Теория организации

 

4. Отсутствие регулярных отчетных собраний - причина в нехватке времени или нежелании руководства тратить время на всеобщий сбор и отвлекать сотрудников от их прямых обязанностей, носит управленческий характер. Вследствие такого отношения к собраниям в организации возникают разногласия, недопонимания, отсутствует обратная связь, как со стороны начальства, так и со стороны подчиненных, дающая возможность правильно интерпретировать возникающие ситуации, нововведения, акции, товары-новинки. Теряется ощущение приверженности фирме, отсутствует корпоративный дух и соответственно желание работать лучше постепенно теряется.              5. Наличие нескольких линейных руководителей на каждого подчиненного - проблема исходит из того, что компания работает с несколькими видами сетей магазинов, и на каждую сеть магазинов назначается линейный руководитель, а сотрудник на все сети по определенному району-один. Вследствие чего, происходит недопонимание, перегружение сотрудника информацией по принципу работы в каждой сети, на что уходит достаточно времени работника, которое он мог бы потратить на выполнение основной работы  - в чем заключается трудность в построении работы коллектива.        6. Каждый линейный руководитель пытается достичь целей в своей рабочей сети, но договоренности с другими представителями нет, и потому каждый работает исходя из личного плана и режима построения рабочего времени, и возможно возникновение споров, разногласий по поводу места нахождения подчиненного и количеству выполненных работ.    7.  Отсутствие контроля над руководителями отделов, приводит к тому, что часть их работы может быть недовыполнена, вследствие чего она перераспределяется между линейными руководителями. Также вследствие отсутствия контроля  возникает невозможность отслеживания объема и необходимости проделанной работы.         

8. Разное понимание ведения конкурентной борьбы, иной раз, исходит из личного опыта, желания или стремления руководителя или линейного представителя, потому возникает разная постановка задач и способов их выполнения, что опять приводит к разногласиям и недопониманиям.  9. Очень часто недоговоренность с сетями о методах ведения конкурентной борьбы исходит из того что, в самих сетях не было должного донесения информации по иерархической лестнице о ранее установленной договоренности с компанией-поставщиком. Эта проблема уже больше относится к самой сети, недостатках их управленческого звена. Но в то же время можно сказать, что изучаемая компания не нашла наилучшего способа об установлении договоренности, подающейся всеобщей огласке.   10. Несвоевременность реагирования на введенную акцию исходит из того что, нет возможности направить нужное количество сотрудников единовременно, по всей территории прохождения акции, иной раз, выполнить рекламное стимулирование, в некоторых районах, удается к предпоследнему дню течения акции. Это, конечно, уже финансовая проблема.           Сгруппируем выявленные проблемы по причинам их возникновения и содержанию:            - управленческий характер - отсутствие еженедельных собраний, отсутствие должного контроля над руководителями отделов, несвоевременность реагирования на введенные акции, недоговоренность с сетями о методах ведения конкурентной борьбы;      - функционально-управленческий(организационный) - множество линейных руководителей разных сетей, на одного подчиненного, нескольких сетей; несогласованность линейных руководителей; разная постановка задач одной цели супервайзерами и торговыми представителями; разное понимание ведения конкурентной борьбы и методов достижения поставленных целей; 

- экономический характер - несвоевременность реагирования на введенную акцию, вследствие ограниченности кадрового резерва.

Можно сделать вывод, что большинство  проблем вытекают из одной, как следствие, которое может стать проблемой, если не решить корневую, исключив тем  самым появление новых. Вывод  в том, что проблемы разногласий  и недопониманий, разной постановки целей и методов конкурентной борьбы, а также разобщенность  коллектива исходит из отсутствия обратной связи, всеобщем выяснении накопившихся проблем и вариантов их решения, предложенных самими же сотрудниками. Вот чего не хватает компании - проведения регулярных собраний, пусть это может показаться банальным и не нужным на первый взгляд, пустой тратой времени на всем известные и давно обозначенные цели. Но важным моментом является именно постоянная детализация и анализ вновь поступающих проблем и пути их решения, путем выявления и высказывания мнений, что дает ощущение приверженности фирме, членстве компании, взаимовыручке и поддержке в новых начинаниях, создавая стимул трудиться лучше во благо фирмы и ее коллектива. Вот как наглядно выглядит граф-дерево взаимосвязи проблем.

 

 

 

 

 

Таблица 3- Граф-дерево взаимосвязи  проблем.

 

3 Проектирование управленческой структуры

Для систематизирования принципов  и этапов работы необходимо разработать  положения о подразделениях и должностных инструкциях служебных функций. Это даст разъяснение  каждому сотруднику о специфике работы и выполняемым функциям других подразделений, внутренних клиентов к которым он может обращаться. Пояснит, каких действий ожидают от него и по каким критериям будут оценивать результаты труда, представит ориентиры для повышения уровня квалификации работника в рамках данной должности. Участие в обсуждении проекта по разработке положений о подразделениях дает возможность работнику влиять на условия, организацию, критерии оценки его труда. Определяется понимание основ для проведения оценки результатов трудовой деятельности работника, принятия решения о его дальнейшем внутреннем движении и переподготовке. Тем самым данный процесс позволит систематизировать и структурировать все обязанности и функции не подразделению, а непосредственно работнику, внутренним клиентам, внутренним поставщикам.

 

 

3.1 Определение должностных  обязанностей работников

Функции	Внутренние клиенты
Поиск и привлечение клиентов. Проведение переговоров с клиентами, заключение контрактов. Подготовка тендерной документации. Установление, поддержание и развитие отношений с клиентами, получение от них рекомендаций. Ведение внутренней отчетности и документации.  Продвижение услуг компании (реклама и PR).  Формирование рекламного бюджета. Мониторинг производственной линии.	Сотрудник отдела продаж
Осуществление работы  по  поиску  потенциальных  клиентов-потребителей, товаров (услуг) и работа с постоянными  клиентами-потребителями  товаров (услуг), направленная  на  максимальное  удовлетворение  их  потребностей  и  поддержание долгосрочного  сотрудничества. Осуществлять  проведение  анализа  аудитории  потенциальных  клиентов, выявлять потребности клиентов, их уровень и направленность. Разрабатывать методики поиска клиентов, планировать работу с клиентами, составлять схемы обращения к клиентам. Непосредственно осуществлять поиск клиентов всеми доступными средствами. Прогнозировать деловую  надежность потенциальных клиентов, их финансовую и материальную обеспеченность. Проводить  предварительные  переговоры с клиентами, заинтересовавшимися  предложениями. Встречаться с клиентами,  убеждать  клиентов  в выгодности предложения, предлагать на обсуждение и согласование проекты договоров,  принимать  участие в работе над  согласованием разногласий, заключать  договоры от имени предприятия. Предлагать  клиентам  пути  решения  не  согласованных  при переговорах вопросов и вопросов, возникших после совершения юридически значимых действий. Поддерживать постоянный контакт с существующими клиентами, осуществлять работу с ними по устоявшимся  деловым схемам.	Сотрудник отдела по работе с клиентами
Выработка: - ценовой стратегии предприятия; - текущее ценообразование; - составление шкалы скидок; - анализ конкурентной среды; - подготовку прайс-листов; - выработку рекомендаций по изменению системы ценообразования; - разработку внутренних методик по расчету себестоимости; - анализ себестоимости; - оценку эффективности работы установленных цен;	Сотрудник отдела маркетинга
Разработка стратегии и системы представления интересов предприятия на данном секторе рынка, определяет структуры системы, способы и модели управления системой. Сбор информацию, характеризующую конъюнктуру конкретного сектора рынка. Планирование работы (посещения, встречи) с существующими клиентами, проведение с ними переговоров по сделкам купли-продажи, заключение договоров от имени предприятия. Совершение сделки купли-продажи для предприятия, организует исполнение обязанностей по заключенным договорам.                                                                                                 Проведение работы по выявлению и учету потенциальных покупателей (продавцов), изучает их потребности, консультирует по вопросам технических и потребительских характеристик товаров, организует для покупателей презентации товаров, иные рекламно-информационные акции (конференции, семинары, пр.), изучает деловую надежность новых клиентов. Принятие  участия в разработке маркетинговой стратегии и маркетинг-плана предприятия (по своему сектору рынка), участвует в конференциях, семинарах, совещаниях, проводимых руководством предприятия для торговых представителей.  Составление отчетов об уровне дистрибьюции товаров, объемах продаж, показателях продаж отдельных клиентов для применения поощрительных и стимулирующих систем работы с этими клиентами.  Координация работы мерчандайзеров, промоутеров (на торговых объектах), водителей, экспедиторов и пр.	Торговый представитель
Организация наблюдение и контроль за соблюдением графика работ, расстановкой персонала в соответствии со штатным расписанием, выполнением конкретных объемов работ, установленными стандартами качества работ. Проверяет обеспеченность работников материально-техническими, информационными ресурсами, необходимыми для выполнения возложенных на работников обязанностей, принимает меры по предотвращению простоев, аварий, временных остановок работы.   Принимает меры по предотвращению и ликвидации конфликтных ситуаций во вверенном ему коллективе. Оценивает качество работы каждого  работника, рациональное использование  рабочего времени, а также определяет возможность возложения на работника  дополнительных обязанностей. Оценивает лояльность и уравновешенность работников, определяет степень доверия к работникам. Принимает меры по приостановлению  выполнения работ, замещению работников при наступлении случаев, могущих  повлечь неблагоприятные последствия  для предприятия, не допускает к  работе работников, находящимся в  состоянии, ведущем к таким же последствиям (нетрезвое состояние, болезнь, др.), немедленно сообщает об этих случаях вышестоящему должностному лицу. Беседует с работниками, выясняет причины неудовлетворительной работы и совместно с работниками  определяет варианты решения корпоративных  и личных вопросов.	Супервайзер
Изучение определенной территорию (район), на которой предполагается организация продаж товара  с целью определения мест продажи  товаров  (розничных  предприятий)  и  разработки  схем  установления деловых связей. Осуществление регулярного объезда закрепленных за ним торговых объектов (мест продаж). Ведение переговоров с  администрацией  места  продажи  о  проведении  мероприятий  мерчендайзинга (представляет  товар  и  сопутствующие  ему  услуги,  убеждает  в  необходимости   и   эффективности мерчендайзинга, заключения договоров поставки, купли-продажи, комиссии). Проведение мероприятий  по  представлению  товаров  в  местах  продажи  с  использованием ледующих инструментов мерчендайзинга: а) Space-management - выкладка  (размещение,  позиционирование)  товара  способами,  поощряющими импульсивные покупки товаров; б) POS designing - размещение  в  пространстве  мест  продаж  рекламных  элементов  -  плакатов, буклетов, моделей товаров (подвесных, стоячих и  др.),  гирлянд,  флагов,  рекламного  торгового оборудования (стоек, стеллажей, светильников); в) Stock-control - расчет необходимого и достаточного  количества  (баланса)  товаров  в  местах продаж, обеспечение их наличия; Грамотное и эффективное позиционирование всех товаров, реализуемых предприятием розничной    торговли;	Мерчендайзер

 

Таблица 4- Функции подразделения (работника)

 

 

3.2 Описание методики разработки должностных обязанностей

Методика состоит в  рассмотрении основных, конкретно обозначенных требований к отделам и какую  функцию для достижения целей  организации выполняет определенное структурное подразделение.

Для рассмотрения возьмем  несколько отделов структуры организации. Основными задачами отдела маркетинга является выработка ценовой стратегии предприятия, анализ конкурентной среды и эффективности работы установленных ими цен. Отдел маркетинга ведет активную деятельность по изучению конкурентов, то есть тех, с кем организации приходится бороться за ресурсы, которые она стремиться получить из внешней среды, чтобы обеспечить своё существование, занимает особое и очень важное место в стратегическом управлении. Данное изучение компания  использует для того, чтобы выявить слабые и сильные стороны конкурентов и на базе этого строить свою стратегию конкурентной борьбы. Таким образом, с помощью отдела маркетинга в организации устанавливается конкурентоспособность по отношению к другим фирмам, что позволяет реагировать на быстро и постоянно меняющуюся рыночную среду и всегда оставаться конкурентоспособным.

Отдел по работе с клиентами  выполняет задачи по постоянному  налаживанию контактов, занимаются построением надежных, длительных и  взаимовыгодных отношений. В деловых отношениях ожидает от своих партнеров приверженности принципам ведения бизнеса, соответствующим их. Компания имеет положительную репутацию, положительные отзывы как со стороны поставщиков и конкурентов, так и со стороны покупателей. Юнилевер ведет честный бизнес, основанный на взаимовыручке, согласованности, открытости. Завоевала престиж на мировом рынке, занимает лидирующие позиции, отвечает качеством продукции, заботится об окружающей среде. 

Обобщая, можно сделать  вывод, что с помощью отдела по работе с персоналом, компании Юнилевер удалось добиться положительных результатов, стабильности, признания.

Разберем задачи, выполняемые  отделом продаж, основной является продвижение продукции, позиционирование бренда, узнавание марки и производителя. Опираясь на отдел маркетинга, путем  постоянного отслеживания продаж, отдел  выводит новую продукцию на рынок, продолжая укреплять уже имеющуюся  продукцию. Тем самым компания достигает  основных целей и получает прибыль, только в случае правильного позиционирования, узнаваемости. Юнилевер относится к  компании, продукция которой известна и популярна во всем мире, обладает качеством, высокой технологичностью, производит и предоставляет фирменные товары и услуги, которые последовательно улучшаются в цене и качестве, и являются безопасными. Товары и услуги аккуратно и должным образом маркируются, рекламируются и распространяются. 

 

Заключение

В данной работе освоения методики организационной диагностики и проектирования управленческих структур были рассмотрены важнейшие аспекты функционирования организации, что очень важно во время насыщения рынка и обострения конкурентной борьбы когда наступают «пределы делового роста». Прежние ресурсы развития исчерпывают себя. В этих условиях руководители вынуждены обращаться к более глубоким факторам успеха и проводить тонкую настройку организации на достижение стратегических и оперативных целей бизнеса. На повестку дня встает задача повышения качества организации. Для достижения поставленных целей были выявлены и глубоко проанализированы проблемы фирмы, деятельность компании, должностные инструкции, выполняемые функции и их необходимость, для достижения первоначальных целей фирмы. В том числе рассмотрены основные концепции маркетинга, основные стратегии охвата рынка, методы выделения целевых сегментов, методы продвижения товаров на рынок, а также процесс планирования, организации и контроля  маркетинговой деятельности.  В работе были рассмотрены особенности организации маркетинговой деятельности с позиции развития коммуникативных связей, влияющих на повышение конкурентоспособности субъектов рынка.          Основанная в 1930 г. в настоящее время, кроме мыла и маргарина, компания производит огромное количество других товаров: от продуктов питания, напитков и мороженого до стиральных порошков и средств личной гигиены, продаваемых в 88 странах мира. Многие торговые марки компании являются лидерами продаж в мире, регионе или в своей категории.   Для достижения успеха в компании  придерживаются высоких стандартов поведения. Общие принципы, содержащиеся в Кодексе, устанавливают эти стандарты. Более детальные руководства, вырабатываемые в различных странах и компаниях с учетом локальных потребностей, должны быть основаны на этих принципах, но не могут включать в себя правила менее строгие, чем содержащиеся в существующим в компании настоящем Кодексе.        Компания стремится, чтобы этот Кодекс был больше, чем просто собрание громких утверждений. Он должен иметь практическое применение в  повседневной деятельности, и каждый должен следовать духу и букве данных принципов.  Что касается стандарта поведения, то компания осуществляет деятельность честно, принципиально и открыто, уважая человеческие права и интересы работников, и конечно же, относится с уважением к законным интересам тех лиц, с которыми поддерживаем отношения.          Маркетинговая служба предприятия ООО «Юнилевер» представляет собой подразделение, действующее на основе принципов и методов маркетинга. Основные задачи маркетинговой службы - комплексное изучение рынка, анализ ситуации, производственно-сырьевых и товарных ресурсов предприятия; выбор рынка; разработка и осуществление стратегии и тактики маркетинга; разработка маркетинговых программ и обеспечение их выполнения; обоснование рекомендаций по управлению качеством товара; разработка комплекса маркетинга (товарной, ценовой, сбытовой политики и политики формирования спроса и стимулирования сбыта) и обеспечение его рационального функционирования.      Проведенные исследования показали, что осуществление эффективной рыночной деятельности сопряжено с развитием и углублением управленческой стратегии по разработке методики организационной диагностики. Современные тенденции в организации предпринимательства обуславливают необходимость развития существующих принципов и методов диагностики деятельности, направленной на повышение качества услуг, способствующих наиболее полному удовлетворению потребностей и достижению целей партнеров по бизнесу. Руководители должны понять, что нет смысла производить то, что никто никогда не купит, а значит необходимо иметь в своем штате людей, знающих и понимающих нужды населения. Только так можно обеспечить стабильный рост прибыли компании и занять достойное место в международной сфере экономических отношений.

 

Список  использованных источников

1. Баффетт Уоренн. Эссе об инвестициях, корпоративных финансах и управлении компаниями. - М.: Альпина Бизнес Букс, 2007. - 268 с.

2. Дубовицкая Е.А. Риски корпоративного управления // Проблемы теории и практики управления. - 2007. - №12. – С. 21-26.

3. Зырянова Т.В., Терехова О. Е. Трансформация методов финансово-хозяйственного контроля в условиях реформирования экономики. // Финансы и кредит.-2007.-№2.-C.45-60.

4. Исаев Д. Кодексы корпоративного управления и прозрачность компаний. // Финансовая газета. - 2008. - № 11. - C.14-15.

5. Канаев А.В. Управление стратегическим риском в системе корпоративного управления коммерческим банком. // Финансы и кредит. - 2007. - №10. - C.25-34.

6. Корпоративное управление. Владельцы, директора и наемные работники акционерного общества / Пер. с англ. Джон Уайли энд Санз. - М.: Альпина Бизнес Букс, 2009. - 230 с.

7. Кришталь В.В., Орехов С.А. Управление корпорацией: Учебно-методический комплекс. – М.: ЕАОИ, 2008. – 194 с.

8. Ломовцева О.А. Корпоративное управление в экономике региона. - Волгоград:ВолГУ,2008.–183с.

9. Мазур И.И. Корпоративный менеджмент: Справочник для профессионалов. - М.: Высшая школа, 2003. 284 с.

10. Мильнер Б.З. Теория организации. – М.: Инфра-М, 2008. – 582 с.