Способы совершенствования организационной структуры предприятия на примере ООО «РУССЕИЛ»

1.2 «Виды организационных структур»

В теории управления различают несколько видов организационных структур управления, к основным из которых относятся: линейная, функциональная, линейно-функциональная, матричная, дивизионная, множественная.

     Линейная структура реализует принципы единоначалия и централизма (Рисунок 1).

Рисунок 1 «Фрагмент линейной структуры».

 

Линейная организационная  структура основывается на принципе единства распределения поручений, согласно которому право отдавать распоряжения имеет только вышестоящая инстанция. Соблюдение этого принципа должно обеспечивать единство управления.

Такая организационная  структура образуется в результате построения аппарата управления из взаимоподчинённых  органов в виде иерархической лестницы, т.е. каждый подчинённый имеет одного руководителя, а руководитель имеет несколько подчинённых.

Линейная структура  управления используется мелкими и  средними фирмами, осуществляющими  несложное производство, при отсутствии широких кооперационных связей между предприятиями.

Преимущества линейной структуры управления:

• четкая система взаимных связей функций и подразделений;
• четкая система единоначалия - один руководитель сосредотачивает в своих руках руководство всей совокупностью процессов, имеющих общую цель;
• ясно выраженная ответственность;
• быстрая реакция исполнительных подразделений на прямые указания вышестоящих;
• согласованность действий исполнителей;
• оперативность в принятии решений;
• простота организационных форм и четкость взаимосвязей;
• минимальные издержки производства и минимальная себестоимость выпускаемой продукции.

Недостатки линейной структуры управления:

• Отсутствие звеньев, занимающихся вопросами стратегического планирования;
• Перегрузка управленцев верхнего уровня;
• Тенденция к волоките и перекладыванию ответственности при решении проблем, требующих участия нескольких подразделений;
• Повышенная зависимость результатов работы организации от квалификации, личных и деловых качеств высших управленцев.

Функциональная структура основана на разделении между структурными подразделениями (специалистами), с подчинением им всех нижестоящих подразделений (Рисунок 2).

Рисунок 2 «Фрагмент функциональной структуры».

 

Она предусматривает подчинение одного работника (подразделения) нескольким вышестоящим руководителям, реализующим свои функции. Внутренняя структура подразделений строится, как правило, по линейному принципу. Например, начальник участка одновременно подчиняется заместителям директора по производству, коммерции и экономике. Функциональная структура была разработана У.Тейлором в начале ХХ в. и в настоящее время характерна для высших  уровней управления народным хозяйством.

Преимущества функциональной структуры управления:

• высокий уровень специализации профессиональной деятельности, высокая компетентность специалистов, отвечающих за выполнение конкретных функций;
• расширение возможностей линейных руководителей по оперативному управлению производством в результате их высвобождения от подготовки сведений по вопросам функциональной деятельности;
• возможность роста и развития;
• отсутствие дублирования линейных и функциональных взаимосвязей. 

Недостатки функциональной структуры управления:

• Длительная процедура принятия решений;
• Высокая степень заинтересованности в реализации целей функциональных подразделений в ущерб общим целям организации;
• Снижение ответственности исполнителей за работу в результате отказа от использования принципа единоначалия.

     Линейно-функциональная структура управления предприятия состоит из:

• линейных подразделений, осуществляющих в организации основную работу;
• специализированных обслуживающих функциональных подразделений.

Линейные звенья принимают  решения, а функциональные подразделения  информируют и помогают линейному руководителю в разработке конкретных вопросов и подготовке соответствующих решений, программ, планов для принятия конкретных решений.

Функциональные службы доводят свои решения до исполнителей либо через высшего руководителя, либо (в пределах специальных полномочий) прямо.

Как правило, функциональные службы не имеют права самостоятельно отдавать распоряжения производственным подразделениям.

Роль и полномочия функциональных подразделений зависит  от масштабов хозяйственной деятельности и структуры управления фирмы в целом.

        Функциональные службы осуществляют  всю техническую подготовку производства; готовят варианты решения вопросов, связанных с руководством процессом  производства; освобождают линейных  руководителей от планирования, финансовых расчетов, материально-технического обеспечения производства и т. д.

Рисунок 3 «Фрагмент линейно-функциональной структуры».

 

Преимущества линейно-функциональной структуры управления:

• быстрое осуществление действий по распоряжениям и указаниям, отдающимся вышестоящими руководителями нижестоящим,
• рациональное сочетание линейных и функциональных взаимосвязей;
• стабильность полномочий и ответственности за персоналом.
• единство и четкость распорядительства;
• более высокая, чем в линейной структуре, оперативность принятия и выполнение решений;
• личная ответственность каждого руководителя за результаты деятельности;
• профессиональное решение задач специалистами функциональных служб.

Недостатки линейно-функциональной структуры управления:

• Дублирование функций руководителя и функциональных специалистов в процессе управленческой деятельности;
• Недостаточная для больших предприятий, и предприятий, работающем на динамичном рынке, оперативность принятия решений;
• Недостаточное разграничение полномочий и ответственности между линейными и функциональными руководителями.

Матричная структура представляет собой современный эффективный тип организационной структуры управления, построенный на принципе двойного подчинения исполнителей: с одной стороны — непосредственному руководителю функциональной службы, которая предоставляет персонал и техническую помощь, с другой — руководителю проекта (целевой программы), который наделен необходимыми полномочиями для осуществления процесса управления в соответствии с запланированными сроками, ресурсами и качеством. Начала применяться в начале 50-х гг. в США для реализации атомных и космических проектов (Рисунок 4).

Рисунок 4 «Фрагмент матричной структуры».

 

Руководитель проекта  взаимодействует с двумя группами подчиненных: с постоянными членами  проектной группы и с другими  работниками функциональных отделов, которые подчиняются ему временно и по ограниченному кругу вопросов.

Преимущества матричной структуры управления:

• Лучшая ориентация на проектные цели и спрос;
• Более эффективное текущее управление;
• Вовлечение руководителей всех уровней и специалистов в сферу активной творческой деятельности;
• Гибкость и оперативность маневрирования ресурсами при выполнении нескольких программ;
• Усиленная личная ответственность руководителя за программу в целом и за ее элементы;
• Возможность применения эффективных методов управления;
• Относительная автономность проектных групп способствует развитию в работниках навыков в области принятия решений;
• Время реакции на нужды проекта и желания заказчиков сокращается.

Недостатки матричной  структуры управления:

• Проблемы, возникающие при установлении приоритетов заданий и распределении времени работы специалистов над проектами, могут нарушать стабильность функционирования фирмы;
• Трудности установления четкой ответственности за работу подразделения;
• Возможность нарушения установленных правил и стандартов, принятых в функциональных подраз делениях, из-за длительного отрыва сотрудников,участвующих в проекте;
• Трудность в приобретении навыков, необходимых для эффективной работы в коллективах;
• Возникновение конфликтов между менеджерами функциональных подразделений и руководителями проектов.

Дивизионная структура управления - это структура управления фирмой, компанией, в которой четко разделено управление отдельными продуктами и отдельными функциями.

Ключевыми фигурами в  управлении организациями с дивизионной  структурой становятся топ менеджеры, возглавляющие производственные подразделения.

Появление таких структур обусловлено резким увеличением  размеров предприятий, диверсификацией  их деятельности (многопрофильностью), усложнением технологических процессов  в условиях динамически меняющегося  окружения.

Рисунок 5 «Фрагмент дивизионной структуры».

 

Преимущества дивизионной  структуры:

• Обеспечивает управление многопрофильными предприятиями с общей численностью сотрудников порядка сотен тысяч и территориально удаленными подразделениями;
• Большая гибкость и более быстрая реакция на изменения в окружении предприятия по сравнению с линейной и линейно - штабной;
• При расширении границ самостоятельности отделений они становятся "центрами получения прибыли", активно работая над повышением эффективности и качества производства;
• Более тесная связь производства с потребителями.

Недостатки дивизионной  структуры:

• Большое количество "этажей" управленческой вертикали; между рабочими и управляющим производством подразделения - 3 и более уровня управления, между рабочими и руководством компании - 5 и более;
• Разобщенность штабных структур отделений от штабов компании;
• Основные связи - вертикальные, поэтому остаются общие для иерархических структур недостатки - волокита, перегруженность управленцев, плохое взаимодействие при решении вопросов, смежных для подразделений и т. д.;
• Дублирование функций на разных "этажах" и как следствие - очень высокие затраты на содержание управленческой структуры;
• В отделениях, как правило, сохраняется линейная или линейно - штабная структура со всеми их недостатками.

Множественная структура  управления объединяет различные структуры на разных ступенях управления. Например, филиальная структура управления может применяться для всей фирмы, а в филиалах - линейно-функциональная или матричная.

Выводы

Организационная структура  управления является основополагающим понятием менеджмента. От правильного выбора ОСУ зависит судьба любой компании: то, с каким потенциалом она выйдет на рынок, насколько устойчиво будет ее положение, возможна ли будет перспектива ее дальнейшего развития.

Люди, работающие в рамках разработанной определенным образом структуре, могут наиболее эффективно добиться поставленной перед ними цели.

Глава 2: «Экономический анализ деятельности ООО «РУССЕИЛ»

2.1 «Общая характеристика организации

Сфера деятельности

В качестве объекта исследования было выбрано Общество с ограниченной ответственностью «РУССЕИЛ». Предприятие  находится по адресу: г. Щелково, 1-й Советский пер., 2.

ИНН 241000871943, р/с 40703820300000000008 в АК Сберегательный банк РФ (ОАО) K/c 402328104000000000649, БИК 040396618

«РУССЕИЛ» - общество с ограниченной ответственностью, учреждено несколькими  лицами, уставный капитал разделен на доли, размер которых определен  учредительными документами.

Организация начала свою работу в 1995 году. Можно выделить следующие направления ее деятельности:

• Продажа компьютеров и различных периферийных устройств;
• Ремонт компьютерной техники и оргтехники;
• Продажа, установка специализированных компьютерных программ, а также первоначальное обучение работе с программами серии «Microsoft Sharepoint» и «1C Бухгалтерия»;
• Гарантийное и послегарантийное обслуживание;
• Другие услуги.