Управленческие отношения: понятие, сущность, классификация

Схема 2

Типы взаимоотношений  внутри коллективов

 

 

 

Это пять типов взаимоотношений  внутри коллективов, существенно различающихся  с точки зрения морально-психологического климата:

• невмешательство: низкий уровень заботы руководителя и о производстве и о людях.;
• теплая компания: высокий уровень заботы о людях, стремление к установлению дружеских отношений, приятной атмосферы, удобного для сотрудников темпа работы;
• задача: внимание руководителя полностью сосредоточено на решении производственных задач;
• золотая середина: руководитель в своей деятельности стремится оптимально сочетать интересы дела и интересы персонала;
• команда: наиболее предпочтительный тип взаимоотношений в рабочей группе. Руководитель стремится максимально учитывать интересы производства и интересы коллектива⁷.

Принято выделить несколько основных стадий формирования морально-психологического климата коллектива. На первой стадии преобладает формальная структура: работники обращаются в соответствии с должностями поведенческими стереотипами. На второй стадии происходит переоценка личностных и деловых качеств руководителя, начинается процесс формирования группировок внутри коллектива, возможна борьба за лидерство. Наконец, «притирка» заканчивается, четко просматривается неформальная структура.  Возникающая при этом групповая сплоченность может иметь позитивную, негативную либо конформистскую направленность. В первом случае первая группа воспринимает лучшие деловые и нравственные качества своих членов. Во втором случае большая часть энергии коллектива тратится на участие в конфликтах между различными группировками, производственные проблемы как бы отходят на второй план.

Морально-психологический климат рабочей группы существенным образом  зависит от ее структуры. Если формальная структура связана с должностным  статусом членов группы, то неформальная структура складывается на основе отношений, обусловленных психологическими качествами членов коллектива, различных психотипов личности.

Существует множество критериев  классификации личностей. Так, с  точки зрения индивидуально-психологических данных, возможна типизация на основе физической конституции, особенностей нервной системы (Кречмен, Шелдон, Павлов). Сюда относится достаточно популярное деление на астеников, пиквиков и атлетов, сангвиников (сильный, уравновешенный, подвижный), холериков (сильный, неуравновешенный), флегматиков (сильный, уравновешенный, инертный) и меланхоликов (слабый, неуравновешенный, инертный); разработанное Юнгом деление на экстравертов (расположены к общению, ориентированы во внутрь); типология Хейманса – Ле Сенна (восемь типов личностей, различающихся по эмоциональности, активности, впечатлительности) и т.д.

Из числа рассмотренных выше психотипов личности наибольшее практическое значение для делового общения имеет  деление по темпераменту, под которым  понимается определенное соотношение степени эмоциональной стабильности и ориентации либо на самого себя, либо во внешний мир, на окружающих. Здесь важно учитывать, что принадлежность к тому или иному типу определяется генетической предрасположенностью; «чистых» психотипов практически не существует; существует прямая связь между темпераментом и деловыми качествами конкретного индивида.

Холерик: у него нет устойчивых психических реакций, он неусидчив, суетлив, тороплив, для него характерны резкость и прямолинейность, он прям, быстр, находчив в споре, зато не обидчив и незлопамятен.

Сангвиник: начинает дело с увлечением, но редко доводит его до конца, неустойчив в симпатиях и антипатиях, быстр в принятии решений, легко  приспосабливается к изменяющейся деловой ситуации. Контактен и легок в общении, не конфликтен, умеет слушать других людей.

Главное качество флегматика – ориентация на неодушевленные предметы, самого себя. Он спокоен и хладнокровен, последователен и обстоятелен в делах, терпелив, устойчив в симпатиях и антипатиях, равнодушен к похвале.

Главная черта меланхолика – обостренная чувствительность к окружающему миру. Это прекрасное качество, например, для художника или музыканта, но отрицательно сказывается на деловом общении.

Интересную классификацию предложил  российский ученый В. М. Шепень: коллективисты (общительные работники); индивидуалисты (тяготеющие к персональной ответственности, самостоятельности); претензионисты (им присущи тщеславие, обидчивость); подражатели  (имитирующие чужие манеры); пассивные (не проявляющие инициативы) и изолированные (работники с несносным характером)⁸.

2.2. Варианты взаимодействия руководства и подчиненных

 

В западных концепциях управления предлагается 4 основных варианта взаимоотношений руководства и подчиненных.

Первый вариант – авторитарный, когда руководитель не доверяет подчиненным, решает все вопросы исключительно сам, а им спускает указания. Для руководителя сегодня такой вариант общения с подчиненными не очень хорош, поскольку он оказывается в положении виновника за все ошибки, независимо от того, где и кем они были допущены.

Более мягок благожелательно-авторитарный стиль руководства. В отличие  от первого случая начальник относится  к подчиненным уже снисходительно, по-отечески, при принятии решений интересуется их мнениями, хотя потом все равно поступает по-своему, несмотря на его правильность. Когда это делается демонстративно, люди неизбежно начинают работать спустя рукава, а отсюда возникает возможность развития конфликтов.

Совсем иным выглядит консультативно-демократический стиль руководства. Здесь подчиненные, хотя и не полностью, но в значительной мере, находясь «в зоне доверия» шефа. Последний постоянно консультируется с ними и стремится использовать все лучшее, что они предлагают. Таким образом, информация движется не только сверху вниз, но и снизу вверх.

Демократический стиль руководства, в основе которого лежит привлечение подчиненных к определению целей фирмы или подразделения и контролю за процессом их достижения.

Руководитель в этом случае полностью  доверяет подчиненным по всем вопросам, предоставляет все необходимые для их работы документы, информацию и зачастую просто находится со многими в дружеских отношениях. Такой стиль руководства, основанный на доверии, сегодня считается наиболее действенным.

Руководителям присуща определенная система способностей. Так, П. Юцевичене  выделяет три группы таких способностей: технические, человеческие, концептуальные.

Таблица 1

Группы способностей руководителя

технические способности	к ним относятся знания и способность работать с конкретными технологиями и оборудованием. Данные способности особенно необходимы для руководителей нижнего уровня, при поднятии по иерархической лестнице, потребность в них уменьшается
человеческие способности	это умение работать с людьми и организовать работу в группах. Наука управления акцентирует данные способности как самые важные в процессе руководства
концептуальные способности	к ним относится системное мышление, умение моделировать, широкий взгляд на происходящие явления.

 

Р. Разаускас  считает, что руководитель должен: совмещать интересы конкретной организации и всего общества; знать соотношения рынка  и быть лидером. Но роль лидера и руководителя не всегда совпадают⁹.

По мнению американских исследователей, руководитель отвечает за «7М».

Схема 3

 

Ответственность руководителя

 

 

По мнению российских ученых-исследователей для каждого руководителя самая важная способность – это способность эффективно управлять. Она подразумевает: способность руководить; управлять собой и развивать эффективные рабочие группы; иметь четкие личные цели и навык решать проблемы; умение обучаться самому и развивать подчиненных; знание современных управленческих подходов и способность к инновациям.

Успех неформальных отношений с  подчиненными, без чего невозможно формирование чувства уважения к своему руководителю, зависит от соблюдения целого ряда принципов и правил делового общения. К ним можно отнести: уважение чужого достоинства; разделение человека и поступка; признание своих ошибок; предъявление к подчиненным единых требования; сохранение дистанции; пресечение сплетен и доносов, а также наличие личностных качеств.

Например, Ф. Тейлор считал, что идеальным  считается умный, образованный, тактичный  руководитель, обладающий высокими техническими знаниями, решительный, энергичный, честный. Другой классик управления А. Файоль считал, что руководитель должен обладать предвидением,  организаторскими способностями, быть компетентным, отличаться здоровьем, иметь развитый интеллект, высокий уровень культуры и нравственности¹⁰.

В настоящее время, как считают  специалисты, утвердилась американская и английская система качеств  и черт характера руководителя. Охарактеризуем некоторые черты эффективного руководителя: оптимистичность, открытость, смелость, тактичность, справедливость; честолюбие; скромность, эмпатия и рациональность.

2.3. Конфликты как форма взаимодействия руководства и подчиненных

 

В зависимости от участников можно  выделить несколько разных разновидностей конфликта.

Межличностный конфликт может быть определен как ситуация противостояния участников, воспринимаемого и переживаемого ими как значимая психологическая проблема, требующая своего разрешения.  Он отражает межличностные проблемы, возникающие в отношениях человека с другими людьми, интерпретируются через его внутренние конфликты.

Межгрупповым принято называть взаимодействие как между собственно группами людей, так и между отдельными представителями этих групп, а также любые ситуации, в которых участники общения взаимодействуют в межгрупповом измерении, воспринимая друг друга и себя как членов разных групп.

Причин возникновения конфликтов следующие: неудовлетворение потребностей членов группы; взаимозависимость задач при неравных возможностях; неудовлетворительные коммуникации; различия в психологических особенностях; недостатки организации управления; нечетко обозначенные права и обязанности;  неправильная оценка труда персонала¹¹.

Конфликт между руководителем  и подчиненным относится к межличностным конфликтам по вертикали. Поэтому его можно рассматривать и анализировать по схеме межличностных конфликтов. Он обладает такими же характеристиками, что и межличностный конфликт. В некоторых ситуациях эту разновидность конфликта можно рассматривать, как и межгрупповой конфликт. Это возможно в том случае если конфликт происходит между руководителем и коллективом подчиненных. Необходимым условием «здоровья» организации является корпоративная культура, которую создают лидеры. В процессе формирования корпоративной культуры руководителям следует обратить внимание на: поведение в критических ситуациях; распределение ролей в организации, обучение и наставничество; определение уровня вознаграждения и статуса работника; структуру и устройство организации; организационные обычаи и ритуалы; истории, легенды и мифы об определенных лицах и событиях; официальное провозглашение организационной философии, ценностей и убеждений.

 

Во второй главе курсовой работы проанализированы взаимоотношения руководителей и подчиненных как особый вид управленческих отношений.

Существуют разные классификации  взаимоотношений в группах работающих, предопределяющих управленческие отношения. Так, Блейк и Мутон разработали  классификация по следующим типам: невмешательство, теплая компания, задача, золотая середина и команда, основываясь на параметрах внимания к человеку и внимания к работе. Морально-психологический климат коллектива формируется в несколько основных этапов: сначала появляется формальная структура, основанная на производственных статусах и отношениях, затем происходит переоценка личностных и деловых качеств руководителя, складывается мнение о коллегах, начинается процесс формирования группировок внутри коллектива, возможна борьба за лидерство. Возникающая при этом групповая сплоченность может иметь позитивную, негативную либо конформистскую направленность.

Взаимоотношения руководства  и подчиненных могут проходить  по нескольким вариантам: авторитарный (когда руководитель не доверяет подчиненным), благожелательно-авторитарный (начальник снисходительно относится к подчиненным, интересуется их мнением, но решения принимает сам), консультативно-демократический (работники в значительной мере находятся «в зоне доверия» руководителя) и демократический (в основе лежит привлечение подчиненных к руководящей деятельности).

При нарушении управленческих отношений в коллективе могут возникнуть конфликты, межличностные и межгрупповые. Основные причины возникновения конфликтов: необходимость распределять ограниченные ресурсы организации, неудовлетворение потребностей членов группы, зависимость членов группы друг от друга (или зависимость всех от одного человека) в выполнение задач, взаимозависимость задач при неравных возможностях и пр.

 

3.Особенности управленческих отношений в государственной службе

 

3.1. Управленческие отношения в госслужбе

 

В системе государственного управления управленческие отношения решают общую задачу обеспечения функционирования и развития присущих отдельным сферам отношений путем упорядочения, организации деятельности субъектов государственного управления, осуществляющих это обеспечение. В таком качестве управленческие отношения являются неотъемлемым элементом механизма государственного управления. Их функционирование и развитие объективно обусловлены закономерностями самой управленческой деятельности и по сущности не зависят от ее конкретного содержания. В механизме государственного управления обмен управленческой деятельностью выступает как отношение интересов ее субъектов. Законы функционирования и развития управленческих отношений - это необходимая устойчивая взаимозависимость интересов - частных и общих участников управленческой деятельности в госаппарате. Взаимодействие особых интересов субъектов управленческой деятельности является законом функционирования и развития управленческих отношений в государственной службе. Законы функционирования и развития управленческих отношений составляют объективную основу построения механизма государственного управления, определяют принципы его деятельности и совершенствования. По своему содержанию управленческие отношения представляют собой процесс взаимодействия субъектов управления по поводу осуществления управленческих функций, выработки и реализации управленческих решений. От того, как распределены управленческие функции, какую роль в процессе подготовки и принятия решений играют отдельные субъекты государственного управления, зависит характер их взаимодействия, эффективность достижения целей госсистемы в целом.