Теория отраслевых рынков SWOT-анализ

1.Swot анализ

SWOT – это акроним слов Strengts (силы), Weaknesses (слабости), Opportunities (благоприятные возможности) и Тhreats (угрозы). Внутренняя обстановка фирмы отражается в основном в S и W, а внешняя – в О и Т. SWOT-анализ является этапом разработки маркетинговой стратегии.  
 
Методология SWOT-анализа предполагает, во-первых, выявление внутренних сильных и слабых сторон фирмы, а также внешних возможностей и угроз, и, во-вторых, установление связей между ними.  
 
SWOT-анализ помогает ответить на следующие вопросы: 
 
- использует ли компания внутренние сильные стороны или отличительные преимущества в своей стратегии? Если компания не имеет отличительных преимуществ, то какие из ее потенциальных сильных сторон могут ими стать?  
- являются ли слабости компании ее уязвимыми местами в конкуренции и/или они не дают возможности использовать определенные благоприятные обстоятельства? Какие слабости требуют корректировки, исходя из стратегических соображений?  
- какие благоприятные возможности дают компании реальные шансы на успех при использовании ее квалификации и доступа к ресурсам? (благоприятные возможности без способов их реализации – иллюзия, сильные и слабые стороны фирмы делают ее лучше или хуже приспособленной к использованию благоприятных возможностей, чем у других фирм);  
- какие угрозы должны наиболее беспокоить менеджера, и какие стратегические действия он должен предпринять для хорошей защиты?  
 
Правила проведения SWOT-анализа 
 
Чтобы на практике избежать возможных ошибок и извлечь максимум пользы из SWOT-анализа, необходимо соблюдать несколько правил.  
 
1. По возможности максимально конкретизировать сферу проведения SWOT-анализа. При проведении анализа, охватывающего весь бизнес, его результаты, скорее всего, будут слишком обобщенными и бесполезными для практического применения. Фокусирование SWOT-анализа на положении компании в разрезе конкретного рынка/сегмента даст намного более полезные для практического применения результаты.  
2. Соблюдайте корректность при отнесении того или иного фактора к силам/слабостям или возможностям/угрозам. Сильные и слабые стороны - это внутренние черты компании. Возможности и угрозы описывают ситуацию на рынке и неподвластны прямому влиянию менеджмента.  
3. SWOT-анализ должен показывать реальное положение и перспективы компании на рынке, а не внутреннее их восприятие, поэтому сильные и слабые стороны могут считаться таковыми лишь в том случае, если они (или их результат) именно таким образом воспринимаются внешними покупателями и партнерами. Они должны соответствовать объективно существующим отличиям продуктов компании от конкурентов. Ранжировать силы и слабости необходимо в соответствие с их важностью (весомостью) для покупателей и включать в SWOT-анализ необходимо лишь наиболее важные.  
4. Качество SWOT-анализа напрямую зависит от объективности и использования разносторонней информации. Нельзя поручать его проведение одному человеку, потому что информация будет искажена его субъективным восприятием. При проведении SWOT-анализа должны учитываться точки зрения всех функциональных подразделений компании. Кроме того, все выявлены факторы обязательно должны быть подтверждены объективными фактами и результатами исследований.  
5. Необходимо избегать пространных и двусмысленных формулировок. Чем конкретнее формулировка, тем понятнее будет влияние этого фактора на бизнес компании сейчас и в будущем, тем большую практическую ценность будут иметь результаты SWOT-анализа.  
 
Ограничения SWOT-анализа 
 
SWOT-анализ это лишь инструмент для структурирования имеющейся информации, он не дает ясных и четко сформулированных рекомендаций, конкретных ответов. Он лишь помогает наглядно представить основные факторы, а также оценить в первом приближении математическое ожидание тех или иных событий. Формулирование на основе этой информации рекомендаций - работа аналитика.  
 
Простота SWOT-анализа обманчива, его результаты сильно зависят от полноты и качества исходной информации. Для проведения SWOT-анализа требуются либо эксперты с очень глубоким пониманием текущего состояния и тенденций развития рынка, либо очень большой объем работы по сбору и анализу первичной информации для достижения этого понимания. Ошибки, допущенные при формировании таблицы (включение лишних факторов или потеря важных, некорректная оценка весовых коэффициентов и взаимного влияния), не могут быть выявлены в процессе дальнейшего анализа (кроме совсем явных) - они приведут к неверным выводам и ошибочным стратегическим решениям. Кроме того, интерпретация полученной модели, а, следовательно, качество выводов и рекомендаций сильно зависят от квалификации экспертов, проводящих SWOT-анализ.  
 
История SWOT-анализа 
 
Пионером направления стратегического анализа, направленного на поиск баланса между ресурсами и возможностями фирмы с факторами и условиями внешней среды, считается Кеннет Эндрюс, он разработал модель, которая стала прообразом SWOT-анализа.  
 
В основе этой модели лежат четыре вопроса: 
 
1. Что мы можем сделать (сильные стороны и слабости)?  
2. Что бы нам хотелось сделать (общеорганизационные и личные ценности)?  
3. Что мы могли бы сделать (возможности и угрозы внешних условий окружающей среды)?  
4. Чего ожидают от нас другие (ожидания посредников)?  
 
Ответы на эти четыре вопроса служили исходной точкой формирования стратегии.  
 
SWOT-анализ в его современном виде появился благодаря работе группы ученых Стэнфордского Исследовательского Института (Stanford Research Institute - SRI): Р.Стюарт (руководитель исследования), Мэрион Дошер, Отис Бенепе и Альберт Хэмфри (Robert Stewart, Marion Dosher, Dr Otis Benepe, Birger Lie, Albert Humphrey). Исследуя организацию стратегического планирования в компаниях из списка Fortune's 500 (исследование проводилось с 1960 по 1969 год), они в конечном итоге пришли к системе, которую назвали SOFT: Satisfactory, Opportunity, Fault, Threat. В дальнейшем модель была модифицирована и переименована в представленный выше SWOT.  
 
Задачей SWOT/SOFT-анализа, по мнению авторов, была идентификация ключевых факторов, которые должны учитываться при разработке стратегии.  
 
Поэтому анализ проводился в 6 ключевых направлениях: 
 
1. Продукт (что мы продаем?)  
2. Процессы (как мы продаем?)  
3. Покупатели (кому мы продаем?)  
4. Дистрибуция (как оно доходит до покупателей?)  
5. Финансы (каковы цены, издержки и инвестиции?)  
6. Администрирование (как мы всем этим управляем?)  
 
На основании выявленных в ходе анализа факторов далее принимались стратегические решения.  
 
Впервые модель SWOT была опубликована в 1966 году, окончательная модификация SWOT-анализа была представлена авторами в 1973 году.

2.Swot анализ примеры

В начале рассмотрим практический пример SWOT анализа для компании OOO "Пончик" 
 
Компания занимается продажами российской техники и выпечкой ржаного хлеба (хобби собственника). Собственник создал компанию 10 лет назад и установил хорошие рабочие отношения со всеми крупными покупателями. 

 
 
Каждая компания и человек должны предусмотреть возможные будущие  угрозы и видеть возможности. Угрозы и возможности для экспансии  и развития для бизнеса могут исходить не только от конкурентов, но и от политиков, экономики, изменения налоговых законов, изменения технологии и других факторов.  
 
Другой пример SWOT-анализа строительной компании 
 
Капитализм надувает пузыри в разных секторах и местах, для получения прибыли. Те, кто быстрее или удачливее, или просто умнее - Swot анализ сделали или шепнули им на ушко, и они успевают войти и выпрыгнуть и заработать до того, как ипотечный или другой пузырь лопнет. А иногда и не успевают! 

 
 
Проведенный предварительный swot-анализ показывает возможность движения Корпорации к клиентам, к производителям, возможность  интеграции и диверсификации. Компания может осуществлять плавное движение вверх в типовом жилье и  создать новые торговые марки  для разных сегментов.

3.Swot анализ предприятия

Для того чтобы сформулировать действенную  стратегию, руководство должно четко  представлять динамику внешней среды (изменение потребностей клиентов, поведение конкурентов и поставщиков, позиция государства) и состояние  внутренних ресурсов самой организации (динамика рабочей силы, состояние  производственных! мощностей, финансовое положение), поскольку из взаимодействия этих факторов складывается реальная динамика организационного развития. Одним из наиболее распространенных способов анализа внешней среды  и внутреннего состояния является SWOT-анализ предприятия (Strengths - сильные стороны, Weaknesses - недостатки, Opportunities - возможности,. Threats - угрозы). Первые два слова относятся к организации, вторые - к внешней среде.  
 
SWOT-анализ предприятия произносится как СВОТ-анализ 
 
Метод SWOT-анализа предприятия состоит в последовательном изучении внутреннего состояния организации и определении ее сильных сторон и недостатков, а также возможностей и угроз, которые представляет развитие внешней среды.  
 
SWOT-анализ предприятия: внешняя среда 
 
В SWOT-анализе предприятия выделяются следующие факторы внешней среды:  
 
• Экономические факторы: темпы инфляции или дефляции, уровень занятости, международный платежный баланс, курс доллара, налоговая ставка.  
• Политические факторы: нормативные документы местных органов, властей региона и федерального правительства; кредиты федерального правительства и регионов для финансирования долгосрочных вложений, ограничения по найму рабочей силы; соглашения по тарифам и торговле.  
• Рыночные факторы: демографические условия, жизненные циклы различных изделий или услуг, легкость проникновения на рынок, распределение доходов населения, уровень конкуренции в отрасли.  
• Технологические факторы: технологии производства, технологии средств связи.  
• Международные факторы: возможность доступа к сырьевым ресурсам; деятельность иностранных картелей; изменения валютного курса; политическая ситуация в странах, выступающих в роли инвестиционных объектов или рынков.  
• Факторы конкуренции.  
 
С учетом специфики фирмы могут быть выбраны другие факторы внешней среды для проведения SWOT-анализа предприятия.  
 
SWOT-анализ предприятия: внутренняя среда 
 
Управленческое обследование внутренних сильных и слабых сторон в SWOT-анализе предприятия представляет собой методичную оценку функциональных зон фирмы, предназначенную для выявления ее стратегически сильных и слабых сторон.  
 
В рамках SWOT-анализа предприятия рекомендуется включать пять функций для характеристики внутренней среды - маркетинг, финансы, производственная деятельность, кадры, а также культура и образ предприятия (имидж). При анализе внутренней среды необходимо учитывать специфику фирмы. Также могут быть выбраны другие функции для проведения SWOT-анализа предприятия.  
 
SWOT-анализ предприятия: маркетинг 
 
При обследовании функции маркетинга в рамках SWOT-анализа предприятия заслуживают внимание семь общих областей для анализа и исследования.  
 
• Доля рынка и конкурентоспособность.  
• Разнообразие и качество изделий.  
• Рыночная демографическая статистика.  
• Рыночные исследования и разработки.  
• Предпродажное и послепродажное обслуживание клиентов.  
• Эффективный сбыт, реклама и продвижение товара.  
• Прибыль.  
 
SWOT-анализ предприятия: финансы 
 
При обследовании в рамках SWOT-анализа предприятия этой функции необходимо провести анализ факторов, позволяющих увеличить прибыль, и выявить причины убытков.  
 
SWOT-анализ предприятия: производство 
 
При проведении обследования необходимо обратить внимание на следующие моменты:  
 
• Степень износа производственных мощностей.  
• Тип и форма организации производства.  
• Цены на собственную продукцию по сравнению с ценами конкурентов.  
• Качество продукции, ее потребительские свойства, возможности улучшения.  
 
SWOT-анализ предприятия: кадры 
 
Люди являются центральным фактором в любой модели управления.  
 
Существует три основных аспекта человеческой переменной в ситуационном подходе к управлению: поведение отдельных личностей, поведение людей в группах, характер поведения руководителя, функционирование менеджера в роли лидера и его влияние на поведение отдельных людей и групп.  
 
Метод SWOT-анализа предприятия 
 
Основное значение метода SWOT раскрывается на заключительном этапе, когда, рассмотрев все факторы внешней и внутренней среды, необходимо определить, как можно использовать результаты SWOT-анализа предприятия.  
 
В части внешней среды следует определить: 
 
1. Какие факторы препятствуют или представляют угрозу достижению целей фирмы.  
2. Какие факторы способствуют или представляют больше возможностей для достижения общефирменных целей.  
 
После чего составить таблицу с указанием возможностей и угроз по каждому из перечисленных факторов. После таблицы необходимо привести анализ указанных возможностей и угроз применительно к анализируемому предприятию. Без этого метод SWOT-анализа предприятия будет неполным. После чего следует переходить сильным и слабым сторонам фирмы.  
 
Рассмотрев внутренние сильные и слабые стороны организации по вышеперечисленным критериям, необходимо: 
 
• составить таблицу SWOT-анализа предприятия по всем основным внутренним сферам организации: кадрам, производства, торговли, маркетингу, финансам;  
• для каждой сферы указать сильные и слабые стороны;  
• каждую сферу оценить по ряду показателей (факторов), привести данные оценки в виде анализа после таблицы;  
• кратко описать все приведенные факторы, обосновать их силу или слабость для выбранной организации;  
• в таблице SWOT-анализа предприятия внутренней среды можно отметить знаками "+" или "-" соответственно сильный или слабый фактор.  
 
После этого нужно составить матрицу SWOT-анализа предприятия, которая объединяет сильные и слабые стороны с возможностями и угрозами.  
 
Суть матрицы в том, чтобы показать: 
 
• как с помощью сильных сторон фирмы преодолеть угрозы внешней среды;  
• как с помощью сильных сторон использовать возможности внешней среды;  
• как минимизировать слабые стороны фирмы, используя возможности внешней среды;  
• как угрозы внешней среды вкупе со слабыми сторонами фирмы оказывают негативное воздействие на развитие предприятия.  
 
В соответствующих полях матрицы SWOT-анализа предприятия указываются действия по каждому из 4 пунктов. После матрицы следует привести основные выводы по проделанной работе. Опять же без проведенной оценки матрицы метод SWOT-анализа предприятия будет неполным. Оценка может быть приведена перед матрицей, либо сразу после нее.  
 
Таким образом, на основании проведенного SWOT-анализа предприятия определяются направления или конкретные действия компании с учетом выявленных факторов внешней среды и выявленных сильных и слабых сторон внутренней среды предприятия. Таким образом, в результате использования метода SWOT-анализа предприятия предлагаются конкретные предложения эффективного использования факторов внешней среды с учетом сильных и слабых сторон предприятия.  
 
Также на основе SWOT-анализа предприятия можно определить приоритетное направление развития предприятия в целом или его отдельных подразделений, отделов или продуктовых линеек. Залогом успеха является в этом плане тщательно проведенная оценка выявленных факторов.

4.Матрица swot анализа

Теперь любая компания сможет наглядно, как предоставлено на этой таблице, увидеть светлые и темные полосы в структуре компании. Зная о своей  компании все, истинный руководитель сможет обнаружить те самые точки роста, поддержав которые, он получит самую  лучшую компании города. Это сложный  и кропотливый труд, плоды которого долго не заставят себя ждать. Основная задача SWOT анализа любой компании, продукта, услуги заключается в определении  ведущих преимуществ компании с  целью развития их в течение следующих  пяти лет. 

Метод swot анализа

Применяемый для анализа среды  метод СВОТ (англ. SWOT) - сила (strength), слабость (weakness), возможности (opportunities) и угрозы (threats) - является широко признанным подходом, позволяющим провести совместное изучение внешней и внутренней среды. Применяя метод СВОТ, удается установить линии связи между силой и слабостью, которые присущи организации, и внешними угрозами и возможностями. Методология СВОТ предполагает сначала выявление сильных и слабых сторон, а также угроз и возможностей, и после этого установление цепочек связей между ними, которые в дальнейшем могут быть использованы для формулирования стратегии организации.  
 
Томпсон и Стрикланд предложили следующий примерный набор характеристик, заключение по которым должно позволить составить список слабых и сильных сторон организации, а также список угроз и возможностей для нее, заключенных во внешней среде (Thompson and wStrickland).  
 
Сильные стороны: 
 
• выдающаяся компетентность;  
• адекватные финансовые ресурсы;  
• высокая квалификация;  
• хорошая репутация у покупателей;  
• известный лидер рынка;  
• изобретательный стратег в функциональных сферах деятельности организации;  
• возможность получения экономии от роста объема производства;  
• защищенность (хотя бы где-то) от сильного конкурентного давления;  
• подходящая технология;  
• преимущества в области издержек;  
• преимущества в области конкуренции;  
• наличие инновационных способностей и возможности их реализации;  
• проверенный временем менеджмент.  
 
Слабые стороны: 
 
• нет ясных стратегических направлений;  
• ухудшающаяся конкурентная позиция;  
• устаревшее оборудование;  
• более низкая прибыльность потому, что...;  
• недостаток управленческого таланта и глубины владения проблемами;  
• отсутствие некоторых типов ключевой квалификации и компетентности;  
• плохое отслеживание процесса выполнения стратегии;  
• мучение с внутренними производственными проблемами;  
• уязвимость по отношению к конкурентному давлению;  
• отставание в области исследований и разработок;  
• очень узкая производственная линия;  
• слабое представление о рынке;  
• конкурентные недостатки;  
• ниже среднего маркетинговые способности;  
• неспособность финансировать необходимые изменения в стратегии.  
 
Возможности: 
 
• выход на новые рынки или сегменты рынка;  
• расширение производственной линии;  
• увеличение разнообразия во взаимосвязанных продуктах;  
• добавление сопутствующих продуктов;  
• вертикальная интеграция;  
• возможность перейти в группу с лучшей стратегией;  
• самодовольство среди конкурирующих фирм;  
• ускорение роста рынка.  
 
Угрозы: 
 
• возможность появления новых конкурентов;  
• рост продаж замещающего продукта;  
• замедление роста рынка;  
• неблагоприятная политика правительства;  
• возрастающее конкурентное давление;  
• рецессия и затухание делового цикла;  
• возрастание силы торга у покупателей и поставщиков;  
• изменение потребностей и вкуса покупателей;  
• неблагоприятные демографические изменения.  
 
Организация может дополнить каждую из четырех частей списка теми характеристиками внешней и внутренней среды, которые отражают конкретную ситуацию, в которой она находится.  
 
После того как конкретный список слабых и сильных сторон организации, а также угроз и возможностей составлен, наступает этап установления связей между ними.