Управление организационной культурой

 

титульный 

Оглавление

Введение 3

Глава 1. Сущность организационной культуры 4

1.1. Понятие организационной культуры 4

1.2. Структура организационной культуры 9

1.3 Содержание  организационной культуры 11

Глава 2. Управление организационной культурой 13

2.1. Формирование организационной культуры 13

2.2. Методы поддержания и укрепления  организационной культуры 17

3.3 Методы  изучения организационной культуры 20

Заключение 24

Список  литературы 26

 

 

Введение

Организационная культура сегодня  – это область знаний, входящая в серию управленческих наук. Она  вызывает все больший интерес  исследователей в силу практической значимости для жизнедеятельности различных организаций, в том числе и образовательных учреждений. Влияние организационной культуры на эффективность деятельности организации становится неоспоримым фактом и учитывается многими зарубежными и отечественными учеными. К сожалению, современные руководители образовательных учреждений уделяют недостаточно внимания влиянию оргкультуры на эффективность деятельности учреждения. Более того, они не владеют методами ее исследования, формирования и изменения. Поэтому мы хотели обратить внимание на важную и пока мало разработанную в системе образования проблему организационной культуры образовательного учреждения.

Следует отметить, что пока немногие руководители рассматривают  культуру своей организации как  важный инструмент управленческой деятельности, позволяющий ориентировать подразделения  и отдельных лиц на общие цели, мобилизовать инициативу сотрудников, обеспечивать лояльность и облегчать общение.

Для раскрытия темы курсовой работы поставлена цель: теоретически изучить понятие организационной культуры.

Для этого мы поставили  следующие задачи:

1. рассмотреть понятие организационной культуры;
2. изучить структуру и содержание организационной культуры;
3. проанализировать методы формирования, поддержания и изучения организационной культуры.

Объектом нашего изучения является организационная культура, а предметом теоретико-методологические основы организационной культуры.

Методы исследования: синтез литературы, обобщение теоретических знаний и их анализ. 

Глава 1. Сущность организационной  культуры

1. Понятие организационной культуры

В менеджменте для определения  культуры людей, объединившихся для  достижения поставленной общей цели, существуют термины «организационная культура» и «корпоративная культура», а также и ряд других, менее употребляемых.

Отметим что культура, объединяющая людей на достижение поставленной цели, присуща не только организациям и  корпорациям, но и любой группе людей, поставившей общую цель. Эта культура показывает степень организованности группы, и мы понимаем термин «организационная культура» именно в этом смысле –  в смысле организации людей на достижение поставленной цели. Вопрос только в том, насколько реально  существующая в группе культура соответствует  поставленной общей цели [7, c. 92].

Отметим, что организационная  культура конкретного человека «впитывает» (интернирует) те принципы деятельности, которые не только ведут группу к  достижению поставленной цели, но и  ведут его к достижению его  личных целей, поскольку именно для  достижения целей, недоступных одному человеку, люди и объединяются в  группы. И достижение личных целей  для человека является первичным, но скрытым фактором. Поэтому личная организационная культура индивидуальна  для каждого члена группы, и  сам термин «организационная культура»  имеет отношение только к усредненной  культуре группы. «Организации возникают  тогда, когда достижение каких-либо общих целей осуществляется через  достижение индивидуальных целей; или  же когда достижение индивидуальных целей осуществляется через выдвижение и достижение общих целей».

Организационная культура начала проявляться уже в первобытном  строе, когда люди объединялись для  коллективной охоты или земледелия. Каждый член группы четко видел и  конечную цель группы, и свою личную цель как часть конечной цели группы.

В настоящее же время конечная цель любой организации, любого предприятия, любой коммерческой фирмы, очень  далека от цели любого из ее работников, даже руководителя (если он не является собственником), работник зачастую даже не знает, на что направлен его  труд, как он будет оценен, что  лично работник получит, проводя  свои работы. Соответственно и направленность деятельности работника на цели организации  совершенно не та, что в первобытном  строе. Формируется совершенно не организационная  культура, которая нужна организации  для достижения ее цели. Человек  идет в организацию просто для  получения средств на свое существование [4, c. 61].

«Естественным образом, стихийно может сформироваться не самая благоприятная  для бизнеса организационная  культура, где, например, принято работать с прохладцей и кое-как, высокая конфликтность, неуважение к технологии, к клиенту и пр. Но через умелое определение функций, мотивацию, развитие отношений между работниками, согласование интересов, вовлечение работников в выработку общих целей и т. д., т. е. посредством специальных методов, развить организационную культуру до уровня корпоративной культуры, когда интересы и действия работников максимально ориентированы на цели организации в целом» [8, c. 105] Из этой цитаты видно также, что Пригожин относил термин «организационная культура» к текущей культуре организации, а «корпоративная культура» - к требуемой культуре, максимально ориентированной на цели организации.

Таким образом, во-первых, совершенно не важно, какими терминами пользоваться, важно давать им четкое определение. Во-вторых, культура, объединяющая людей  на достижение поставленной коллективной цели, требует, в наше время, специальных  методов развития этой культуры, в  первую очередь, мотивации людей  на достижение целей организации. «Если  бы мы могли объединить все цели и идеалы, вдохновляющие организацию  сверху донизу, собрать их таким  образом, чтобы все они действовали  в одном и том же направлении, то результаты получились бы колоссальные. Но поскольку на деле все они тянут в разные стороны, равнодействующая часто оказывается очень слабой, а иногда и просто отрицательной» [17, c. 149]. Эти слова Гарингтон Эмерсон написал сто лет назад, но, как видим, они совершенно актуальны и сегодня. Без эффективной организационной культуры, направляющей коллектив организации на достижение поставленной цели, эффективная деятельность организации просто невозможна.

Как известно, организационная культура включает не только глобальные нормы и правила, но и текущий регламент деятельности. А потому ей органично присущи типовые особенности, формирующиеся под прямым воздействием набора факторов внутреннего и внешнего характера. В этом контексте правомерно говорить о существовании объективного множества типов организационных культур и рациональной обусловленности исследований в данном направлении.

Большое количество типологий говорит  о факте многоаспектности ее исследования; выбор того или иного типа с  целью охарактеризовать действующую  организацию всецело зависит  от восприятия данной проблемы конкретным менеджером, и, порой, приводит к выработке  собственной типологии, так как  идеального совпадения характеристик  на практике не встречается.

Компания КЛЮЧАВТО — официальный  дилер ведущих мировых автомобильных  марок на юге России, объединяющий тринадцать центров продажи и  сервисного обслуживания автомобилей. Каждый дилерский центр — это  собственные технологические процессы, стандарты деятельности и, несомненно, своя культура. Под влиянием ряда факторов в большинстве своем внутреннего  характера в компании сформировалась и продолжает развиваться особая, не соотносимая ни с одним из существующих классификационных признаков, организационная  культура — культура корпоративных  стандартов [11, c. 94].

Корпоративный стандарт — согласованный  и утвержденный внутренний нормативный  документ, устанавливающий комплекс требований к организации деятельности исполнителей, круг ответственных лиц  за их соблюдение, систему вознаграждения/наказания  за выполнение/невыполнение установленных  норм, являющийся необходимым и достаточным  основанием для определения перечня  контрольных критериев оценки (контрольных  точек). Основной целью его внедрения  является, прежде всего, повышение эффективности  деятельности компании через всестороннее глубокое описание деятельности работников при одновременном построении межуровневых взаимоотношений. Совокупность утвержденных и действующих корпоративных  стандартов, как в отдельных структурных  подразделениях, так и в целом  по предприятию, формирует систему, управленческое воздействие которой  основано на фиксации и статистическом отслеживании колебаний по основным количественным и качественным показателям, являющихся опорными при проведении оценки эффективности реализации соответствующих  требований [13, c. 29].

Под организационной культурой  следует понимать совокупность всех норм, представлений о ценностях, образцов мысли и запретов, которые  формируют поведение всех руководителей  и сотрудников и тем самым  имидж предприятия.

Существуют два различия организационной культуры — неформальная и формальная культуры. Неформальная организационная культура означает то, что стандарты поведения чаще всего нигде письменно не декларируются, о них редко говорят, и большинство  членов организации их даже не осознают. Если, например, говорят: «Сегодня снова  состоится наше еженедельное совещание  с руководством фирмы», — то участники  и руководители придут на это совещание  с совершенно определенным представлением о ситуации и определенными ожиданиями. Эти ожидания и представления  о ходе совещания для всех настолько  само собой разумеющиеся, что вряд ли кому-либо из участников придет в  голову изменить свое отношение к этому процессу или вообще поставить под сомнение его целесообразность.

Этой неформальной структуре  организационной культуре противостоит формальная система официального организационного порядка, как, например, принципы руководства, правила успешного ведения совещаний  и пр. Они складываются из всех сознательно  запланированных и легализованных официальными инстанциями директив, инструкций, ценностей и норм.

Обе структуры — как  формальная, так и неформальная —  оказывают влияние на ежедневно  совершающийся в практике процесс  поведения людей.

Поток «процесса поведения» находится в этом примере между  «берегами» формальной или формальной структуры организации. Таким образом, характерное для какого-то определенного  предприятия течение процесса коммуникации направляется как официально установленным  порядком, так и едва ощутимой, но постоянно присутствующей организационной  культурой, которой живет все  предприятие. Иногда расстояние между  двумя берегами огромно [1, c. 94].

Несмотря на все вышеизложенное, при организационных изменениях принято ставить за скобки организационную  культуру и подвергать изменениям, в первую очередь, формальную структуру. Если после этого оказывается, что  изменением одной формальной структуры  нельзя добиться желаемого результата, то делается попытка с помощью  обучения (тренинг поведения) оказать  влияние на модель поведение сотрудников  внутри «русла реки». Но и это не приносит желаемого успеха. В процесс  организационных перемен должен быть включен и другой «берег»  — неформальная система норм и  ценностей организационной культуры. Чем плотнее сливаются формальная и неформальная структуры или  становятся почти конгруэнтными, тем  быстрее в действительности произойдут изменения в поведении сотрудников. Это означает, что успешными могут  быть только целостные стратегии  изменений, планируемые как изменение  системы. 

1.2. Структура организационной  культуры

Организационная культура присуща любой организации независимо от числа работников и сферы деятельности, носителями ее являются люди. Для того, чтобы можно было анализировать понятие «организационная культура» и выяснить его содержание, необходимо определит его структуру. Так, Шейн выделяет 3 уровня в структуре организационной культуры [3, c. 423].

Первый – «поверхностный» (все то, что можно ощущать и  воспринимать через пять чувств человека). На этом уровне вещи и явления легко обнаружить, но не всегда можно расшифровать и интерпретировать в терминах организационной культуры. Этот уровень включает миссию организации (предназначение), историю организации, наблюдаемое поведение (нормы и правила), культуру власти, личность руководителя, стили его управления, традиции, ритуалы, обряды, мифологию организации: героев, язык, лозунги.

Второй – «подповерхностный» уровень. Он включает в себя ценности (общечеловеческие и профессиональные), моральные нормы и верования, разделяемые членами организации, в соответствии с тем, насколько эти ценности отражаются в символах и языке. Восприятие ценностей и верований носит сознательный характер и зависит от желания людей.

Третий – «глубинный»  уровень – включает базовые предположения, которые трудно осознать даже самим членам организации без специального сосредоточения на этом вопросе. Эти скрытые и принимаемые на веру предположения направляют поведение людей, помогая им воспринимать атрибуты, характеризующие организационную культуру.

Данные составляющие играют большую роль в определении характера культуры в конкретной организации.

В организациях можно выделить доминирующие культуры и субкультуры [6, c. 66]. Доминирующая культура выражает основные ценности, принимаемые большинством членов организации. Это макроподход к культуре, содержащий отличительную характеристику организации.

Субкультуры получают развитие в крупных организациях и отражают общие проблемы, ситуации, с которыми сталкиваются работники, или опыт их разрешения. Любая группа в организации может создать субкультуру, однако большей частью они определяются доминирующей культурой.

Необходимо также различать  сильную и слабую культуры [6, c. 67]. Сильная культура характеризуется главными ценностями организации, которые интенсивно поддерживаются, четко определены и широко распространяются. Чем больше членов признают степень их важности и привержены им, тем сильнее культура. Молодые организации или организации, характеризующиеся постоянной сменой мнений среди членов, имеют слабую культуру. Их члены не имеют достаточного совместного опыта для формирования общепринятых ценностей.