команда выполняет тщательный анализ процесса. Этот этап  может потребовать определенное время, например от 2 недель до 1,5 месяцев. Чем более сложным и важным является процесс, тем больше времени может потребоваться.  

 

 

     По ходу  анализа выявляются проблемы, связанные  с выполнением процесса, и устанавливаются  их причины. Когда команда понимает, что причины установлены, то  переходит к разработке мероприятий  по улучшению процесса. После  согласования предложений по  совершенствованию процесса и выделения необходимых ресурсов, команда совместно с сотрудниками компании приступает к реализации мероприятий. По ходу этой работы осуществляются не только изменения, но и выполняется многократное повторение процесса для закрепления у персонала навыков по новым (измененным) методам работы.  
     После того, как мероприятия выполнены, команда проверяет, достигнуты ли цели по совершенствованию процесса. Если цели достигнуты, то может потребоваться закрепление отработанного на практике и эффективного метода работы в регламенте. Тогда команда разрабатывает/корректирует регламент выполнения бизнес-процесса. После того, как регламент утверждается, его требования доводят до остальных сотрудников и обучают их новым методам работы.  
     Цели, границы, проблемы процессы и масштабы соответствующих изменений в могут быть разными. Поэтому состав и длительность работы команд над проблемами тоже могут существенно отличаться от случая к случаю.  
Вполне возможно, что над оптимизацией процессов будет работать отдельно выделенное подразделение (отдел развития, центр инноваций, служба качества, отдел по бизнес-процессам и т.п.) или привлеченный внешний консультант. Общее одно – регламентация осуществляется после оптимизации бизнес-процесса, когда сотрудники обучены и выполняют работу в соответствии с установленными требованиями.  
     Очевидно, что оптимизация бизнес-процессов требует времени, ресурсов и приложения определенных усилий руководителями. Подчеркнем, что задача регламентации процессов решается после задачи оптимизации.  
     Если в компании отсутствует система постоянного совершенствования процессов, не сформированы и не действуют команды, руководители не занимаются анализом и улучшением своих процессов, то рассмотренный подход к регламентации бизнес-процессов не возможен по определению.

 

Подход 2. Директивная регламентация

Подход к регламентации бизнес-процессов, который можно условно назвать  как «директивная регламентация». Подход состоит в следующем. Ставится цель по реорганизации процесса. Это может  сделать как вышестоящий начальник, так и сам руководитель. Далее  разрабатывается регламент процесса. Делать этот может: 
     • сам руководитель; 
     • сотрудник подразделения, назначенный руководителем; 
     • межфункциональная рабочая группа; 
     • специализированное структурное подразделение (отдел развития и т.п.); 
     • внешний консультант; 
     • прочие.       

 При разработке учитывается  видение руководителей и специалистов  «как правильно должен выполняться  процесс». Видение это, как правило,  является достаточно субъективным  и не всегда подтверждается  практикой. Но поскольку времени  и ресурсов для проверки «видения»  путем выполнения нескольких  циклов процесса нет, то эти  соображения принимаются и включаются  в регламент как требования  к процессу. Вся «надежда» руководителей  при таком подходе возлагается  на последующую серию согласований  текста регламента на межфункциональном уровне. Чем больше руководителей и грамотных специалистов согласует регламент, тем лучше. Бесконечные согласования приведут к тому, что регламент будет устраивать всех, а для его практического выполнения не придется сильно менять существующие методы работы (или изменения коснутся их лишь поверхностно).  
      В случае, если межфункциональное согласование не требуется, то руководитель может «внедрить» регламент своим волевым усилием и попытаться заставить сотрудников его выполнять. Если у него хватит сил и времени для жесткого контроля исполнения требований, то регламент будет внедрен. Если нет, то изменения останутся на бумаге.    

 Очевидно, что рассматриваемый  подход имеет ряд существенных  недостатков. Его самое большое  «преимущество» состоит в том,  что можно работать с бумагой,  а не с реальным процессом.  Усилий для описания процесса  на бумаге нужно затратить  гораздо меньше, чем для оптимизации  процесса в реальности. В итоге,  в компании растет гора бумажных регламентов, а процессы остаются почти неизменными (т.е. недостаточно эффективными).  
     Как показывает практика, регламенты бизнес-процессов, разработанные и внедренные описанным выше образом, «не работают» (т.е. реальные процессы выполняются не в соответствии с ними, а по-другому). 
     Таким образом, метод «директивной регламентации» можно рассматривать как неподходящий с точки зрения создания системы непрерывного совершенствования бизнес-процессов.

 

 

 

 

 

 

 

 

4. Заключение

 

На фоне бурного развития экономическо-социальной сферы жизни, существования множества  предприятий, которые нацелены на успешное дальнейшее развитие и расширение, и кампаний, которые уже имеют  твердый фундамент, мы сталкиваемся с необходимостью создания четкого  свода правил, который позволит управлять  подконтрольными объектами.  
 
В зависимости от того, каков размер фирмы, время ее существования, каков уровень умений ее сотрудников, проводится соответствующая регламентация. Конечно, сложность ее структуры будет напрямую зависеть от этапа развития компании: так если для начинающей фирмы вводимые регламенты будут выглядеть, как небольшой свод правил, и они не будут требовать больших усилий для их введения, то в учреждениях более большого уровня процесс регламентации более трудоемок, так как необходимо решать ряд вопросов: что регламентировать? как ввести новую установку? как сделать так, чтобы эта установка выполнялась надлежащим образом?  
 
Я считаю, что регламентация имеет очень большой вес в сфере ведения экономических ( и в какой-то степени социальных) дел, и к ней необходимо уделять большое внимание и не проводить “абы как”. Во-первых, разумно проведенная регламентация позволяет в разы увеличить качество работы организации; во-вторых, организацией становится легче управлять. Если же проводить регламентационные работы не разумно, то это может повлечь за собой:  
1.Конфликтные ситуации на почве неисполнения новых правил 
2.Не выполнение ожидаемых изменений в связи с излишней регламентацией определенных процессов. 
3.Потерю кампанией ресурсов, снижению эффективности.  
 
Регламентация должна проводиться так или иначе, но кроме этого – проводиться осознанно. Ведь без надлежащей регламентации процессов, без обновления этой структуры деятельности организации, последняя не сможет развиваться и попросту развалится ( особенно если организация большая), но и наличие неразумных, ненужных регламентаций процессов этой регламентации не требующих тоже не показатель. 
 
Регламентация необходима! Но, для того, чтобы регламенты бизнес-процессов действительно «работали», руководители всех уровней должны рутинно, повседневно контролировать исполнение их требований и организовывать командную работу по оптимизации и последующей стандартизации бизнес-процессов.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Приложения: 
 
Приложение 1.  

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Список литературы 
 
Интернет источники: 
 
1.http://www.cfin.ru

2.http://delovoymir.biz

3.http://finexpert-training.ru

4.http://www.upravtech.ru

 
Книги и энциклопедии:

1. Ковалев С.М., Ковалев В.М. «Секреты успешных предприятий: бизнес-процессы и организационная структура». Практическое руководство. Издание второе, переработанное и дополненное., М.: БИТЕК (Бизнес-инжиниринговые технологии), 2010 

 

 

 

 

 

 

 

¹ Определенная совокупность элементов, свойства которых подбираются исходя из характера целей и принципов управления тем или иным объектом.