Стратегическое планирование

того, что и по каким показателям проверять; 2) осуществление оценки состояния

контролируемого объекта  в соответствии с принятыми стандартами, нормативами

или другими эталонными показателями; 3) выяснение причин отклонений, если

таковые вскрываются  в результате проведенной оценки; 4) осуществление

корректировки, если она необходима и возможна. В случае контроля выполнения

стратегий эти задачи приобретают  вполне определенную специфику, обусловленную

тем, что стратегический контроль направлен на выяснение того, в  какой мере

реализация стратегий приводит к достижению целей фирмы, это принципиально

отличает стратегический контроль от управленческого или оперативного контроля,

т.к. его не интересует правильность выполнения стратегического плана,

правильность осуществления стратегии или правильность выполнения отдельных

работ, функций и операций. Стратегический контроль сфокусирован на том,

возможно ли в дальнейшем реализовывать  принятые стратегии, и приведет ли их

реализация к достижению поставленных целей. Корректировка по результатам

стратегического контроля может касаться как стратегий, так и целей  фирмы.

2. Анализ среды

2.1. Анализ внешней среды.

Внешняя среда в стратегическом управлении рассматривается как  совокупность

двух относительно самостоятельных  подсистем: макроокружения и

непосредственного окружения.

Макроокружение создает общие условия среды нахождения организации. В

большинстве случаев  макроокружение не носит специфического характера по

отношению к отдельно взятой организации. Однако степень  влияния состояния

макроокружения на различные организации различна. Это связано как с различиями

в сферах деятельности организаций, так и с различиями во внутреннем потенциале

организаций.

Изучение экономической компоненты макроокружения позволяет понять то, как

формируются и распределяются ресурсы.

Анализ правового регулирования, предполагающий изучение законов и других

нормативных актов, устанавливающих  правовые нормы и рамки отношений, дает

организации возможность  определить для себя допустимые границы  действий во

взаимоотношениях с другими субъектами права и приемлемые методы отстаивания

9

своих интересов.

Политическая составляющая макроокружения должна изучаться в первую

очередь для того, чтобы иметь  ясное представление о намерениях органов

государственной власти в отношении  общества и о средствах, с помощью которых

государство намерено проводить в  жизнь свою политику.

Изучение социальной компоненты макроокружения направлено на то, чтобы

уяснить влияние на бизнес таких  социальных явлений и процессов, как отношение

людей к работе и качеству жизни, как существующие в обществе обычаи и

верования, как разделяемые  людьми ценности, как демографические  структуры

общества, рост населения, уровень образования и т.п. Значение социальной

компоненты очень важно, т.к. она является всепроникающей, влияющей как на

другие компоненты макроокружения, так и на внутреннюю среду организации.

Анализ технологической компоненты позволяет своевременно увидеть те

возможности, которые  развитие науки и техники открывает  для производства новой

продукции, для усовершенствования производимой продукции и для модернизации

технологии изготовления и сбыта продукции. Прогресс науки  и техники несет в себе

огромные возможности  и не менее большие угрозы для  фирм. Многие организации

не в состоянии увидеть  открывающиеся новые перспективы, т.к. технические

возможности для осуществления  коренных изменений преимущественно  создаются

за пределами отрасли, в которой они функционируют. Опоздав с модернизацией,

они теряют свою долю рынка, что может привести к крайне негативным

последствиям для них.

Проводя изучение различных  компонентов макроокружения, очень  важно иметь

в виду два следующих  момента.

Во-первых - это то, что  все компоненты макроокружения находятся  в состоянии

сильного взаимовлияния. Изменения в одной из компонент  обязательно приводят к

тому, что происходят изменения в других компонентах  макроокружения. Поэтому

их изучение и анализ должны вестись не по отдельности, а  системно с

отслеживанием не только собственно изменений в отдельной  компоненте, но и с

уяснением того, как эти изменения скажутся на других компонентах

макроокружения.

Во-вторых — это то, что степень воздействия отдельных  компонент

макроокружения на различные  организации различна.

Изучение компонент  макроокружения не должно заканчиваться  только

констатацией того, в каком состоянии они пребывали ранее или же в каком

состоянии они пребывают  сейчас. Необходимо также вскрыть  те тенденции, которые

характерны для изменения  состояния отдельных важных факторов, и попытаться

предсказать направление  развития этих факторов с тем, чтобы предвидеть то, какие

угрозы могут ожидать  организацию и какие возможности  могут открыться перед ней

в будущем.

Система анализа макроокружения дает необходимый эффект, если она

поддерживается высшим руководством и дает ему необходимую  информацию, если

она тесно связана  с системой планирования в организации  и, наконец, если работа

аналитиков, работающих в этой системе, сочетается с работой  специалистов по

стратегическим вопросам, которые в состоянии проследить связь между данными о

состоянии макроокружения и стратегическими задачами организации и оценивать

эту информацию с точки  зрения угроз и дополнительных возможностей реализации

стратегии организации.

Изучение непосредственного окружения организации направлено на анализ

состояния тех составляющих внешней среды, с которыми организация находится в

непосредственном взаимодействии. При этом важно подчеркнуть, что  организация

может оказывать существенное влияние на характер и содержание этого

10

взаимодействия, тем самым  она может активно участвовать в формировании

дополнительных возможностей и в предотвращении появления  угроз ее

дальнейшему существованию.

Анализ покупателей , как компоненты непосредственного окружения

организации, в первую очередь имеет  своей задачей составление профиля  тех, кто

покупает продукт, реализуемый организацией. Изучение покупателей позволяет

организации лучше уяснить то, какой  продукт в наибольшей мере будет

приниматься покупателями, на какой  объем продаж может рассчитывать

организация, в какой мере покупатели привержены продукту именно данной

организации, насколько можно расширить  круг потенциальных покупателей, что

ожидает продукт в будущем и  многое другое.

Анализ поставщиков направлен на выявление тех аспектов в деятельности

субъектов, снабжающих организацию  различным сырьем, полуфабрикатами,

энергетическими и информационными  ресурсами, финансами и т.п., от которых

зависят эффективность работы организации, себестоимость и качество

производимого организацией продукта.

Поставщики материалов и комплектующих изделий, если они обладают большой

силой, могут поставить  организацию в очень сильную  зависимость от себя. Поэтому

при выборе поставщиков  очень важно глубоко и всесторонне  изучить их

деятельность и их потенциал с тем, чтобы суметь построить такие отношения с

ними, которые обеспечивали бы организации максимум силы во взаимодействии с

поставщиками.

Изучение конкурентов, то есть тех, с кем организации приходится бороться за

ресурсы, которые она  стремиться получить из внешней среды, чтобы обеспечить

свое существование, занимает особое и очень важное место в стратегическом

управлении. Данное изучение направлено на то, чтобы выявить  слабые и сильные

стороны конкурентов  и на базе этого строить свою стратегию  конкурентной борьбы.

Конкурентная среда  формируется не только внутриотраслевыми конкурентами,

производящими аналогичную  продукцию и реализующими ее на одном  и том же

рынке. Субъектами конкурентной среды являются также и те фирмы, которые могут

войти на рынок, а также  те фирмы, которые производят замещающий продукт.

Кроме них на конкурентную среду организации оказывают заметное влияние ее

покупатели и поставщики, которые, обладая силой к торгу, могут заметно ослабить

позицию организации  на поле конкуренции.

Очень большой конкурентной силой обладают производители замещающей

продукции. Особенность трансформации рынка в случае с появлением замещающего

продукта состоит в  том, что если им был "убит" рынок  старого продукта, то он уже

обычно не поддается  восстановлению. Поэтому для того, чтобы суметь достойно

встретить вызов со стороны фирм, производящих замещающий продукт,

организация должна иметь  в себе достаточный потенциал, чтобы  перейти к

созданию продукта нового типа.

Анализ рынка рабочей силы направлен на то, чтобы выявить его потенциальные

возможности в обеспечении  организации необходимыми для решения ею своих

задач кадрами. Организация  должна изучать рынок рабочей  силы как с точки зрения

наличия на нем кадров необходимой специальности и  квалификации, необходимого

уровня образования, возраста, пола и т.п., так и с точки  зрения стоимости рабочей

силы. Важным направлением изучения рынка рабочей силы является анализ

политики профсоюзов, имеющих влияние на этом рынке, т.к. в ряде случаев они

могут сильно ограничивать доступ к необходимой для организации  рабочей силе.

11

2.2. Анализ внутренней среды.

Внутренняя  среда организации - это та часть общей среды, которая находится в

рамках организации. Она  оказывает постоянное и самое  непосредственное

воздействие на функционирование организации. Внутренняя среда имеет  несколько

срезов, каждый из которых включает набор ключевых процессов и элементов

организации, состояние  которых в совокупности определяет тот потенциал и те

возможности, которыми располагает  организация.

Кадровый срез внутренней среды охватывает такие процессы, как:

взаимодействие менеджеров и рабочих; найм, обучение и продвижение кадров;

оценка результатов  труда и стимулирование; создание и поддержание отношений

между работниками и  т.п.

Организационный срез включает в себя: коммуникационные процессы;

организационные структуры; нормы, правила, процедуры; распределение прав и

ответственности; иерархию подчинения.

В производственный срез входят изготовление продукта, снабжение и ведение

складского хозяйства; обслуживание технологического парка; осуществление

исследований и разработок.

Маркетинговый срез внутренней среды организации охватывает все те

процессы, которые связаны  с реализацией продукции. Это  стратегия продукта,

стратегия ценообразования; стратегия продвижения продукта на рынке; выбор

рынков сбыта и систем распределения. Финансовый срез включает в себя процессы,

связанные с обеспечением эффективного использования и движения денежных

средств в организации. В частности, это поддержание  ликвидности и обеспечение

прибыльности, создание инвестиционных возможностей и т.п.

Внутренняя среда как бы полностью пронизывается организационной

культурой, которая так же, как вышеперечисленные срезы должна подвергаться

самому серьезному изучению в процессе анализа внутренней среды  организации.

Организационная культура может способствовать тому, что организация

выступает сильной, устойчиво  выживающей в конкурентной борьбе структурой. Но

может быть и так, что  организационная культура ослабляет  организацию, не давая

ей успешно развиваться  даже в том случае, если она имеет  высокий технико-

технологический и финансовый потенциал. Особая важность анализа

организационной структуры  для стратегического управления состоит в том, что она

не только определяет отношения между людьми в организации, но также оказывает

сильное влияние на то, как организация строит свое взаимодействие с внешним

окружением, как относится  к своим клиентам и какие методы выбирает для ведения

конкурентной борьбы.

Для того чтобы успешно  выживать в долгосрочной перспективе, организация

должна уметь прогнозировать то, какие возможности могут открыться для нее.

Поэтому стратегическое управление, изучая внешнюю среду, концентрирует

внимание на выяснении  того, какие угрозы и какие возможности таит в себе

внешняя среда.

Но для того чтобы  успешно справляться с угрозами и действенно использовать

возможности, отнюдь не достаточно только одного знания о них. Можно  знать об

угрозе, но не иметь возможности  противостоять ей и тем самым  потерпеть

поражение. Также можно  знать об открывающихся новых  возможностях, но не

обладать потенциалом  для их использования и, следовательно, не суметь их

использовать. Сильные и слабые стороны внутренней среды организации в такой же

мере, как и угрозы и возможности, определяют условия  успешного существования

организации. Поэтому  стратегическое управление при анализе  внутренней среды

интересует выявление  именно того, какие сильные и слабые стороны имеют

отдельные составляющие организации и организация в  целом.