Внешняя среда организации и ее характеристики

. Для эффективной деятельности организации, для реализации задач, связанных с достижением поставленных целей, необходимо ее обеспечение персоналом нужных специальностей и квалификации. Развитие ряда отраслей в настоящее время сдерживается нехваткой нужных специалистов. Примером могут служить многие сектора компьютерной промышленности. Большое количество фирм вынуждено было искать самую дешевую рабочую силу в других странах. 
Основной заботой современной организации является отбор и поддержка талантливых менеджеров. В проведенных исследованиях при ранжировании по степени важности ряда факторов руководители фирм выделили в первую очередь: привлечение высококвалифицированных менеджеров высшего звена управления и обучение способных руководителей внутри фирмы. Поддержка талантливых управляющих – это зачастую проблема переговоров с глазу на глаз с кандидатами на должность, которым предполагаются достаточно высокая заработная плата и льготы. По большей части организации стараются также решить проблемы обеспечения нужными трудовыми ресурсами путём обучения и поддержки собственных сотрудников.

 

 

3.2. Законы и  государственные органы 
  

Каждая организация имеет  определенный правовой статус, являясь  единоличным владением, компанией, корпорацией или некоммерческой корпорацией, и именно это определяет, как организация может вести  свои дела и какие налоги должна платить. Изменения в законодательстве прямо воздействует на многие виды деловой активности. Эти изменения происходят и на достаточно высоком уровне (так, введение налогового учета в России оказало сильное влияние на деятельность предприятий, которым пришлось организовывать введение дополнительного учета), и в области конкретной отраслевой проблематики (например, круг вопросов, связанных с введением тех или иных санкций и правил, изменениями в трудовом законодательстве). 
         Взаимодействие между покупателями и продавцами попадает под действие многочисленных правовых ограничений. В нашей стране это, в первую очередь, Правила торговли и закон о защите прав потребителей. Состояние законодательства часто характеризуется не только его сложностью, но и подвижностью, а иногда и неопределенностью. Примером может служить таможенное законодательство, в котором содержатся противоречивое инструкции, а также налоговое законодательство [11, c.115-118]. 
 
Государственные органы 

. Организации обязаны соблюдать не только федеральные и местные законы, но и требования органов государственного регулирования. Эти органы обеспечивают принудительное выполнение законов в соответствующих сферах своей компетенции, а также вводят собственные требования, зачастую имеющие силу закона. 
          

Местные органы управления

. Регулирующие постановления местных органов власти также усложняют ситуацию. Местные органы власти требуют от предприятий приобретения лицензий, ограничивают возможности выбора места для ведения дела, облагают предприятия налогами, а если речь идет, например, об энергетике, системах телефонной связи и страхования, то и устанавливают цены. Некоторые местные законы модифицируют федеральные нормы. Организация, которая ведет свои дела на территории десятков субъектов федерации и десятков иностранных государств, сталкивается со сложной и многообразной системой местных установлений. 
 
 
         3.3. Потребители 
 
 
Потребители, решая, какие товары и услуги для них желательны и по какой цене, определяют для организации почти все, относящееся к результатам ее деятельности. Тем самым необходимость удовлетворения потребностей покупателей влияет на взаимодействия организации с поставщиками материалов и трудовых ресурсов. Воздействие потребителей на внутренние переменные структуры может быть довольно значительным. Анализ потребителей, как компоненты непосредственного окружения организации, в первую очередь имеет своей задачей составление профиля тех, кто покупает продукт, реализуемый организацией. Изучение покупателей позволяет организации лучше уяснить то, какой продукт в наибольшей мере будет приниматься покупателями, на какой объём продаж может рассчитывать организация, в какой мере покупатели привержены продукту именно данной организации, насколько можно расширить круг потенциальных покупателей, что ожидает продукт в будущем и многое другое. 
 
Профиль покупателя может быть составлен по следующим характеристикам: 
 
· Географическое месторасположение покупателя; 
 
· Демографические характеристики покупателя, такие, как возраст, образование, сфера деятельности; 
 
· Социально-психологические характеристики покупателя, отражающие его положение в обществе, стиль поведения, вкусы привычки; 
 
· Отношение покупателя к продукту, отражающие то, почему он покупает данный продукт, является ли он сам пользователем продукта, как оценивает продукт. 
 
Изучая потребителя, фирма также уясняет для себя, насколько сильны его позиции по отношению к ней в процессе торга. Если, например, покупатель имеет ограниченную возможность в выборе продавца нужного ему товара, то его сила торговаться существенно ослаблена. Если же наоборот, то продавец должен искать замену данному покупателю другим, который имел бы меньше возможности в выборе продавца. Торговая сила покупателя зависит, например, также от того насколько существенно для него качество покупаемой продукции [12, c.330-335]. 

3.4. Конкуренты 
 
Это важнейший фактор, влияние которого невозможно оспаривать. Руководство каждого предприятия хорошо понимает, что если не удовлетворять нужды потребителей также эффективно, как это делают конкуренты, то предприятию долго не продержаться. Во многих случаях не потребители, а именно конкуренты определяют, какого рода результаты  деятельности можно продать и какую цену можно запросить. 
        Важно понимать, что потребители - не единственный объект соперничества организаций. Организации могут также вести конкурентную борьбу за трудовые ресурсы, материалы, капитал и право использовать определенные технические нововведения. От реакции на конкуренцию зависят такие внутренние факторы, как условия работы, оплата труда и характер отношений руководителей с подчиненными. Конкурентная среда формируется не только внутри отраслевыми конкурентами, производящими аналогичную продукцию и рекламирующими её на одном и том же рынке. Очень большой конкурентной силой обладают производители замещающей продукции. Особенность трансформации рынка в случае с появлением замещающего продукта состоит в том, что если им «убит» рынок старого продукта, то он уже обычно не поддаётся восстановлению. Поэтому для того, чтобы суметь достойно встретить вызов со стороны фирм, производящих замещающий продукт, организация должна иметь в себе достаточный потенциал, чтобы перейти к созданию продукта нового типа [8, c.65-69]. 
 

 

 

 

 

 

 

 

 

Глава 4. Методы анализа внешней среды 

4.1. Метод SWOT 
 
СВОТ (CWOT) - сокращенное слово, образованное из начальных английских слов "мощь" (capacity), "слабость" (weakness), "возможности" (opportunity) и "угрозы" (treat). В соответствии с этим подходом для определения состояния фирмы необходимо проанализировать следующие факторы: 
 
·                    мощь по отношению к внешней среде; 
 
·                    слабость по отношению к внешней среде; 
 
·                    возможности, проистекающие из внешней среды; 
 
·                    угрозы, проистекающие из внешней среды. 
 
Сначала, с учетом конкретной ситуации, в которой находится организация, составляют список ее слабых и сильных сторон, а также список угроз и возможностей. После того, как составлен конкретный список  слабых и сильных сторон, а также угроз и возможностей, наступает этап установления связей между ними. Для установления этих связей составляется матрица SWOT ,которая имеет следующий вид:                  

Таблица 1

Матрица   SWOT	Возможности    1.    2.    3.	Угрозы    1.    2.    3.
Сильные стороны    1.    2.    3.	П О Л Е         “СИВ”	П О Л Е         “СИУ”
Слабые стороны    1.    2.    3.	П О Л Е         “СЛВ”	П О Л Е         “СЛУ”

 

 

 

 

 

 

Слева выделяются два раздела (сильные стороны, слабые стороны), в  которые соответственно вносятся все  выявленные на первом этапе анализа  сильные и слабые стороны организации. В верхней части матрицы также  выделяются два раздела (возможности  и угрозы), в которые вносятся все выявленные возможности и  угрозы. 
 
На  пересечении  разделов образуются четыре поля: 
 
·        “СИВ” (сила и возможности); 
 
·        “СИУ” (сила и угрозы); 
 
·        “СЛВ” (слабость и возможности; 
 
·        “СЛУ” (слабость и угрозы). 
 
          На каждом из данных полей следует рассмотреть все возможные парные комбинации и выделить те, которые должны быть учтены при разработке стратегии поведения организации. В отношении тех пар, которые были выбраны с поля “СИВ”, следует разрабатывать стратегию по использованию сильных сторон организации для того, чтобы получить отдачу возможностей, которые появились во внешней среде. Для тех пар, которые оказались на поле “СЛВ”, стратегия должна быть построена таким образом, чтобы за счет появившихся возможностей попытаться преодолеть имеющиеся в организации слабости. Если пара находится на поле “СИУ”, то стратегия должна предполагать использование силы организации для устранения угроз. Наконец, для пар, находящихся в поле “СЛУ”, организация должна выработать такую стратегию, которая позволила бы ей как избавиться от слабости, так и попытаться предотвратить нависшую над ней угрозу. 
 
        Вырабатывая стратегии, следует помнить, что возможности и угрозы могут переходить в свою противоположность. Так, неиспользованная возможность может стать угрозой, если ее использует конкурент. Или наоборот, удачно предотвращенная угроза может создать  у организации дополнительную сильную сторону в том случае, если конкуренты не устранили эту же угрозу. 
 
        Для успешного проведения методологии SWOT- анализа окружения организации важно уметь не только вскрыть угрозы и возможности, но и попытаться оценить их с точки зрения того,  насколько  важным для организации является в стратегии ее поведения учет каждой из выявленных угроз и возможностей [15, c.9-10]. 

4.2 Матрица возможностей 
       

Для оценки  возможностей применяется метод позиционирования каждой конкретной возможности на матрице возможностей :

 

 

 Таблица 2 

Матрица возможностей	Сильное влияние	Умеренное влияние	Малое влияние
Высокая вероятность	ПОЛЕ  “ВС”	ПОЛУ “ВУ”	ПОЛЕ  “ВМ”
Средняя вероятность	ПОЛЕ  “СС”	ПОЛЕ  “СУ”	ПОЛЕ  “СМ”
Низкая    вероятность	ПОЛЕ  “НС”	ПОЛЕ  “НУ”	ПОЛЕ  “НМ”

 

 

 Вертикальное поле матрицы: степень влияния возможности  на деятельность организации (сильное  влияние, умеренное влияние, малое  влияние); 
 
          Горизонтальное поле матрицы: вероятность того, что из возможностей  организация сможет использовать (высокая вероятность, средняя вероятность, низкая вероятность). 
 
         Полученные внутри  данной матрицы девять полей возможностей имеют равное значение для организации. 
 
         Возможности, попадающие на поля “ВС”, “ВУ” и “СС”, имеют большое 
 
практическое значение для организации, и их надо обязательно

использовать. 
 
          Возможности же, попадающие на поля “СМ”, “НУ” и “НМ”, практически не заслуживают внимания организации. В отношении возможностей, попавших на оставшиеся поля, руководство должно принять позитивное решение об их использовании, если у организации имеется достаточно ресурсов.

4.3 Матрица угроз 
 
                                                              Таблица 3

Матрица угроз	Разрушение	Критическое состояние	Тяжелое состояние	“Легкие ушибы”
Высокая вероятность	ПОЛЕ “ВР”	ПОЛЕ “ВК”	ПОЛЕ “ВТ”	ПОЛЕ “ВЛ”
Средняя вероятность	ПОЛЕ “СР”	ПОЛЕ “СК”	ПОЛЕ “СТ”	ПОЛЕ “СЛ”
Низкая вероятность	ПОЛЕ “НР”	ПОЛЕ “НК”	ПОЛЕ “НТ”	ПОЛЕ “НЛ”

Вертикальное поле матрицы: возможные последствия для организации, к которым может привести реализация угрозы (разрушение, критическое состояние, тяжелое состояние, “легкие ушибы”). 
 
        Горизонтальное поле матрицы: вероятность того, что угроза будет реализована (высокая вероятность, средняя вероятность, низкая вероятность). 
 
Те угрозы, которые попадают на  поля “ВР”, “ВК” и “СР”, представляют очень большую опасность для организации и требуют немедленного и обязательного устранения. Угрозы, попавшие на поля “ВИ”, “СК” и “НР”, также должны находится в поле зрения высшего руководства и быть устранены в первостепенном порядке.  
 
        Что касается угроз, находящихся на полях “НК”, “СТ” и “ВЛ”, то здесь требуется внимательный и ответственный подход к их устранению. 
 
        Попавшие на оставшиеся поля угрозы не должны выпадать из поля зрения руководства организации. В этом случае должно осуществляться внимательное отслеживание их развития, хотя при этом не ставится задача их первостепенного устранения [3, c.45-48].