Теория руководства Лайкерта

Рэнсис Лайкерт и его коллеги в Мичиганском университете разработали альтернативную систему, сравнивая группы с высокой производительностью труда и группы с низкой производительностью в различных организациях. Они считали, что разницу в производительности может объяснить стиль лидерства. Аналогично континууму по теориям “Х” и “Y” Макгрегора, руководители групп с высокой и низкой производительностью классифицировались по континууму, находящемуся в пределах от одной крайности - сосредоточенные на работе (теория “Х”), до другой - сосредоточенные на человеке (теория “Y”).

Руководитель, сосредоточенный на работе, также известный как руководитель, ориентированный на задачу, прежде всего, заботится о проектировании задачи и разработке системы вознаграждений для повышения производительности труда.

В противоположность этому, первейшей заботой руководителя, сосредоточенного на человеке, являются люди. Он сосредоточивает внимание на повышении производительности труда путем совершенствования человеческих отношений: делает упор на взаимопомощи, позволяет работникам максимально участвовать в принятии решений, избегает мелочной опеки и устанавливает для подразделения высокий уровень производительности труда.

На основании своих исследований, Лайкерт сделал вывод, что стиль руководства неизменно будет ориентированным либо на работу, либо на человека.

4 системы руководства Лайкерта

Разработанная Лайкертом «Система-4» предполагает, что организация строится на человеческих мотивациях, которые должны проявляться через:

      процесс выдвижения целей;

      принятие решений;

      контроль;

      децентрализацию.

Менее эффективные организации побуждают руководителей:

      разбить общие действия на простые составные части или зада­ния;

      разработать наилучший способ выполнения каждой из этих со­ставных частей;

      нанять людей с соответствующими способностями и квалифи­кацией для выполнения каждого из этих заданий;

      обучать этих людей выполнению задания особым наилучшим способом;

      осуществлять руководство, контроль выполнения заданий, хронометрирование работ;

      использовать поощрения в форме индивидуальной или группо­вой сдельной оплаты труда.

Перечисленные выше пункты подытоживают ответственность ру­ководителя исходя из классической теории. Однако исследования Лайкерта выявили, что эти предписания не ведут к эффективным ор­ганизациям и таким образом подтвердили более ранние выводы Мертона, Гоулднера и Селзника. Было также доказано, что организации можно описывать с помощью определенных измерений, каждое из которых показывает соотношение характеристик по классической теории организации и по «Системе-4», разработанной Лайкертом исхо­дя из предложенных им принципов.

Эффективные менеджеры побуждают членов группы к участию во всех аспектах работы, включая разработку бюджетов, контроль над издержками и усовершенствование организации труда. В эффективных организациях процесс руководства предполагает доверие и ответственность руководителей и подчиненных по всем вопросам. Работники свободны в обсуждении рабочих проблем с руководителями, считающимися с их идеями и мнениями. Мотивационный процесс охватывает широкий круг мотивов. Работники лояльны к своей организации. Точная и оперативная производственная информация свободно перемещается по всей организации – вверх, вниз и горизонтально. Процесс принятия решения децентрализован и происходит на всех уровнях управления.
           Р.Лайкерт считал, что эффективность групп в организации обусловлена так называемым принципом поддерживающих отношений. Индивиды высоко оценивают положительную реакцию на свои действия людей, мнение которых они воспринимают как значимое, что помогает определять и поддерживать самооценку. Осуществляемые взаимодействия и складывающиеся между сотрудниками организации отношения поддерживают чувство самоценности индивидов.
Поскольку большую часть рабочего времени сотрудники организаций проводят в группах, то именно группы в организации становятся источником поддерживающих отношений и, соответственно, ключом к успешности компании. Таким организациям удается сформировать высокоэффективную социальную систему взаимодействий и взаимного влияния.

Лайкерт утверждал, что организации, построенные на основе по­ложений классической теории, являются неэффективными, так как они склонны к консерватизму и не учитывают изменяющийся харак­тер внешней среды. К таким изменениям Лайкерт относил следую­щие факторы:

      рост конкуренции со стороны организаций других стран, кото­рые имеют относительно более низкую цену производства при одина­ковой технологии;

      тенденция к большей индивидуальной свободе и инициативе и связанное с этим сокращение полномочий верхних звеньев орга­низации;

      повышение общего уровня образования, выражающееся в по­явлении людей, способных принимать решения и брать на себя от­ветственность;

      повышенное внимание к здоровью и полному развитию лич­ности;

      усложнение технологий, что требует от каждого работника соответствующей квалификации. Нередко в таких случаях руково­дитель знает о деятельности подразделения меньше, чем его под­чиненные.

Изменения внешней среды оказывают влияние на руководителей, что вызывает необходимость разработки мер по приспособлению ор­ганизации к новым ситуациям. Согласно Лайкерту, «Система-4» - это направление, которому должны следовать более производительные и прибыльные организации. Во всех случаях руководители должны луч­ше использовать человеческие ресурсы, полный спектр человеческих мотиваций: принятие решений, контроль, процесс постановки целей, децентрализацию. Чтобы способствовать реализации этих процессов, план развития организации должен включать три подхода: 1) прин­цип взаимоотношений поддержки; 2) групповое принятие решений и групповые методы руководства; 3) постановку высоких производст­венных целей. В структурном плане организация рассматривается как ряд групп, которые соединяют руководители. Этот подход может быть противопоставлен бюрократической организации, которая выделяет одно-единственное отношение «руководитель — подчиненный».

В организации «Системы-4» группы состоят из людей, отчитыва­ющихся перед руководителем. Некоторые руководители являются членами двух групп. В этой двойной компетенции такие руководите­ли выступают, по словам Лайкерта, как соединяющие звенья — они соединяют каждую группу с непосредственно находящейся над ней группой. В этом качестве они представляют свои группы в высших звеньях организации, координируют деятельность своих групп с дру­гими. Перекрестная групповая структура в сочетании с групповым при­нятием решений представляет собой оптимальную интеграцию инте­ресов членов организации, акционеров, клиентов, поставщиков и др.

Р.Лайкерт сопоставил различные типы организационных структур, взяв за основу типы принятого управленческого стиля. В числе факторов, которые он использовал для классификации различных организационных систем, были природа применяемых мотивационных стимулов, характер коммуникацнонных процессов, способы принятия решений, установки целей и приоритетов, а также контроля. В результате он выделил четыре системы руководства.

В системе 1 все организационные решения принимаются руководством. Руководитель-автократ не доверяет подчиненным, редко подключает их к принятию решений, а задачи (как и способы их решения) «спускает» сверху уже готовыми. В организации, ориентированной на эту систему, жестко заданы правила выполнения конкретных работ. В качестве факторов, побуждающих людей к труду, используются давление, принуждение, страх и угроза наказания. Вознаграждения здесь случайны, как, впрочем, и взаимодействие руководителя с подчиненными, которое строится на взаимном недоверии. Формальная и неформальная организации находятся в состоянии противоборства.

                 Система 2 предполагает, что руководство удостаивает подчиненных определенного доверия: часть решений делегируется вниз, но принимаются они в строго предписанных рамках. Вознаграждение здесь действительное, а наказание — потенциальное, и оба используются для мотивации работников. Взаимодействие осуществляется в терминах снисходительности со стороны руководителя и осторожности — со стороны подчиненного. Неформальная организация существует, но лишь отчасти противостоит формальной.

                 В системе 3 руководство проявляет значительное, но не полное доверие к своим подчиненным. Общие вопросы решаются наверху, частные делегируются вниз. Кроме систематического вознаграждения и случайных наказаний для мотивации работников используется возможность некоторого участия в процессе принятия решений. Потоки коммуникации в организации направлены как вверх, так и вниз, однако содержание передаваемой информации ограничивается той, которую хочет услышать руководство. Умеренное взаимодействие руководства и рядовых сотрудников характеризуется как доверительное и откровенное, но с примесью элементов страха. Неформальная организация может и не возникнуть, но если она существует, то имеет место ее частичное несовпадение с организацией формальной.

                 Система 4 строится на полном доверии. По мнению Лайкерта, именно она является самой действенной из всех рассмотренных им систем. Процесс принятия решений носит здесь групповой характер: он рассредоточен по всем уровням, хотя и интегрирован. Поток коммуникаций идет не только сверху вниз, но и по горизонтали. Работники мотивируются посредством участия в процессе принятия решений, касающихся определения целей организации, форм стимулирования и методов организации труда. Имеет место дружественное взаимодействие, характеризующееся высоким уровнем взаимного доверия. Формальная и неформальная организации, как правило, совпадают. Руководители системы 4 соответствуют руководителям, поощряющим участие работников в управлении. Кроме того, в противоположность руководителям системы 1, ориентированным на работу, они ориентированы на человека.

Большая часть лидеров создают организационные структу­ры 2-го или 3-го типа, поскольку использование структуры 4-го типа, которую Лайкерт рекомендовал как наиболее предпочти­тельную, требует значительных изменений в философии ли­дерства. Кроме того, не следует надеяться на мгновенные изме­нения. Когда новые программы принимаются крупными организациями с разветвленной структурой, менеджер должен счи­таться с тем, что пройдет не менее года, прежде чем сотрудни­ки убедятся в реальности изменений, но еще больше времени потребуется для получения осязаемых результатов. Вероятно, поэтому иногда неудачны попытки создать организационную структуру 4-го типа, ибо для этого необходимо время. Осуществляя изменения, необходимые для введения системы, основанной на участии, трудно сохранить в течение достаточно долгого времени доверие и энтузиазм высшего руководства. Тем не менее результаты исследований, представленные Лайкертом, свидетельствуют о том, что затраты времени и энергии на пере­ход организации от 1-го типа или 2-го к 4-му типу полностью оправдываются.

4-й тип и эффективность организации. Менеджеры, ис­пользующие структуры 1-го или 2-го типа, достигают незначительной групповой лояльности, неполной реализации постав­ленных целей и сталкиваются с крупными конфликтами, меньшей готовностью к сотрудничеству и более низкой мотивацией персонала. В результате организация имеет меньшие объемы продаж, более высокие торговые издержки и низкие заработки всех сотрудников организации. Организационная структура 4-го типа с ее акцентом на взаимоотношения, групповое приня­тие решений и контроль, с постановкой целей более высокого порядка добивается больших объемов продаж, высокой зара­ботной платы при значительно меньших издержках.

Согласно Лайкерту, для развития организации в направлении четвертой модели управления руководству необходимо: 1) соблюдать принцип «поддерживающих» отношений; 2) придерживаться коллективных методов принятия решений; 3) ставить высокие производственные цели. Это означает, кроме всего прочего, что взаимодействие между сотрудниками организации должно носить групповой, а не просто линейный, иерархический характер по типу «руководитель - подчиненный».

Заключение

Лидерство — понятие это более узкое, чем управление. Является процессом, с помощью которого одно лицо оказывает влияние на членов группы. Таким образом, можно утверждать, что управляющий становится во главе организации в результате намеренного действия формальной организации — делегирования полномочий. Лидерами же становятся не по воле организации, а в результате фактического признания подчиненными права властвовать в деловой сфере. Лидерство имеет место в тех случаях, когда один член группы изменяет побуждения или компетенцию других членов группы. Это означает, что оно предполагает использование во взаимоотношениях влияния лидера. Кроме того, лидер должен быть способен влиять на действия и характер деятельности своих подчиненных, используя непринудительные формы влияния.

Р.Лайкерт известный теоретик в области организационного поведения, раскрыл природу руководства достаточно исчерпывающе. На сегодняшний день его идея четырех типов организации применяема и используема. Она в полной мере отражает действительность и соотвествует состояниям организации, более того, мало что измениться в следующие сто лет, так что смело используйте то что предложил Р.Лайкерт в анализе своей организации.