Теоретические основы внутренней и внешней среды

 

3.2 SWOT-Анализ

Определяя ключевые направления  организационных изменений на предприятии  ООО «Стимул», используем данные о  внутреннем состоянии организации  и окружающей ее внешней среды, сведенные  в аналитическую SWOT – матрицу, с учетом потенциальных угроз и возможностей для их нейтрализации, использования стратегических преимуществ в целях выхода из сложившейся кризисной ситуации и дальнейшего развития предприятия.

Таблица 14 – SWOT-Анализ предприятия  ООО «Стимул»

Сильные стороны  организации	Слабые стороны  организации
1.Монопольное положение  на рынке	1.Недостаток основных  средств
2.Отлаженная технология  производства	2.Высокая зависимость  от кредиторов
3.широкая номенклатура  выпускаемой продукции и оказываемых  услуг	3.Высокая себестоимость  продукции
4.Квалифицированный производственный  персонал	4.Изношенное производственное  оборудование
5.Устойчивость связи с  поставщиками	5.Отсутствие системы бюджетного  планирования и прогнозирования
6.Сформированные каналы  сбыта	6.Нехватка высококвалифицированных  менеджеров
	7.Отсутствие инноваций
Возможности организации	Угрозы организации
1.Всестороннее реформирование  предприятий отрасли, преодоление  спада и рост производства	1.Ликвидация предприятия  вследствие банкротства
2.Возможности привлечения  дополнительных каналов сбыта	2.Появление конкурентов  с более низкими издержками
3.Расширение рынка за  счет оказания дополнительных  услуг населению	3.Падение спроса на  традиционную продукцию
4.Привлечение технологических  ноу-хау для выпуска новой продукции  или модификации видов уже  выпускаемой продукции	4.Поглощение более крупной  компанией (инкорпорирование)
5.Снижение издержек путем  внедрения новых технологий
6.Рост квалификации персонала,  расширение программ обучения  и переподготовки в отрасли
7.Рост возможности рекламы  и маркетингового управления
9.Наличие кредитных ресурсов, инвестиции в производство

 

Данные SWOT – анализа говорят  о том, что несмотря на существенные слабые стороны и угрозы извне, ООО  «Стимул» имеет достаточно сил и  возможностей для преодоления состояния  затяжного кризиса и нормализации производственной и финансовой ситуации.

Слабейшей стороной ООО «Стимул» является кризисное финансовое состояние, характеризующееся отсутствием  свободных денежных средств, невозможностью вовремя и в полном объеме рассчитаться по своим обязательствам, и вытекающая из него угроза банкротства  в результате длительной неплатежеспособности предприятия.

Практически единственной возможностью выхода из создавшейся ситуации является комплексное реформирование предприятия, в частности, посредством финансовой реструктуризации активов и пассивов. Изыскать дополнительные источники  денежных средств завод может  путем дополнительной эмиссии ценных бумаг, что позволит увеличить собственный  капитал, а значит, повысит финансовую устойчивость ООО «Стимул». Дополнительные денежные средства помогут погасить предприятию хотя бы часть своих  обязательств, снизив тем самым степень  зависимости от кредиторов. На помощь могут прийти меры по реструктуризации задолженности.

В рамках задач данного  исследования целесообразно выделить для ООО «Стимул» следующие бизнес–процессы:

- управление производством;

- управление качеством  продукции;

- исследование рынка;

- продвижение продуктов  компании;

- управление финансами;

- управление товародвижением  и др.

Отсутствие системы планирования и прогнозирования на предприятии  не позволяет ему четко определить направление развития в кратко- и  среднесрочной перспективе и  рассчитать требуемое количество ресурсов для достижения поставленной цели.

Проблема отчасти заключается  в том, что на предприятии существует нехватка высококвалифицированных  кадров менеджмента. Устранить эту  проблему можно, основываясь на одной из сильных сторон ООО «Стимул», а именно – на накопленном опыте и компетентности сотрудников, путем соответствующей подготовки и переобучения персонала, повышения квалификации работников.

Одной из сильных сторон ООО «Стимул» является его монопольное  положение на рынке оказываемых  услуг. Осознавая такую ситуацию, руководство завода длительное время  не считало нужным проведение активных и продуманных маркетинговых  мероприятий. Так называемая «служба  маркетинга», существующая на предприятии, носит в большей степени формальный, нежели практический, характер и занимается исключительно приемкой сырья и  отгрузкой произведенной продукции.

 Данная политика представляется  отчасти обоснованной (в плане  экономии затрат), но неперспективной  с позиции долгосрочной стратегии  развития предприятия. Выходом  из создавшейся ситуации является  реорганизация службы маркетинга, ее перепроектирование, уход от  сбытовой ориентации, изменение  функций службы в целом и  ее сотрудников в частности.

Предприятию необходимо изыскать возможности для разработки и  внедрения новых, более прогрессивных  технологий, что позволит сократить  издержки и снизить себестоимость  продукции, хотя решение этой проблемы кроется опять-таки в финансовом обеспечении соответствующих разработок. Здесь, как один из вариантов, можно  рассматривать привлечение инвесторов, в том числе, и иностранных  на основе взаимовыгодного сотрудничества.

Как одну из возможных, хотя и крайних, мер можно рассматривать  вертикальную интеграцию, то есть объединение, слияние, кооперацию завода с предприятиями, связанными с ним общим участием в производстве, продаже, потреблении  единого конечного продукта.

В течение длительного  периода времени основной проблемой  ООО «Стимул» была значительная задолженность (как кредиторская, так и дебиторская) и неустойчивое финансовое состояние, то есть требовались эффективные  меры для выхода из кризисной ситуации, что привело к осознанию необходимости  всестороннего реформирования. Особые усилия необходимо приложить для  финансового оздоровления предприятия  на основе реструктуризации активов  и пассивов завода. Необходимо подвергнуть  перепроектированию службу маркетинга организации, так как в конечном итоге это может открыть желаемые дополнительные источники доходов  организации, которые позволят достичь  ООО «Стимул» статуса финансово устойчивого. На основе адекватных финансовых ресурсов предприятие сможет внедрить перспективные методики управления, такие как тотальный контроль качества.

Так же слабой стороной является отсутствие системы бюджетного планирования. Подобная ситуация легко разрешима  посредством внедрения системы  гибкого адаптивного трехуровневого планирования:

1. Выбранная стратегия  отражает основные направления  развития предприятия;

2. Согласно выбранной  стратегии развития формируется  годовой план действий;

3. Относительно годового  плана формируются тактические  планы действий на месяц, неделю, день.

Тактические планы содержат те мероприятия, которые должны быть выполнены в конкретных условиях для обеспечения реализации годового плана предприятия. Именно при помощи тактических планов происходит координация  текущей деятельности таким образом, чтобы в случае отклонения от поставленных задач в одном периоде можно  было достичь намеченных в годовом  плане целей за счет более интенсивной  работы в другом периоде.

Годовой план нуждается в  корректировке (или даже полной модификации) только в том случае, если выполнение поставленных в нем задач становится невозможным в зависимости от изменений внешней и внутренней среды предприятия и не может  быть обеспечено посредством соответствующих  тактических планов. В этой ситуации изменению подлежат годовые планы, чтобы не сорвать исполнение стратегических задач предприятия.

Еще одной слабой стороной является отсутствие инноваций. Решить эту проблему можно внедрением новой  техники и оборудования, используемых в целях повышения прибыли  предприятия. Например, использование  котлов пульсирующего горения - котлы  более дешевые, с высоким коэффициентом  полезного действия, так же проект сухой оцинковки труб. Эта разработка направлена на защиту металла от коррозии. Метод сухой оцинковки - перспективное  направление. Этот метод является более  дешевым и надежным, чем гальваническая оцинковка. А также это простой  способ обработки стыков труб от коррозии, что гораздо дешевле, чем пластмассовое  и пластиковое покрытие.

                                                Заключение

Рассмотрев и проанализировав  внутреннюю среду организации необходимо сделать основные выводы по данной теме.

Внутренние переменные –  это ситуационные факторы внутри организации, которые в основном являются контролируемыми и регулируемыми. Основными переменными внутренней среды организации, которые требуют  внимания руководства, являются: цели, структура, задачи, технология и люди. Все внутренние переменные взаимосвязаны. В своей совокупности они рассматриваются  как социотехнические подсистемы. Изменение  одной из них в определенной степени  влияет на другие. Совершенствование  одной переменной, например, такой, как технология, не обязательно может  вести к повышению производительности, если эти изменения сказываются  отрицательно на другой переменной, например, людях.

 От внутренних переменных, от которых зависит внутреннее  благополучие организации, и их  взаимодействие способствует достижению  общих целей организации. Однако  успех организации также зависит  от внешнего окружения организации,  без которого не возможен жизненный  цикл любой организации. Руководитель  должен учитывать внешнее окружение.  Факторы, оказывающие немедленное  влияние на организацию, относятся  к среде прямого воздействия,  остальные факторы – к среде  косвенного воздействия. Так же  как и внутренние переменные, факторы внешнего окружения взаимосвязаны  и взаимодействуют между собой.  Внешняя среда имеет свойства  сложности и неопределенности.

Таким образом, внешние факторы  в совокупности с факторами внутренней среды оказывают решающее воздействие  на функционирование организации. Все  переменные тесно переплетаются  и влияют друг на друга. Менеджер должен уметь анализировать все эти  факторы в совокупности, не упуская  ни одного из виду, и принимать верное решение.

Анализ внутренней и внешней  сред — это очень важный для  выработки стратегии организации  и очень сложный процесс, требующий  внимательного отслеживания происходящих в среде процессов, оценки факторов и установления связи между факторами  и теми сильными и слабыми сторонами  организации, а также возможностями  и угрозами, которые заключены  во внешней среде. Очевидно, что, не зная, что происходит во внешнем  окружении и не развивая свои внутренние компетентные стороны, компания очень скоро начнет терять конкурентное преимущество, а затем может просто исчезнуть с рынка.

В силу вышесказанного можно  сделать вывод, что единственно  правильным вариантом поведения  компании для достижения эффективного долгосрочного функционирования и  успешного развития является уделение повышенного внимание осуществлению  анализа внешнего и внутреннего  окружения. Это подразумевает проведение комплексного анализа, который может  быть проведен с использованием вышеперечисленных  методик, который дает достаточно ясное  и объективное представление  о конкурентном положении компании. Только при этом условии можно  рассчитывать на эффективность принимаемых  стратегических и оперативных управленческих решений.

                        

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

                             Список использованной литературы

1.  Брэддик, У Менеджмент  в организации [Текст] / У. Брэддик  – М.:«ИНФРА-М», 1997 – 344с.

2.  Вихансий, О.С. Менеджмент [Текст]: Учебник 3-е изд. / О. С.  Виханский, А. И. Наумов –  М.: Гардарики, 1999 – 528с.

3.  Драчева, Е. П. Менеджмент [Текст]: Учеб. Пособие для студентов  учреждений сред. проф. образования. / Е. П. Драчева, Л.И. Юликов  – М.: Мастерство, 2002 – 288с.

4.  Кнорринг В. И.  Теория, практика и искусство  управления [Текст]. Учебник для вузов  по специальности «Менеджмент». – 2-е изд., изм. и доп. –  М.: Издательство НОРМА (Издательская  группа НОРМА–ИНФРА-М), 2001. – 528с.

5.  Мескон, М.Х. Основы  менеджмента [Текст] / М.Х. Мескон, М. Альберт, Ф. Хедоури - М.,1992 – 865с.

6.  Попов С.А. Стратегическое  Управление [Текст] / С.А. Попов - Москва: «ИНФРА – М», 1999 – 325с.