Стратегический потенциал организации

Тот факт, что правила  оценки элементов стратегического потенциала предприятия в рассмотренных выше методах различные, является основополагающим для исследуемой проблемы. Чтобы правильно дать такую оценку, необходимо не только оценить, но и конкретно сформулировать эти правила с учетом особенностей деятельности объекта исследования, т.е. конкретного предприятия.

Для исследования состояния  стратегического потенциала предприятия  последнее необходимо проанализировать на двух уровнях и в два этапа. На первом этапе рассматривают общие  характеристики положения предприятия для определения правил поиска и оценки новых возможностей. П.Друкер и Т.Левитт характеризовали этот этап как установление существенных направлений деятельности предприятия и тех сфер, в которых оно работает.

Всю концепцию можно полностью описать двумя правилами принятия решений. Первое правило, определяющее средства измерения эффективности деятельности предприятия, связано с его целями. Второе относится к желаемым характеристикам стратегического потенциала предприятия. Оба правила взаимосвязаны друг с другом по используемым средствам и конечному результату. Цели определяют задачи, а наличные стратегические ресурсы - возможности их решения.

На втором этапе эти  правила применяют к отдельным  возможностям по мере их появления.

Метод теории адаптивного поиска. Этот метод использует процедуру поиска, приводящую к формулированию стратегии на основе элементов стратегического потенциала предприятия. Его отличительная черта - «каскадный» подход: в начале формулируются возможные элементы стратегического потенциала предприятия, затем они в соответствии со стадиями «очищаются». Это дает возможность несколько раз обращаться к одной и той же проблеме, каждый раз получая всё более точные результаты. На первом этапе выбирают одну из альтернатив, на втором определяют более широкий круг имеющихся у предприятия стратегических ресурсов, на третьем происходит дальнейший отбор по необходимым характеристикам. Так предприятие может отыскать и оценить свои новые возможности.

Другая важная характеристика данного процесса - обратная связь. Так как «каскад» является процессом поиска наилучшего решения, важная информация может поступать на всех его стадиях, что иногда ставит под сомнение правильность предыдущих решений. Если на все запросы принят удовлетворительный ответ, предложенный путь повышения эффективности принимается. Однако это еще не окончательное решение, так как на последующих стадиях анализа может оказаться, что шансы предприятия получить экономический эффект небольшие или что их понадобится гораздо больше, чем сначала предполагалось. Следует заметить, что в методе адаптивного поиска предприятие пытается «соответствовать», а не «оптимизировать» свое поведение. Отсюда следует, что отобранные правила в любом случае представляют собой лучший из всех возможных вариантов.

В этом методе присутствует то, что У.Рейтман назвал свойством  «открытости»: в ходе принятия решения  на базе имеющегося стратегического  потенциала предприятия могут быть пересмотрены как его цели, так  и оценка текущей позиции.

Таким образом, метод адаптивного поиска в приведенном описании можно применять для качественной оценки элементов стратегического потенциала предприятия.

Метод управления по целям. Потенциальная способность предприятия  пронизывать все сферы его  деятельности настолько велика, что цели, стоящие перед предприятием, можно использовать как основу всего процесса управления элементами стратегического потенциала, который получил название «метода управления по целям».

Основным вопросом, который  нужно разрешить, прежде всего является определение целей предприятия. Один из вариантов поиска ответа на этот вопрос лежит в области философии - изучение этических, эстетических и экономических факторов, существующих внутри предприятия, а также его социальной, экономической и политической сред.

Другой способ получить желанный ответ заключается в  проведении исторического анализа  целей предприятия.

Третий способ состоит  в том, чтобы составить список целей, которые были бы, с одной  стороны, последовательными и практически  достижимыми, а с другой - соответствовали современным условиям функционирования предприятия.

На первый взгляд, в  вопросе выбора целей предприятия  не может быть особых сложностей. Исторически  предприятие традиционно воспринимается как субъект экономической деятельности, измерителем эффективности которой является прибыль, а следовательно, ее максимизация должна быть единственной, естественной целью предприятия [4, c. 112-114].

Традиционную трактовку  максимизации прибыли как основной цели деятельности предприятия нарушил  П.Друкер, предложив в качестве главной цели для предприятия рассматривать само ее выражение, стремясь к которому, предприятие преследует ряд «целей выживания», основанных на «функции выживания». И хотя в системе предложенных целей присутствует предложение «адекватной» прибыли, согласно П.Друкеру, «максимизация прибыли является ошибочной концепцией, будь то прибыль краткосрочная или долгосрочная».

Исследованием этой проблемы занимались также Р.Сайерт и Дж.Марч в работе «Теория поведения фирмы». Как и «управленцы», они выступали за то, что «предприятие не имеет цели, цели имеют только люди». Поэтому цели предприятия на самом деле являются плодом переговоров о целях определенных его участников. Особое значение этого подхода состоит в том, что Р.Сайерт и Дж.Марч впервые объединили экономическую и управленческую теории, включили в анализ элементов стратегического потенциала экономические и социальные переменные. И.Ансофф дополнил данную теорию, рассматривая в качестве основного фактора построения целей власть, а цели выступают как конкретные инструменты управления.

Второе основное положение  этого метода заключается в том, что для выживания и ведения  успешной деятельности предприятие  должно оптимизировать процесс использования  всех стратегических ресурсов. Данное положение обусловливает введение понятия временного горизонта предприятия - периода времени, в который оно планирует оптимизировать потребление стратегических ресурсов. Временный горизонт может быть ограничен определенными условиями, так как после этого появятся новые ресурсы, новое управление и новые перспективы.

Таким образом, в реальной действительности основной проблемой  предприятия является получение  достаточного дохода от использования  наличного стратегического потенциала, а не максимизация прибыли на основе предположения о том, что ресурсы предприятия могут быть как угодно изменены.

Метод синергизма. Концепция  синергизма состоит в создании метода качественной оценки элементов стратегического  потенциала предприятия. Измерение  синергизма во многом похоже на то, что называют «оценкой сильных и слабых сторон». Для оценки степени синергизма измеряются совместные эффекты между двумя решениями, а при оценке сильных и слабых сторон ранжируются стратегические способности предприятия относительно некоторого желаемого уровня. Первое используют для решения о новом рынке, а второе - для решения о развитии определенных сильных сторон или об устранении некоторых недостатков внутри предприятия.

Следовательно, эта техника  оценки данного метода осуществляется посредством создания профиля способностей, который можно использовать для:

 

1) оценки сильных и  слабых внутренних сторон предприятия;

 

2) выявления синергетических  характеристик предприятия, которыми  оно может воспользоваться для  поиска новых возможностей;

 

3) измерения стратегического потенциала возможного варианта синергического развития.

 

Понятие синергизма проще  всего объяснить на языке математики. Каждый вариант стратегии по-своему влияет на общую прибыльность предприятия.

Эффект синергизма имеет  далеко идущие последствия. Предприятие, оптимизирующее этот эффект, тщательно подбирающее направления своей деятельности, обладает высокой гибкостью в выборе конкурентной позиции на основе имеющегося стратегического потенциала.

Явление, когда доходы от совместного использования ресурсов превышают сумму доходов от использования тех же ресурсов в отдельности, часто называют эффектом «2+2=5». По нашему мнению, это наглядно отражает эффект синергизма, который может дать не только количественную, но и качественную оценку элементов стратегического потенциала предприятия. Как метод оценки синергизм можно разделить на несколько категорий: синергизм продаж; оперативный синергизм; инвестиционный синергизм; синергизм менеджмента; потенциальный синергизм.

Далее стратегические ресурсы  распределяют по критериям, а затем производят их адекватную оценку и подводят итог.

 

Метод диверсификационного  анализа. Основное направление здесь - это изменение стратегического  потенциала предприятия в новых  условиях. Для этого требуется  построить конкурентный профиль предприятия и описать набор условий, необходимых для достижения целей, которые стоят перед предприятием. Нужно также разработать профили конкурентов, совместить их с профилем предприятия.

С нашей точки зрения, все рассмотренные выше методы можно  свести в таблицу для анализа их применения на предприятиях Украины и Европы.

Анализ деятельности предприятия с позиции оценки его стратегического потенциала и разработки стратегии деятельности ведущие предприятия начали осуществлять сравнительно недавно. Поэтому еще не все методы оценки стратегического потенциала задействованы на украинских предприятиях (см. таблицу 1). В то же время в Европе при разработке стратегии деятельности предприятия используют все рассмотренные методы оценки элементов стратегического потенциала.

После того, как в результате поиска будут найдены перспективные  направления деятельности, должна быть проведена заключительная оценка. Она  поможет сделать выводы о достаточности  имеющегося стратегического потенциала предприятия или о необходимости его диверсификации в зависимости от требований рынка, чтобы выбрать оптимальный метод оценки стратегического потенциала предприятия для повышения эффективности его работы в целом.

 

Выводы

 

Существуют два подхода проведения подобной оценки: традиционный (финансовой ориентированный, заключающийся в управлении ресурсами), и multisided подход, ориентированный на объединение систем показателей в разных сферах деятельности предприятия (затраты, доходы, инвестиции, инновации, маркетинг) для оценки и анализа эффективности действий на каждом организационном уровне. При проведении управленческого анализа для разработки стратегии деятельности предприятия особое внимание уделяется оценке потенциала компании, с точки зрения её готовности для достижения поставленных целей. Традиционная диагностика включает в себя отраслевой и конкурентный анализ, анализ ситуации в компании, в том числе стратегический стоимостной анализ.

 

Наиболее очевидными индикаторами стратегической деятельности являются следующие аспекты:

- увеличивается или уменьшается размер рынка, контролируемого фирмой,

- растет или нет объем прибыли,  получаемой фирмой, и насколько  она велика в сравнении с  соперниками,

- каковы тенденции чистой прибыли  фирмы, быстрее или медленнее,  чем на рынке в целом.