Влияние стратегий на организационную эволюцию

Разработка стратегии должна отталкиваться в первую очередь от рынка и внешней среды, а не от внутренней ориентации организации. Процесс этот должен носить скорее упреждающий, нежели реактивный характер, что необходимо стремиться не к адаптации, а к изменениям среды в своих интересах. При таком подходе в центре внимания оказывается вся организация как целостная система, а не отдельные ее элементы, подразделения, функции, выполняемые отдельными ее членами. В рамках этих исследований были сформулированы принципы организации, создающие основу и критерии для формирования организационных структур, образования системы подразделений, определения управляемости и делегирования прав и ответственности.

Основная идея, на которой  строится данная система управления, состоит в том, что будущее является продолжением прошлого и, следовательно, предопределено им.

Стратегия соединяет  воедино самые разные стороны  деятельности компании: инвестиции в  продукцию, потребительские сегменты и технологии, функциональность и характер предложений, уровень обслуживания потребителей, целевые рынки и уровень цен, позволяющих организации с выгодой для себя привлекать потребителей, а затем удерживать их.

Таким образом, стратегия  в системе управления бизнесом должна базироваться на глубоком понимании потребительских запросов и прогнозировании вероятной динамики поведения заказчика, а также возможностей и намерений соперников.

Рыночная стратегия как основополагающий фактор повышения конкурентоспособности компании

В конце 80-х годов, когда стратегическое планирование все еще было редким явлением, профессор Майкл Портер писал, что «субститутов для стратегического планирования нет. Совершенствование качества становится бессмысленным без знания того, какое качество значимо в каждом конкретном случае. Формирование корпоративной культуры становится бесполезным, если компания не занимается конкуренцией. Предпринимательство без стратегической перспективы скорее приведет к неудаче, чем к успеху». Справедливость утверждений Портера находит подтверждение и сегодня.

Специалист по стратегическому управлению Фрэд Р. Дэвид считает, что «Стратегии должны эффективно капитализировать сильные стороны фирмы, способствовать преодолению слабых сторон, извлечению преимуществ, благодаря благоприятным внешним условиям и успешному отклонению от внешних опасностей». 

Динамика современной деловой среды заставляет компании искать новые пути усиления своих конкурентных преимуществ. Для многих из них ужесточение конкуренции на рынках, от которых они зависят, из области абстракций все более определенно переходит в разряд важнейших проблем. Глобализация экономики и вступление России в ВТО сделают конкуренцию еще более острой. Это означает только одно - конкурентоспособность бизнеса, ее сохранение и развитие просто становятся "вопросом номер один" для любых компаний всех форм собственности. 
Развитие конкурентоспособности - это процесс, который можно назвать "строительством (выстраиванием)" бизнеса. А это значит, что он потребует времени, ресурсов и объединения усилий всех сотрудников компании. И управление этим процессом не должно недооцениваться менеджерами - само их будущее определяется тем, будет ли существовать их компания, и какие позиции она сумеет удерживать на рынке. 
Это означает, что необходимо пересмотреть традиционные представления о роли и степени вовлеченности сотрудников в разработку и реализацию миссии и рыночной стратегии компании, в организацию ее взаимоотношений с Потребителями, Поставщиками и посредниками. При этом сегодня уже недостаточно традиционной оценки операций и существующего положения дел на рынке, необходимо разработать модель, способную обеспечить предоставление информации, необходимой для реагирования на изменения рыночной обстановки более эффективно. 
Традиционно, бизнес, ориентированный на Потребителя, делает ставку на уже имеющиеся у него рынки и применяет такие инструменты, которые позволяют ему лучше понять интересы этих Потребителей и вести разработку новых товаров и услуг, более прицельно.  
Бизнес, ориентирующийся на рынок, старается лучше понять как уже выраженные, так и скрытые запросы своих Потребителей, а также возможности и планы своих конкурентов. Он действует в другой информационной среде, которая более открытая и более динамичная. Он постоянно создает более высокую потребительскую ценность, для чего в их компаниях информация, собираемая отдельными их подразделениями, интегрируется с данными Потребителей, Поставщиков, посредников и становится доступна в дальнейшем для их общего использования.  
Здесь используют более глубокое исследование рынка, исходят из более долгосрочных целей, определяя их показатели и осуществляя оперативный контроль за их достижениями, контролируют, как Потребители действительно используют товары и услуги в повседневной жизни. Главное же их отличие компаний, использующих эту стратегию ориентации на рынок состоит в том, что они в большей степени, чем другие ценят возможности к генерированию новых знаний.

Эволюция организационных структур и влияние стратегий на этот процесс

Организационная структура управления - это внутреннее строение любой производственно-хозяйственной системы, то есть способ организации элементов в систему, совокупность устойчивых связей и отношений между ними. Организационная структура является не только основой существования количественно определенной системы управления, но и формой, в рамках которой протекают изменения, зреют предпосылки для перехода системы в целом в новое качество. Вместе с тем организационная структура управления является наиболее консервативным элементом системы управления. Этот консерватизм объясняется не только тем, что изменения организационной структуры затрагивают интересы целых коллективов, но и объективными требованиями сохранения устойчивости системы.

Вместе с тем история  развития менеджмента в ХХ веке показывает, что консерватизм этот достаточно относителен и организационные структуры управления претерпели значительную эволюцию. Анализ эволюции управленческих структур предусматривает определенную типизацию. При всем многообразии подходов к решению этого вопроса можно принять следующую классификацию (рис. 1).

Механистическая (бюрократическая) структура выступает как жесткая  иерархия, как пирамида управления. Такие структуры функционируют подобно хорошо работающей машине, механизму.

Органистические структуры  получили свое название по аналогии с  деятельностью живой материи, живой  клетки. Они являются более гибкими  и адаптивными. Для них характерно небольшое число управленческих уровней, правил и инструкций, большая самостоятельность в принятии решений на низовом уровне. Конечно, такая классификация достаточно условна. В больших организациях многоуровневые системы управления организацией дифференцируются одновременно по нескольким признакам. В этом контексте различают "стратифицированные" и "совмещенные" системы.

В стратифицированных структурах на одном уровне управления применяется  один признак, а на другом, более низком - другой. В отличие от этого в совмещенных структурах на одном и том же уровне применяется по два и более признака дифференциации, что порождает двойное и более подчинение и приводит к матричной организации.

 рис.1 Классификация организационных структур управления (ОСУ)

В первой половине ХХ века доминирующими были сначала линейные и функциональные ОСУ, а затем  их комбинации. Во второй половине крупные  западные корпорации стали практически  повсеместно переходить к дивизиональным структурам.

Переход к дивизиональной ОСУ был значительным шагом вперед к созданию условий для ускорения научно - технического развития производства. Руководители высшего звена стали больше уделять внимания вопросам перспективного развития производства. Децентрализация оперативного управления производством стала сочетаться с жесткой системой финансового контроля и с централизацией НИОКР. Однако наряду с положительными моментами проявились и негативные стороны дивизиональных структур. Открывшиеся возможности для расширения ассортимента выпускаемой продукции вызвали в ряде фирм усиление диверсификации производства. Этот процесс в его экстремальной форме привел к появлению фирм-конгломератов, занимающихся производством совершенно разных по своему характеру видов продукции, руководствуясь лишь стремлением обеспечить наибольшие прибыли. Многие из них в условиях ухудшения общего экономического положения и усиления конкуренции потеряли управляемость и потерпели банкротство. Также серьезным недостатком дивизиональной ОСУ явилось увеличение затрат на содержание административно-управленческого персонала. Опыт многих крупных компаний показал, что дивизиональная ОСУ может способствовать повышению эффективности управления лишь до определенных пределов, после чего начинают ощущаться все большие трудности. Основной их причиной является все та же замедленность процесса подготовки и принятия решения, что характерно и для линейно-функционального типа ОСУ.

Процесс формирования дивизиональных структур в крупных компаниях  сопровождался созданием подразделений, которые наделялись значительной хозяйственной самостоятельностью. Такие подразделения именовались отделениями и формировались главным образом по продуктовому признаку, реже по региональному или по рыночному. В американском менеджменте этот подход получил название "централизованная координация - децентрализованная администрация" и связывался с именем президента компании "Дженерал Моторз" А. Слоуна. Такие отделения, постепенно развиваясь, послужили основой современных центров, прежде всего, центров прибыли, центров реализации и центров инвестиций. По мере развития концепции стратегического управления такие центры постепенно стали трансформироваться в стратегические хозяйственные центры (СХЦ) - внутрифирменные подразделения, отвечающие одновременно и за развитие будущего потенциала. Основная проблема при создании СХЦ - это распределение ответственности. Решают эту проблему по-разному. Например, распределяют свои подразделения, занимающиеся текущей производственно-хозяйственной деятельностью, между СХЦ так, чтобы они отвечали не только за планирование и реализацию стратегии, но и за конечный результат - получение прибыли.

Одной из самых главных  проблем ОСУ постепенно становилась  проблема гибкости. Эту проблему пытались решить, создавая новые варианты комбинированных структур путем внедрения в основной костяк (например, линейно-функциональной) структуры новых элементов, что вызвало появление новых ОСУ – сстемы управления с временными органами, с комитетами; управление по проекту; матричные структуры. Все эти варианты ОСУ получили общее название программно-целевых структур. При этом роль и место руководителя программы меняется в зависимости от условий, в которых осуществляется управление.

Необходимо отметить существенное отличие ОСУ программно-целевого типа от структур механистического типа, состоящее в том, что в основе, например, линейно-функциональной, лежит комплексное управление объективно складывающимися подсистемами, в то время как программно-целевые структуры базируются на комплексном управлении всей системой в целом, как единым объектом, ориентированным на определенную цель.

Современными модификациями  программно-целевых ОСУ являются венчурные и инновационные. Крупные  фирмы интегрируют такие структуры  в свой менеджмент. Это наиболее перспективный путь мобильного реагирования на быстро меняющиеся условия рынка. Принципы построения и действия венчурного отдела в фирме те же, что и в самостоятельном венчурном предприятии. Венчурные структуры в крупных фирмах имеют несколько разновидностей в зависимости от ряда факторов:

• значимости разрабатываемых проектов;
• их целевой направленности и сложности;
• от степени формализации и самостоятельности деятельности.

Следует отметить, что существует точка зрения, состоящая в том, что совершенной, идеальной ОСУ нет и быть не может. Это так называемая концепция "размороженной системы" или организации без ОСУ. Последователи этой концепции считают, что время "организованных организаций" прошло и что современная экономика вступает в такой этап, когда особую важность приобретает самоорганизация. Не отрицая важности самоорганизации, большинство специалистов считают, что задача поиска эффективных ОСУ остается актуальной.

Основными факторами  стратегического ориентирования компании являются:

• преобладание значения информации над другими производственными факторами в современных условиях деятельности организаций;
• возрастание роли человеческого фактора;
• доминирующая роль рынка крупных корпораций и их огромное преимущество в эффективности и конкуреноспособности перед рынком предприятий.

В центре всех современных концепций управления становится человек, и в практической деятельности несмотря на то, что данный подход является более дорогостоящим, не всегда удобным, а где-то и конфликтным, именно он позволяет поддерживать и повышать результативность деятельности организации.

По мнению многих экономистов "широкомасштабное формирование ФПГ  и других, мощных и жизнеспособных организационно-хозяйственных структур современного типа, будет тождественно способствовать превращению у нас рынка предприятий Ж-Б. Сэя в рынок монополий Дж.-К. Гелбрейта”. Таким образом, тенденция формирования оптимальной рыночной структуры должна привести к выработке стратегии, ориентированной на создание мощной корпоративной основы экономики.

Современная корпорация - это взаимосвязанная совокупность модулей, ориентированных на потребителя. Причем при сохранении общего руководства корпорацией у модулей имеется своя полноценная система управления. И каждый модуль имеет возможность принимать самостоятельные решения по вопросам взаимодействия с внешней средой и с другими модулями. Такая организация корпорации обеспечивает гибкость и возможность быстро вносить изменения в производственные процессы. При этом, как отмечает П. Дракер, для каждого модуля должен быть разработан "баланс" между стандартизацией и гибкостью. Такая организация требует формирования новой системы коммуникации и информации. Одной из основных черт новизны является то, что часть информации передается по горизонтальным каналам связи, то есть происходит постепенный переход от иерархии к сетевым организациям.

Эдхократические организации

Идея формирования эдхократической  организации зародилась еще в  середине двадцатого века в американской компании "Хьюлетт-Паккард". Эдхократия - это одновременно и ОСУ и управленческий стиль. Важнейший параметр эдхократии - компетентность. Вокруг этого и строится вся деятельность: система стимулирования, высокая степень свободы в действиях работников, преобладание горизонтальных связей, преимущественно неформальный характер взаимодействия персонала (даже по вертикали) и т.д. Отсюда следует, что ОСУ эдхократической организации порой жестко не определена, иерархическое строение ее может довольно часто изменяться, у менеджеров не всегда есть жесткая привязка к определенной сфере деятельности. ОСУ эдхократической организации обычно ассоциируют со схемой концентрической формы. Безусловно, что такой тип организации не универсален. Наиболее эффективен он для организаций, где преобладает стохастический характер деятельности: НИОКР, консультационная, инновационная деятельность и т.п.