Сущность и особенности управления развитием

РОССИЙСКАЯ ФЕДЕРАЦИЯ

МИНИСТЕРСТВО ОБРАЗОВАНИЯ И  НАУКИ

ГОСУДАРСТВЕННОЕ ОБРАЗОВАТЕЛЬНОЕ  УЧРЕЖДЕНИЕ

ВЫСШЕГО ПРОФЕССИОНАЛЬНОГО ОБРАЗОВАНИЯ

«ТЮМЕНСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ УНИВЕРСИТЕТ»

ИНСТИТУТ ДИСТАНЦИОННОГО ОБРАЗОВАНИЯ 

СПЕЦИАЛЬНОСТЬ «Государственное и  муниципальное управление»

 

 

 

 

 

 

 

К О Н Т Р О Л Ь Н  А Я     Р А Б О Т  А

 

По предмету:  Теория Управления

 

На тему: Сущность и особенности управления развитием

Вариант № ________5_______________

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Выполнил: Малиенко О.А.

Студент  __3__ курса

____5_______ семестр

 

 

 

 

 

Г. Нефтеюганск,  2012

 

 

 

Содержание

 

Введение  3

 

1. Понятие управления развития  4

 

2. Стратегическое планирование  как составная часть управления                                  изменениями  7

 

3. Понятие стратегии, и ее особенности формулирования 10

 

Заключение  12

 

Список литературы  13

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Введение

Для любой живой системы, в том  числе и коммерческой организации, применимо следующее правило: если слишком долго оставаться в одном  и том же состоянии, то есть риск стагнации (застоя), что автоматически приводит к постепенному умиранию. В связи с этим обновление организации имеет важное значение для организаций, так как цель обновления (развития) состоит в том, чтобы повысить способность фирмы выжить в дальнейшей перспективе и на долгие годы. 

Особенную актуальность проблема управления изменениями приобретает в России, где происходят крупномасштабные, глубинные  процессы, направленные на переход  к рыночным отношениям.

Цель работы – рассмотреть сущность и особенности управления развитием.

Задачи работы:

- раскрыть содержание понятия  «управление развитием», отграничить  его от понятия «управление  функционированием»;

- ознакомиться с сущностью  стратегического планирования как составной части управления изменениями;

- охарактеризовать понятие стратегии, и ее особенности формулирования.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

1. Понятие управления развития

Развитие – это движение вперед, формирование новых целей, становление новых системных, структурных характеристик. Развитие означает рост, расширение, улучшение, совершенствование.

Развиваются все социально-экономические  объекты: коммерческие фирмы, некоммерческие организации, органы государственного управления, ассоциации, регионы, города, государства, территории, отрасли, сферы деятельности. Подавляющая часть всех социально-экономических объектов развивается во времени.

Развитие – это изменение, связанное с возникновением качественно нового состояния. Любой объект может приобрести новые черты в техническом, экономическом, социальном, физиологическом, функциональном, эстетическом, экологическом или любом другом смысле. Новое может проявляться в усилении имеющихся или в построении новых структурных связей. Структурная  перестройка, обнаруживающая новое свойство, часто становится ведущим критерием развития объекта управления.

Развитие всегда имеет направленность, определяемую целью или системой целей. Если эта направленность положительная, социально полезная, то говорят о прогрессе; если она отрицательная, то это регресс или деградация. Развитие фирм, организаций, стран и регионов всегда предполагает определенную цель или несколько целей.

Управление любым объектом можно  представить как управление функционированием  и управление развитием. Функционирование – это выполнение функций, деятельность в относительно неизменных условиях. Функционировать могут организм, механизм, машина, учреждение. Развитие – это движение вперед, формирование новых черт, становление новых структурных характеристик рассматриваемого объекта. Оно означает рост объекта, его расширение, улучшение, совершенствование. Развиваются все социально-экономические объекты: коммерческие фирмы, органы государственного управления, регионы, города и государства. Применительно к организации развитие означает устойчивые изменения направленности деятельности, выполняемых функций, структуры организации, уровня эффективности и качества, а функционирование – выполнение стандартных операций в относительно неизменных условиях.

В современной литературе под управлением  развитием понимается воздействие на объект с целью его целенаправленного изменения. Управление развитием обязательно учитывает меняющиеся внешние условия, постоянно ориентируется на цели развития и имеет стратегический характер.

Управление развитием любого объекта  выделяется в относительно самостоятельные действия и отличается от управления функционированием. Так, например, по своему содержанию различаются:

- управление функционированием фирмы и управление развитием фирмы;

- управление функционированием региона и управление развитием региона.

Более того, в рамках управления каждым из упомянутых объектов можно выделить более мелкие объекты, управление которыми вновь разделяется на управление функционированием и развитием:

- в рамках фирмы – управление функционированием производства (диспетчеризация, управление запасами, управление материальными потоками, технологический контроль и пр.) и управление развитием производства (техническое перевооружение, внедрение новых технологий, освоение производства новых изделий);

- в рамках региона или города – управление функционированием региональных и городских служб, жилищно-коммунального хозяйства, системы социальной защиты населения, налоговых служб региона и управление развитием региона (привлечение новых видов бизнеса, расширение аэропорта, развитие телекоммуникаций, поддержка малого бизнеса, развитие учреждений здравоохранения и образования, развитие региональных финансовых учреждений и пр.).

В постоянно меняющихся условиях современного мира организации вынуждены развиваться, и это развитие становится не только следствием естественной эволюции, но и результатом целенаправленных усилий их руководителей. В соотношении "управление функционированием – управление развитием" все больший удельный вес приобретает управление развитием. В связи с этим меняется и содержание управленческой деятельности: оно в меньшей степени направлено на администрирование, а в большей мере – на преобразования.

Любую организацию можно представить  как пучок умений, навыков, квалификаций и компетентности, и этот пучок прежде всего должен быть направлен на развитие организации.

Менеджмент  развития в отличие от менеджмента  функционирования имеет в целом нерутинный характер, больше основывается на творчестве. Менеджмент развития в обязательном порядке учитывает меняющиеся внешние условия, постоянно ориентируется на цели развития и имеет стратегический характер. Менеджмент развития – органическая и неотъемлемая часть управления любым объектом, в то же время обособленная и относительно самостоятельная.

Менеджмент развития проявляется  в различных формах, в частности в стратегическом планировании, развитии культуры организации, организационном развитии, мониторинге, а также в конкретных технологиях менеджмента, таких, как бизнес-планирование, группы качества и др. Основной формой, в которой реализуется менеджмент развития, является стратегическое планирование.

 

 

2. Стратегическое планирование  как составная часть управления  изменениями

Стратегическое планирование представляет собой процесс разработки стратегий  и основных методов их осуществления. Это адаптивный процесс, в результате которого происходит регулярная (ежегодная) корректировка решений, оформленных в виде планов, пересмотр системы мер по выполнению этих планов на основе непрерывного контроля и оценки происходящих изменений внутри и вне организации.

Стратегическое планирование определяет, что организация должна делать в настоящем, чтобы достичь желаемых целей в будущем исходя из того, что окружение и организация будут меняться. Другими словами, при стратегическом планировании как бы осуществляется взгляд из будущего в настоящее.

Стратегическое  планирование правомерно трактовать как  систему всего многообразия видов  плановой деятельности в организации. Оно обобщает долгосрочное, среднесрочное, годовое, оперативное, функциональное планирование. Основная смысловая нагрузка возлагается на долгосрочное планирование. Его назначение – сделать оперативные управленческие решения обоснованными не только с точки зрения сложившейся конъюнктуры, но прежде всего с позиций завтрашнего дня.

В соответствии с поставленными целями разрабатываются стратегические, тактические и производственные (операционные) планы.

Для эффективного управления процессами постановки целей, планирования и контроля за выполнением планов широко используется метод управления по целям. Посредством  управления по целям менеджеры совместно с работниками определяют цели организации, подразделений, отдельного человека и используют их для последующего контроля достигнутых результатов.

Первый этап – постановка целей. Это наиболее трудный шаг в  управлении по целям, он предполагает взгляд за пределы текущих, ежедневных обязанностей. Совместное соглашение между менеджерами и служащими создает прочное обязательство для достижения поставленных целей. Хорошо сформулированная цель должна быть конкретной, реалистичной, иметь временные рамки и конкретных исполнителей.

Второй этап – разработка планов действий. Эти планы определяют последовательность действий, необходимых для достижения намеченных целей. Они разрабатываются  как для подразделений, отделов, так и для отдельных сотрудников.

Третий этап – наблюдение, контроль за реализацией планов и при необходимости  – их корректировка. В ходе выполнения плана руководитель должен предоставить подчиненным свободу действий, например через снятие текущего, ежедневного  контроля за их деятельностью.

Вместо этого можно больше внимания уделять обучению и консультированию сотрудников для достижения ими  поставленных целей. Контроль обычно проводится через три, шесть и девять месяцев  после начала планового периода. Этот периодический контроль позволяет менеджерам и служащим видеть, как реализуются планы и не нужны ли корректирующие действия для достижения запланированных целей.

Четвертый этап – оценка результатов  деятельности, их соответствия поставленной цели. Оценки могут быть положены в основу системы вознаграждения персонала. Оценка результатов деятельности работников, отделов, организации в целом служит основанием для постановки целей на следующий год, и цикл управления по целям возобновляется.

Преимущества управления по целям  в том, что оно:

1) концентрирует усилия людей на корпоративных целях, что повышает вероятность их достижения;

2) расширяет сотрудничество между менеджерами и работниками;

3) делает задачи ясными и четкими для исполнителей;

4) улучшает мотивацию людей;

5) позволяет выявить талантливых менеджеров для будущего продвижения (так как акцентирует внимание на соответствии целей и планов);

6) повышает личную ответственность исполнителей. Недостатки управления по целям:

1) оно требует высокого профессионализма руководителя;

2) плохие отношения между администрацией и работниками снижают эффективность УПЦ;

3) оно требует проведения большого объема работ, знания целей организации и отделов;

4) процедура управления по целям склоняется к определению краткосрочных целей;

5) появляется возможность возникновения конфликта между операционными и стратегическими целями;

6) управление по целям вступает в противоречие с механистической структурой организации, препятствующей участию работников в управлении.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

3. Понятие стратегии, и ее особенности формулирования

Стратегия – это комплексный план достижения миссии и целей организации посредством установления наилучшего соответствия между организацией и ее внешней средой. Хорошо продуманная стратегия содержит четыре компонента: масштаб, распределение ресурсов, конкурентные преимущества и синергию. Под масштабом понимается тип и количество рынков, на которых организация собирается конкурировать. Выбор рынков определяет структуру и объем производства. Стратегия включает проект распределения ресурсов организации по различным подразделениям, бизнес-единицам, отделам.

Конкурентные преимущества – это  уникальные материальные и нематериальные активы, которыми владеет фирма, и которые создают ее превосходство над конкурентами. Существенные конкурентные преимущества обеспечивают корпорации ее внутренние и внешние компетенции. Как правило, для их создания требуется значительный период времени и опыт работы в конкретной отрасли.

К внешним компетенциям относятся:

1) связи с поставщиками и потребителями (агентами, дилерами, дистрибьюторами);

2) возможности лоббирования;

3) наличие «раскрученной» торговой марки;

4) способность обеспечивать финансирование в требуемом объеме и по приемлемой стоимости (связи с финансовыми институтами и инвесторами).

Синергия возникает, когда совместная деятельность всех частей организации  производит эффект больший, чем сумма  их отдельных действий. Синергия подчеркивает, что первые три элемента стратегии  не только взаимосвязаны между собой, но и дополняют, усиливают друг друга, приводят к наилучшему эффекту взаимодействия.