Состояние внешней и внутренней среды филиала ПАО АКБ «Связь-Банк»

Некоторые из этих факторов могут представлять собой угрозу для фирмы, и последствия здесь могут быть разными: от легкого ущерба, до критической ситуации, а то и вовсе, разрушения. Анализ отраслевой привлекательности услуг Красноярского филиала ОАО «Связь-Банк» представлен в таблице 3.

 

Таблица 3 – Анализ отраслевой привлекательности услуг филиала ПАО АКБ «Связь-Банк»

 

Факторы конкуренции	Уровень значимости	Характер проявления			Характеристики обуславливающие особенности проявления факторов
		Очень значителен	Значителен	Не-значителен
Вхождение в отрасль новых конкурентов	0,24	-1	-1	0	1. Невысокий пороговый объем продукции. 2. Небольшая доля продукции реализуется  под собственной маркой 3. Технология  общедоступная 4. Доступность каналов  распределения
		1	1	0	5. Высокий пороговый уровень производства 6. Трудно наладить выпуск высококачественной  продукции 7. Патентованные технологии  и «ноу-хау» 8. Ограниченный доступ  каналам распределения
Выход фирм из отрасли	0,16	-1	-1	0	9. Узкоспециализированные фонды 10. Наличие  в производственной структуре  взаимосвязанных производств
		1	1	0	11. Ликвидные фонды 12. Наличие в  производственной структуре технологически  обособленных производств
Рыночная власть поставщиков	0,14	-1	-1	0	13. Угроза сговора поставщиков 14. Высокая  концентрация поставщиков 15. Значительные  потери при смене поставщиков
		1	1	0	16. Множество конкурирующих между  собой поставщиков 17. Разобщенность  поставщиков 18. Потери при смене  поставщиков не существенны

 

Продолжение таблицы 3

Рыночная власть покупателей	0,22	-1	-1	0	19. Угроза сговора между покупателями 20. Высокая концентрация покупателей 21. Значительная часть производимой  продукции приобретается небольшой  долей покупателей
		1	1	0	22. Значительные потери покупателей  при их «переключении» на других  производителей 23. Разобщенность покупателей 24. Высокая внутриотраслевая концентрация  производства
Возможность замены оригиналь-ных товаров субститутами	0,15	-1	-1	0	25. Низкие издержки потребителя  при «переключении» на товары-заменители 26. Производители товаров-заменителей  высоко рентабельны и агрессивны
		1	1	0	27. Высокие издержки потребителя  при «переключении» на товары 28. Производитель товаров -заменителей  низко рентабельны и пассивны
Внутри-отраслевая концентрация производства	0,09	-1	-1	0	29. Конкуренты примерно одинаковы  по основным характеристикам 30. Отсутствие  ярко выраженного отраслевого  лидера 31. Спрос увеличивается медленно 32. Постоянные издержки высоки 33. Производственные мощности избыточны 34. Продукция слабо дифференцирована 35. Производители располагают различными  методами и опытом конкурентной  борьбы
		1	1	0	36. Различия в основных характеристиках  конкурентов 37. Наличие отраслевого  лидера 38. Спрос увеличивается постоянно 39. Постоянные издержки низки 40. Продукция  дифференцирована 41. Методы конкурентной  борьбы общие 42. Серьезные отличия  между конкурентами в ведении  конкурентной борьбы отсутствует

 

2.4 Пути повышения эффективности  анализа внутренней и внешней  среды на предприятии

 

По результатам проведенного анализа внутренней и внешней среды филиала ПАО АКБ «Связь-Банк» можно определить следующие пути повышения эффективности деятельности предприятия:

Изменение организационной структуры предприятия. В филиале ПАО АКБ «Связь-Банк» как таковой не проводится тщательный мониторинг внутренней и внешней среды, так как отсутствует ответственного лица в осуществления мониторинга. На протяжении всего существования компании происходит скачкообразный и не периодический поверхностный анализ, который проводит руководитель и менеджеры в ходе работы, что является неэффективным для деятельности компании и самих работников. К сожалению, российская действительность такова, что руководители предприятий осуществляют руководство самостоятельно, часто интуитивными методами, без учета мнения специалистов и складывающихся внешних обстоятельств. Необходимо назначить ответственного менеджера, который бы проводил все необходимые сборы информации и мониторинг и проведения маркетинговых исследований, для обеспечения максимально эффективной работы компании, повышая отдачу от ее деятельности с помощью всего комплекса маркетинга.

Маркетолог будет непосредственно напрямую подчиняться руководителю предприятия. Но кроме этого должна быть взаимосвязь с менеджерами, так как, исследуя рынки товаров и услуг, предоставляемых филиалом ПАО АКБ «Связь-Банк», маркетолог будет определять каким заказчикам, какой отрасли необходимо менеджеру предложить свой товар или услуги.

Задачи, которые необходимо выполнять маркетологу в данной организации:

- изучение рынка сбыта продаваемых услуг, тенденций его развития; прогнозирование объема продаж маркетинговых услуг;

- исследование факторов, оказывающих влияние на спрос на услугу;

- стимулирование сбыта;

- совершенствование информационного обеспечения проводимых исследований; разработка программ по стимулированию спроса и сбыта;

- ведение контроля сбыта, постоянного анализа по объему и выручке;

- разработка планов продвижения продукции;

- определение маркетинговых бюджетов;

- анализ целевой аудитории и рынка;

- прогнозирование колебаний спроса и предложения;

- мониторинг рынка конкурентов;

- исследование потребительских предпочтений.

Так же целесообразным проводить маркетинговые исследования с помощью АВС-анализа и по принципу Парето-анализ – метод, позволяющий классифицировать ресурсы фирмы по степени их важности. ABC-анализ - анализ товарных запасов путём деления на три категории:

А - наиболее ценные,

В - промежуточные,

С - наименее ценные.

По сути, ABC-анализ - это ранжирование ассортимента по разным параметрам. Ранжировать таким образом можно и поставщиков, и складские запасы, и покупателей, и длительные периоды продаж - всё, что имеет достаточное количество статистических данных. Результатом АВС анализа является группировка объектов по степени влияния на общий результат.

В филиале ПАО АКБ «Связь-Банк» этот анализ можно применить следующим образом. В категорию А отнести наиболее ценных и постоянных клиентов, в категорию В - можно отнести наименее платежеспособных, но постоянных, в категорию С - наименее ценных, которые могут обратиться всего лишь один раз.

Принцип Парето - эмпирическое правило, в наиболее общем виде формулируется, как «20% усилий дают 80% результата, а остальные 80% усилий - лишь 20% результата». Может использоваться как базовый принцип для оптимизации какой-либо деятельности: правильно выбрав минимум самых важных действий, можно быстро получить значительную часть от планируемого полного результата, при этом дальнейшие улучшения неэффективны и могут быть неоправданны.

Принцип Парето в филиале ПАО АКБ «Связь-Банк» работает следующим образом. Существует 3 направления - качественные исследования, количественные исследования, «Тайный покупатель». На «Тайный покупатель» и часть качественных исследований приходится очень много усилий и финансовых затрат, т.е. условно говоря 80%, результат получается все лишь на 20%. И соответственно, на количественные и часть на качественные исследования приходится затрат и усилий всего лишь на 20%, зато результат получается на 80%.

Введение должности должностного лица позволит оптимизировать продажи, уменьшить недостаток оборотных средств, увеличить доходы предприятия, т.е. позволит устранить многие слабые стороны предприятия.

Бюджет маркетинга одна из весьма сложных задач, с которыми приходится иметь дело руководителям фирмы. Бюджет маркетинга включает в себя: расходы на исследования рынков, на обеспечение конкурентоспособности товара, на информационную связь с покупателями, на организацию товародвижения и сбытовой сети. Финансовые средства на перечисленные мероприятия черпаются из прибыли, которая без таких расходов была бы по своей массе значительно большей, однако, с другой стороны, без расходов на маркетинг вряд ли удастся в современных условиях продать достаточное количество единиц товара, чтобы окупить затраты на исследовательские работы, не говоря уже о получении прибыли. Поэтому выделение средств на маркетинг - это решение оптимизационной задачи с большим количеством переменных, влияние которых обычно не поддается точному учету, то есть задачи типично прогностической. Влияние переменных к тому же, как правило, нелинейно и само должно определяться эмпирическим путем. Вот почему в определении бюджета маркетинга такую большую роль играют традиции, опыт высших руководителей фирмы и анализ маркетинговых расходов фирм-конкурентов.

Эффективность данного предложения, невозможно измерить количественно, невозможно сказать какую именно прибыль принесет изменение в организационной структуре предприятия. Современный рынок постоянно меняется и совершенствуется, и успешно работать могут только те компании, которые владеют всеми стратегиями и инструментарием маркетинговой деятельности. Постоянное развитие и успех компании во многом зависит от профессионализма маркетолога и от того, насколько целенаправленна маркетинговая политика в целом.

Так же целесообразны разработка оптимальной системы поощрения постоянных и новых клиентов фирмы, для укрепления имиджа фирмы и регулирование сроков исполнения заказов.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Заключение

Рассмотрев и проанализировав внутреннюю и внешнюю среду организации, необходимо сделать основные выводы по данной теме.

Внутренние переменные - это ситуационные факторы внутри организации, которые в основном являются контролируемыми и регулируемыми. Все внутренние переменные взаимосвязаны. Изменение одной из них в определенной степени влияет на другие.

От внутренних переменных, от которых зависит внутреннее благополучие организации, и их взаимодействие способствует достижению общих целей организации. Однако успех организации также зависит от внешнего окружения организации, без которого не возможен жизненный цикл любой организации. Руководитель должен учитывать внешнее окружение. Факторы, оказывающие немедленное влияние на организацию, относятся к среде прямого воздействия, остальные факторы - к среде косвенного воздействия. Так же как и внутренние переменные, факторы внешнего окружения взаимосвязаны и взаимодействуют между собой. Внешняя среда имеет свойства сложности и неопределенности.

Таким образом, главное, что необходимо усвоить - то, что внешние факторы в совокупности с факторами внутренней среды оказывают решающее воздействие на функционирование организации. Все переменные тесно переплетаются и влияют друг на друга. Менеджер должен уметь анализировать все эти факторы в совокупности, не упуская ни одного из виду, и принимать верное решение.

Из первой главы данной работы можно сделать следующие выводы, что анализ среды - это очень важный для выработки стратегии организации и очень сложный процесс, требующий внимательного отслеживания происходящих в среде процессов, оценки факторов и установления связи между факторами и теми сильными и слабыми сторонами организации, а также возможностями и угрозами, которые заключены во внешней среде. Очевидно, что, не зная среды, организация не сможет существовать. Однако она не плывет в окружении как лодка, не имеющая руля, весел или паруса. Организация изучает среду, чтобы обеспечить себе успешное продвижение к своим целям, вырабатывает стратегию взаимодействия с элементами внешней среды, обеспечивающую ей наиболее комфортное существование.

Единственно правильным вариантом поведения компании для достижения эффективного долгосрочного функционирования и успешного развития является уделение повышенного внимание осуществлению анализа внешнего и внутреннего окружения. Это подразумевает проведение комплексного анализа, который может быть проведен с использованием вышеперечисленных методик, который дает достаточно ясное и объективное представление о конкурентном положении компании. Только при этом условии можно рассчитывать на эффективность принимаемых стратегических и оперативных управленческих решений.

Во второй главе был проведен анализ, как внутренней среды предприятия, так и внешней Красноярского филиала ПАО АКБ «Связь-Банк». С помощью SWOT-анализа были определены сильные и слабые стороны предприятия, а также ее возможности и возможные угрозы. Сопоставив все показатели в таблице, образовались четыре поля, по которым удалось определить, как возможно воспользоваться открывающимися возможностями, используя сильные стороны предприятия; какие слабые стороны предприятия могут помешать; за счет каких сильных сторон можно нейтрализовать существующие угрозы; каких угроз, усугубленных слабыми сторонами предприятия, нужно больше всего опасаться. В соответствии с этим были сделаны соответствующие выводы, даны рекомендации по повышению эффективности проведения обследования организации ПАО АКБ «Связь-Банк». Было рекомендовано введение ответственного лица, который будет заниматься внутренним маркетингом для эффективной деятельности предприятия. Это позволит максимальным образом уменьшить слабые стороны предприятия, а также ослабить возможные угрозы.

Список использованной литературы

 

1 Анискин Ю.П. Управление и организация малого бизнеса. - М.: Финансы и статистика, 2012

2 Баринов В.А., Харченко В.Л. Стратегический менеджмент. Учебник. - М.: ИНФРА-М, 2012

3 Веснин В. Р. Стратегическое управление. Учебник. - М.: Проспект, 2012

4 Глумаков В.Н., Максимцов М.М., Малышев Н.И. Стратегический менеджмент: Практикум. - М.: Вузовский учебник, 2006

5 Игнатьева А.В., Максимцов М.М. Исследование систем управления: Учеб.пособие для вузов. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2010

6 Кошелев А.Н. Основы менеджмента: учебник - М.: Издательство «Экзамен», 2013

7 Лапыгин Ю.Н. Стратегический менеджмент: Учебное пособие. - М.: ИНФРА-М, 2010

8 Ляско В.И. Стратегическое планирование развитие предприятия. - М.: Экзамен, 2010

9 Маленков Ю.А. Стратегический менеджмент: учебник. - М.: Изд-во Проспект, 2011

10 Менеджмент: Учебник для вузов / под ред. М.М. Максимцова. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, Единство, 2010