Жизненные циклы организации ОАО "Амурметалл"

Фирмы возникают добровольно, потому что они представляют более  эффективный метод организации  производства. На первом этапе своего развития фирма ведет себя как серая мышка – подбирает зернышки, которые упускают из виду более крупные рыночные структуры.

На этапе возникновения  фирмы очень важно определить стратегию конкурентной борьбы: Первая стратегия – силовая, действующая  в сфере крупного производства товаров  и услуг. Вторая стратегия – приспособительная: Задачи таких фирм: удовлетворять  индивидуальные потребности конкретного  человека. Третья стратегия: нишевая  глубокая специализация производства-то, что организация может делать лучше других.

Следующая стадия - стадия развития. Этап коллегиальности.

Этап коллегиальности  – период быстрого роста организации, осознание своей миссии и формирование стратегии развития (неформальные коммуникации и структура, высокие обязательства). Происходит рост компании: идет активное освоение рынка, рост интеграции особенно интенсивны.

Успешность развития организации  на этом этапе зависит:

- от того, насколько полно понимают идеи лидера члены организации;

- от того, насколько члены организации обогащают лидера идеями;

- от готовности членов организации реализовывать решения лидера;

- от того, насколько эффективно построена коллективная работа.

Если отбросить индивидуальные особенности как лидера, так и  членов организации, то все эти факторы  определяются групповыми представлениями  и ценностями – тем, что образует базис организационной культуры. Этот этап можно условно назвать  периодом формирования базиса организационной  культуры. На нем успех и неудачи  организации активно перерабатываются на всех уровнях организации: индивидуальном, групповом, организационном.

Осложняется тем, что создатели  компании из предпринимателей должны превратиться в профессионалов-менеджеров. Это означает серьезное изменение  стиля управления, к которому многие предприниматели оказываются не готовы. Поэтому на данном этапе  нередки случаи приглашения профессиональных менеджеров со стороны и передачи им отдельных функций управления, а также обращения к консультантам для налаживания учета и контроля. В целом стадия роста характеризуется:

- увеличением числа сотрудников;

- разделением труда и ростом специализации;

- более формальными и обезличенными коммуникациями;

- внедрением систем стимулирования, бюджетирования и стандартизации работ и др.

Главными задачами организации  являются: создание условий для экономического роста и обеспечение высокого качества товаров и услуг.

Опыт, накопленный на предыдущей стадии, проходит через активную проработку. Процессы экстернализации и комбинации знаний выходят за рамки индивидуального  онтологического уровня и поднимаются  до уровня группового и организационного: ценности отдельных членов коллектива трансформируются в групповые ценности, согласовываются цели, происходит формирование видения организации как отдельной  сущности, осознание еe взаимоотношений  с внешней средой, формируются  правила взаимного сосуществования  как членов организации между  собой, так и по отношению к  субъектам внешней среды.

Для максимально разностороннего  и быстрого развития организации  на этой стадии особое внимание следует  уделять процессам комбинации и  интернализации знаний на организационном  уровне. Это обеспечит распространение  элементов организационной культуры среди всех членов организации.

Стадия зрелости. Этап формализации деятельности.

Этап формализации деятельности – период стабилизации роста (развития), (формализация ролей, стабилизация структуры, акцент на эффективность).

К этой стадии компания приходит с багажом прошлого опыта. Представления, показавшие свою адекватность и эффективность, связываются в единую картину  мира, охватывая разнообразные стороны  социальной жизни. На этом этапе, на организационном  уровне наиболее интенсивны процессы интернализации, когда знания, полученные и переработанные организацией на предыдущих этапах, получили свое выражение через провозглашенные ценности: миссия организации, цели и символы, артефакты и проходят процесс индивидуального осознания.

Организация достигает лидирующего  положения на рынке. По мере расширения ассортимента выпускаемой продукции  и комплекса предоставляемых  услуг создаются новые подразделения, структура становится более сложной  и иерархической. Формализуются  политика и распределение ответственности, усиливается централизация.

Зрелость организации  означает, что ей удается сохранять  устойчивое положение во внешней  среде; показывает, что остальные  процессы переработки опыта и  встраивания его в существующую систему представлений имеют  явное выражение в базисных представлениях организационной культуры и подкреплены  мощно влияющими на членов организации  артефактами.

Эти артефакты обеспечивают широкое распространение парадигм организации среди еe членов и  передаются новичкам как история  успеха. Если на предыдущих этапах развития организационная культура сильно подвержена любому влиянию со стороны культуры лидеров, внешней среды, то на этапе  зрелости она становится обычным  правом, оказывающим влияние на все  стороны жизнедеятельности организации.

Этап реструктуризации. Период замедления роста и структурных изменений, дифференциация товаров (рынков), предвидение новых потребностей (стремление к комплексности, децентрализация, диверсифицирование рынков).

Одна из заключительных стадий развития организации - стадия старости. Этап спада.

Этап спада – период, характеризующийся резким падением сбыта и снижением прибыли; организация  ищет новые возможности и пути удержания рынков (высокая текучесть  кадров, нарастание конфликтов, централизация. Стадию старости организации определяется как противоречие между ней и  окружающей средой, которое выражается или в появлении конкурентов, вытесняющих организацию с занятого рынка, или в исчезновении рынка.

В такой ситуации получаемый организацией реальный опыт не фиксируется  в существующих знаниях организации. В результате базовые представления  перестают адекватно интерпретировать реальные события, а провозглашенные  ценности членами коллектива не воспринимаются как ценности. Это означает, что  механизмы, обеспечивавшие трансформацию  знаний организации, по каким-либо причинам исчезают и происходит разрыв в цепочках формирования знаний. Происходит накопление неформализованных знаний, которые  между тем никаким образом  не встраиваются в существующую систему  представлений.

По мере перехода организации  от одной стадии развития к другой, происходит накопление организационных  проблем. Менеджерам важно представлять, являются ли эти проблемы следствием принятия неверных управленческих решений, могут ли они быть разрешены путем  незначительных корректировок системы  управления или они свидетельствуют  о приближении следующей стадии жизненного цикла, а следовательно, связаны с необходимостью проведения организационных изменений. Таким  образом, эффективная и устойчивая деятельность организации во многом зависит от того, как менеджеры  и работники понимают, оценивают  и учитывают в своих действиях  ее жизненный цикл и каждую его  стадию.

И последний этап - обновление. Организация в состоянии возродиться. Это может сделать новая команда  руководителей, уполномоченных на проведение реорганизации и осуществление  плановой программы внутреннего  организационного развития.

Многочисленные исследования показывают, что организации в  течение жизненного цикла уверенно развиваются, когда имеют обоснованную стратегию и эффективно используют ресурсы; перестраиваются, когда перестают  отвечать избранным целям; погибают, когда оказываются неспособными выполнять свои задачи.

Так, на каждой стадии организация  реализует специфическую стратегию  развития. Взгляд на организацию сквозь призму стадий развития позволяет более  точно идентифицировать ее основные целевые и стратегические установки  и ориентации.

1.3 Модели жизненного  цикла организации

 

На сегодняшний день известно не менее десяти моделей развития организаций, созданных в разное время. Примечателен тот факт, что  большинство моделей появились  в США за период с 1967 по 1983г.г. В  основе каждой из них предполагаются различные основания для происходящих изменений.

Одной из первых моделей  выделилась модель А. Даунса: «Движущие силы роста» (1967).                                             

Это одна из самых ранних моделей, возникшая на примере правительственных  комитетов. Даунс предложил три  основных стадии роста и развития организаций:

- первая стадия («борьба за автономию») возникает до формального рождения или сразу же после него и характеризуется стремлением обрести законность и необходимые ресурсы от окружающей среды для достижения «порога выживания»;

- вторая стадия («стремительного роста») включает быстрое расширение, где подчеркивается инновационность и креативность;

- третья стадия («замедления») характеризуется уточнением и формализацией правил и процедур.

В целом эта модель представляет развитие правительственных организаций  от установления обоснованности их существования  к инновациям и расширению, а впоследствии к формализации и контролю.

Наряду с моделью Даунса ученые  Г. Липпитт и У. Шмидт определили свою модель развития организации - «Управленческое участие» (1967).

Эти исследователи разработали  одну из первых моделей жизненных  циклов организации, работающей в частном  секторе.

Они предложили три стадии  развития корпораций:

- рождение, в процессе которого создаются системы управления и достигается жизнеспособность;

- юность, для которой характерно развитие репутации и устойчивости;

- зрелость, на протяжении которой деятельность корпорации направлена на достижение уникальности и способности к приспособлению в изменяющихся областях деятельности.

Данная модель описывает  шесть основных задач управления, которые изменяются  при переходе компании из одной стадии в другую.

Следующая модель - модель Л.Грейнера: «Проблемы лидерства на стадиях Эволюции и Революции» (1972).

При создании данной модели автор опирается на теорию европейских  психологов о том, что поведение  определяется предыдущими событиями, а не будущим. Перенося эту аналогию на развитие организации, он предполагает, что будущее организации определено ее организационной историей в большей  степени, чем внешними силами. Взяв за основу эту теорию, Грейнер рассматривает  ряд стадий, через которые должны пройти развивающиеся компании.

Таким образом, жизнь организации  состоит в продвижении компании через стадии, где каждый эволюционный период создает его собственную  революцию. Революция – бурный период в развитии организации, требующий  серьезного пересмотра методов управления. Путь организации из одной стадии своего развития к следующей лежит  через преодоление соответствующего кризиса данного переходного периода .

Модель Д.Каца и Р.Кана: «Организационная структура» (1978).

Организационная структура, по мнению этих исследователей, является отражением изменений, происходящих в  организации в зависимости от стадии ее развития. Исходя из этого  рассматриваются три основные стадии развития организации:

- стадия простых систем;

- устойчивая стадия организации;

- стадия разработки структур.

Представление социальной организации  в качестве открытой системы, активно  взаимодействующей с внешней  средой позволило авторам предположить, что главные предпосылки успешной деятельности находятся не внутри организации, а вне ее. Также это представление выполняет функцию методологического принципа организации и анализа данных, полученных в результате диагностики конкретной организации .

И. Адизесв своей работе  «Теория жизненных циклов организации» (1979) проводит аналогию эволюции организации со схожими биологическими процессами, происходящими в развитии живых организмов, что позволяет характеризовать эту модель как эволюционно-теологическую. Процесс организационного развития представляется как естественный, запрограммированный и заранее предусматривающий неизбежное и поэтапное прохождение организацией в ходе развития ряда обязательных фаз (стадий). В концепции указывается на невозможность перепрыгивания через указанные фазы. Однако исследователем выявлено основное отличие организационного развития от биологического: в состоянии расцвета организация может находиться долгое время при условии обеспечения верного стратегического и тактического управления. Помимо этого организация может восстановиться и продолжить свой рост, даже если в настоящее время находится на стадии спада при условии внедрения принципиально нового стиля руководства, при необходимости – смены ориентиров, ценностей, установок и т.д.

Как видно из описания различных  подходов, у их авторов не сложилось  единого мнения ни о механизмах развития, ни о структуре, ни об источниках, ни о форме изменений. Результатом  является эффект “Вавилонской башни”, когда различные аспекты развития рассматриваются с разных точек  зрения и с разных оснований, и  в результате перенести эти классификации  в практику представляется сложной  задачей. Это связано еще и  с тем, что ни одним из авторов  моделей не было проведено полноценного и долгосрочного экспериментального исследования для подтверждения  валидности предложенных моделей. Выделение  стадий развития было основано либо на различных типах уже существующих организаций, либо на устойчивых характеристиках  организаций, преодолевших разные стадии развития. Как отмечают Д. Миллер и  П. Фризен, проведение такого рода исследований затруднено по следующим причинам: