Стратегическое планирование

12

Суммируя вышесказанное, можно констатировать, что анализ среды, как он

проводится в стратегическом управлении, направлен на выявление угроз и

возможностей, которые могут возникнуть во внешней среде по отношению к

организации, и сильных и слабых сторон, которыми обладает организация. Именно

для решения этой задачи и разработаны определенные приемы анализа среды,

которые применяются  в стратегическом управлении.

Применяемый для анализа  среды метод swot является довольно широко

признанным подходом, позволяющим провести совместное изучение внешней и

внутренней среды. Применяя метод swot, удается установить линии  связи между

силой и слабостью, которые  присущи организации, и внешними угрозами и

возможностями. Методология swot предполагает сначала выявление  сильных и

слабых сторон, а также  угроз и возможностей, а далее - установление цепочек связей

между ними, которые в  дальнейшем могут быть использованы для формулирования

стратегии организации.

Вырабатывая стратегии, следует помнить, что возможности  и угрозы могут

переходить в свою противоположность. Так, неиспользованная возможность может

стать угрозой, если ее использует конкурент. Или наоборот, удачно

предотвращенная угроза может создать у организации  дополнительную сильную

сторону в том случае, если конкуренты не устранили эту  же угрозу.

3. Миссия и  цели организации

3.1. Миссия организации.

Существует широкое  и узкое понимание миссии. В случае широкого

понимания миссия рассматривается  как констатация философии и

предназначения, смысла существования организации. В том случае, если имеется

узкое понимание, она  рассматривается, как сформулированное утверждение

относительно того, для чего или по какой причине существует организация, то

есть миссия понимается как утверждение, раскрывающее смысл существования

организации, в котором проявляется отличие  данной организации от ей

подобных.

Целевое начало в деятельности организации задается, в первую очередь,

тем, что ее деятельность находится под влиянием интересов различных групп

людей. Целевое  начало в функционировании организации  отражает интересы

таких групп  или совокупностей людей, как  собственники организации,

сотрудники  организации, покупатели, деловые партнеры, местное сообщество и

общество в  целом.

Миссия организации  должна отражать интересы всех шести  вышеназванных

субъектов.

Как считает  Ф. Котлер, миссия должна вырабатываться с учетом

следующих пяти факторов:

* история фирмы, в процессе которой вырабатывалась философия фирмы,

формировались ее профиль и стиль деятельности;

* существующий  стиль поведения и способ действия  собственников и

управленческого персонала;

* состояние  среды обитания организации;

* ресурсы,  которые она может привести в действие для достижения своих целей;

* отличительные  особенности, которыми обладает  организация.

Хорошо сформулированная миссия проясняет то, чем является организация и

какой она  стремится быть, а также показывает отличие организации от других ей

подобных. Для  этого в сопровождающей миссию расшифровке  должны быть

13

отражены следующие  характеристики организации:

* целевые ориентиры организации, отражающие то, на решение каких задач

направлена  деятельность организации, и то, к  чему стремится она в своей

долгосрочной  перспективе;

* сфера  деятельности организации, отражающая то, какой продукт организация

предлагает  покупателям, и то, на каком рынке она осуществляет реализацию своего

продукта;

* философия организации, находящая проявление в тех ценностях и верованиях,

которые приняты  в организации;

* возможности  и способы осуществления деятельности организации,

отражающие то, в чем сила организации, в чем ее отличительные возможности для

выживания в  долгосрочной перспективе, каким способом и с помощью какой

технологии  организация выполняет свою работу, какие для этого имеются know-how

и передовая  техника.

Также при  формировании миссии организации важным является отражение в

содержании  и форме изложения миссии имиджа, которым обладает организация.

Миссия не должна нести в себе конкретные указания относительно того, как и в

какие сроки  следует делать организации. Она  задает основные направления

движения организации, расположение организации к процессам  и явлениям,

протекающим внутри и вне ее. Очень важно, чтобы  миссия была сформулирована

предельно ясно для того, чтобы она была легко  понятна всем субъектам,

взаимодействующим с организацией, в особенности всем членам организации. При

этом миссия должна быть сформулирована таким образом, чтобы она исключала

возможность разнотолкований, но в то же время  оставляла простор для творческого

и гибкого  развития организации.

3.2. Цели организации.

Цели - это  конкретное состояние отдельных  характеристик организации,

достижение  которых является для нее желательным  и на достижение которых

направлена  ее деятельность.

Невозможно  переоценить значимость целей для  организации. Они являются

исходной точкой планирования; цели лежат в основе построения организационных

отношений; на целях базируется система мотивирования, используемая в

организации;

Наконец, цели являются точкой отсчета в процессе контроля и оценки

результатов труда отдельных работников, подразделений и организации в целом.

Существует  два типа целей: краткосрочные и  долгосрочные. На практике

обычно краткосрочными считаются цели, которые достигаются  в течение одного

года, и соответственно долгосрочные цели достигаются через  два - три года. Для

краткосрочных целей характерна гораздо большая, чем для долгосрочных,

конкретизация и детализация в таких вопросах, как кто, что и когда должен

выполнять.

В зависимости  от специфики отрасли, особенностей состояния среды, характера

и содержания миссии в каждой организации устанавливаются свои собственные

цели.

Наиболее распространенными  направлениями, по которым в деловых

организациях  устанавливаются цели, являются следующие:

— прибыльность, отражаемая в показателях, либо величина прибыли,

рентабельность, доход на акцию и т.п.;

— положение на рынке, описываемое такими показателями, как доля рынка,

объем продаж, относительная по отношению к  конкуренту доля рынка и т.п.;

14

— производительность, выражающаяся в издержках на единицу продукции,

отдаче с единицы производственных мощностей, материалоемкости и т.п.;

— финансовые ресурсы, описываемые показателями, характеризующими

структуру капитала, движение денег в организации  и т.п.;

—- мощности организации, выражаемые в целевых показателях, касающихся

размера занимаемых площадей, количества единиц техники и т.п.;

—разработка, производство продукта и обновление технологии, описываемые

в таких показателях, как сроки введения в действие нового оборудования, сроки и

объемы производства продукта и т.п.;

— изменения в организации и управлении, отражаемые в показателях,

устанавливающих задания по срокам организационных  изменений;

— человеческие ресурсы, описываемые с помощью показателей, отражающих

количество  прогулов, текучесть кадров и т.п.

— работа с покупателями, выражаемая в таких показателях, как скорость

обслуживания  клиентов, число жалоб со стороны  покупателей; —- оказание

помощи  обществу, описываемое такими показателями, как сроки проведения

благотворительных акции, объем благотворительности  и т.п.

В любой крупной организации, имеющей несколько различных структурных

подразделений и несколько уровней управления, складывается иерархия целей,

представляющая  собой декомпозицию целей более  высокого уровня в цели более

низкого уровня. Иерархия целей в организации играет очень важную роль, т.к. она

устанавливает структуру организации и обеспечивает ориентацию деятельности всех

подразделений организации на достижение целей  верхнего уровня.

Неверное или  плохое определение целей может  привести к очень серьезным

негативным последствиям для организации. Можно выделить несколько ключевых

требований, которым  должны удовлетворять правильно  сформулированные цели.

1. Цели должны  быть достижимыми. Нереальная  для достижения цель приводит

к демотивации  работников и потере ими ориентира.

2. Цели должны  быть гибкими. Цели следует  устанавливать таким образом,

чтобы они  оставляли возможность для их корректировки в соответствии с  теми

изменениями, которые могут произойти в  окружении.

3. Цели должны  быть измеримыми. Если цели неизмеримы, то они порождают

разнотолки, затрудняют процесс оценки результатов деятельности и вызывают

конфликты.

4. Цели должны  быть конкретными, обладающими  необходимой

специфичностью, помогающей однозначно определить, в  каком направлении

должно осуществляться функционирование организации.

5. Цели должны  быть совместимыми. Совместимость  предполагает, что

долгосрочные  цели соответствуют миссии, а краткосрочные  цели - долгосрочным.

6. Цели должны  быть приемлемыми для основных  субъектов влияния,

определяющих  деятельность организации, и, в первую очередь, для тех, кому

придется их достигать.

Установление  целей предполагает прохождение  четырех обязательных фаз: 1)

выявление и  анализ тенденций, наблюдаемых в  окружении; 2) установлении общих

для организации  целей; 3) построение иерархии целей; 4) установление

индивидуальных  целей.

Установленные цели должны иметь статус закона для  организации, для всех ее

подразделений и для всех членов, однако из требования обязательности целей никак

не следует  их вечность и неизменность. В силу динамизма среды цели могут

меняться. Однако постоянно в деятельности организации  присутствует долгосрочная

целевая ориентация и регулярно проводится корректировка  курса с учетом

возникающих новых обстоятельств и возможностей.

15

4. Стратегия  фирмы

Одной из ключевых составляющих стратегического управления является

стратегия. Выбор  стратегии и ее реализация составляют основную часть содержания

стратегического управления. В стратегическом управлении стратегия

рассматривается как долгосрочное качественно определенное направление развития

организации, касающееся сферы деятельности организации, средств и форм ее

деятельности, системы взаимоотношений внутри организации, а также позиции

организации в окружающей среде, приводящее организацию  к ее целям. Стратегия

дает ответ  на вопрос, каким способом, с помощью  каких действий организация

сумеет достичь  своих целей в условиях изменяющегося  и конкурентного окружения.

Такое понимание  стратегии исключает детерминизм  в поведении организации, т.к.

стратегия, определяя направление в сторону конечного состояния, оставляет свободу

выбора в  соответствии с изменяющейся ситуацией.

Выбор стратегии  зависит от ситуации, в которой  находится организация. Однако

существуют  определенные подходы в выборе стратегии  и определенные рамки, в

которые вписываются  стратегии.

Выбор стратегии  связан с решением по поводу одного из следующих трех

моментов функционирования фирмы: 1) прекращение определенного  бизнеса; 2)

продолжение определенного бизнеса; 3) переход  в определенный бизнес. При этом

фирма вырабатывает стратегию в следующих основных областях: 1) лидерство в

минимизации издержек производства; 2) специализация  в производстве продукции;

3) фиксация  определенного сегмента рынка.

Существует  несколько групп эталонных стратегий  развития бизнеса. К первой

группе относятся  стратегии концентрированного роста, ко второй -стратегии

интегрированного  роста, к третьей - стратегии диверсифицированного роста, к

четвертой-стратегии сокращения.

Выработка стратегии предполагает уяснение текущей стратегии и анализ

профиля продукции. Выбор  стратегии связан с состоянием ключевых факторов, к

которым относятся сильные  стороны отрасли и фирмы, цели фирмы, интересы

высшего руководства, финансовые ресурсы фирмы, квалификация работников,

обязательства фирмы, степень зависимости от внешней среды, фактор времени.

Оценка выбранной стратегии  проводится по следующим направлениям:

1. Приводит ли стратегия  к достижению целей фирмы;

2. Соответствует ли выбранная  стратегия состоянию и требованиям  окружения;

3. Соответствует ли выбранная стратегия потенциалу и возможностям фирмы;

4. Оправдан ли риск, заложенный  в стратегии.

Выполнение стратегии  связано с проведением стратегических изменений,

которые должны привести к  решению трех задач:

* установление приоритетности  административных задач в соответствии с

принятой стратегией;

* установление соответствия  между выбранной стратегией и

внутриорганизационными  процессами;

* приведение в соответствие  с выбранной стратегией стиля  лидерства и

управления. Основными  областями проведения стратегических изменений являются

организационная структура  и организационная культура.

Стратегические изменения  обязательно сталкиваются с организационными

изменениями. Задача руководства - постараться провести изменения  так, чтобы при