При успешном переходе
организация вступает в следующую
стадию своего развития – юность.
2.2.4. Юность
На этом этапе компания
получает свое второе рождение,
при котором коренные изменения
претерпевают фундаментальные основы
организации. Данный процесс протекает
более длительно и проблематично,
нежели предшествующие.
Характерными становятся
конфликты, прежде всего между
сотрудниками, стоящими у истоков
компании и недавно начавшими
свою деятельность в увеличившейся
организации. Цели компании становятся
противоречивыми, система вознаграждения
и стимулирования не соответствует
потребностям компании.
Трудность перехода
определяется необходимостью одновременного
решения трех задач: освоения
делегирования полномочий, изменения
системы руководства, смещения
целей.
Смена целей происходит
путем перехода от экстенсивного
развития к повышению качества
деятельности. Для этого необходимо
вовлечение всего персонала в
происходящие изменения, поскольку
сотрудники по-прежнему находятся
на стадии быстрого роста, и
они хотят, чтобы одновременно
и часть полномочий была передана
им, и поддерживался тот же
темп роста. Но эти два требования
взаимоисключают друг друга.
Проблема руководителя
состоит в том, что он самостоятельно
уже не справляется с руководством
компанией и для решения своих
проблем либо децентрализует
полномочия, либо нанимает профессионального
менеджера, что в любом случае
приводит к изменению системы руководства
организацией. Под руководством в данном
случае подразумевается процесс изменения
организационной культуры. В действительности
происходит переход организации от одного
набора проблем к другому. Задача руководства
состоит в решении текущих вопросов и
подготовке ее к столкновению с новыми
проблемами. Для нормального функционирования
организации новым руководителям необходимо
создать систему вознаграждений, перераспределить
роли и обязанности, а также установить
четкие правила и нормы поведения сотрудников.
Если систематизация
административной деятельности
произошла успешно, решены основные
проблемы организации и руководство
институционализировалось, компания движется
к следующему этапу развития - расцвету.
2.2.5. Расцвет
Достигая оптимального
сочетания межу самоконтролем
и гибкостью, организация переходит
в стадию расцвета. Находясь на
этой стадии, организация отличается
наличием систем должностных
обязанностей и высокой организационной
культурой; усложняется структура
организации; налаживается планирование,
четко определены перспективы
развития; компания ориентирована
на удовлетворение потребностей
клиентов; наблюдается стабильный
рост продаж и прибыли.
Организация знает,
что она делает, куда она идет
и как достичь намеченных целей.
Расцвет организации являет собой
процесс стабильного роста. Он
является показателем жизнеспособности
организации, способности достигать
эффективных результатов в краткосрочной
и в долгосрочной перспективе.
Если организация не пополняется
новыми силами, перестает внедрять прогрессивные
методы управления, теряет предприимчивость,
то организационные ресурсы перестают
расти и, в конечном итоге, организационная
жизнеспособность достигнет определенного
уровня. Компания в своем развитии достигает
следующей стадии – стабилизации,
которая является концом роста и началом
падения.
2.2.6. Стабилизация
Фаза стабилизации
является первой стадией старения
в жизненном цикле организации.
Компания еще сильна, но уже
начинает терять гибкость. Происходит
потеря духа творчества, сокращаются
инновации и уже не поощряются
изменения, которые и привели
ее к расцвету. Как только уменьшается
гибкость, организация становится
зрелой. Она по-прежнему ориентирована
на результат и хорошо организована
и управляема, однако в ней
возникает меньше конфликтов, чем
на предыдущих этапах. Достигнутая
стабильная позиция на рынке
вызывает чувство безопасности,
что может быть безосновательным
в длительной перспективе. Морально-психологический
климат в коллективе становится
более формальным, новые идеи
еще высказываются, но волнений
по этому поводу уже нет.
Происходят изменения в распределении
прибыли компании. Ресурсы на
исследования урезаются в пользу
расходов на развитие. Бюджеты
на маркетинговые исследования
уменьшаются для повышения прибыльности
компании. Возвратность инвестиций
становится доминирующим индикатором
выполнения планов, а различного
рода количественные показатели
вытесняют гибкое концептуальное
мышление. Организация еще растет,
это видно по увеличению объема
продаж, но уже зарождается основная
причина будущего падения: истощается
дух предпринимательства.
Если творчество бездействует
достаточно долго, то это может
повлиять на способность организации
удовлетворять потребности покупателей.
Происходит неуловимое скольжение
к следующей стадии – аристократизму.
Не существует явных переходных
событий, как это было на
стадиях роста. Начиная с расцвета,
по ходу дальнейших этапов
жизненного цикла происходит
процесс изнашивания. Отсутствие
различимых точек перехода от
этапа к этапу свидетельствует
о продолжающемся процессе потери
предпринимательского духа в
процессе ведения бизнеса.
В организациях падение
духа предпринимательства сначала
приводит к стабилизации, а затем
к аристократизму. Признаком этого
является процесс обострения
чувства самосохранения и дистанцирования
от клиентов.
2.2.7. Аристократизм
Для этой стадии
жизненного цикла организации
характерны следующие признаки:
организация обладает значительными
денежными ресурсами, причем
деньги в основном тратятся
на укрепление системы контроля,
страхования и обустройство;
существуют определенные традиции,
входит в обычай формализм
в одежде и обращении; корпорация
может приобретать другие компании
для получения новых продуктов
и рынков или пытаясь «купить» предприимчивость.
Снижение гибкости, которое
начинается еще на этапе расцвета,
имеет длительное последействие:
в конечном итоге способность
достигать результаты должна
также упасть. Цели компании становятся
преимущественно краткосрочными
и, соответственно, гарантированные
результаты становятся нормой, а ее деятельность
приобретает окраску посредственности.
Уменьшение ориентации
на долгосрочный результат создает
новый стиль организационного
поведения; морально-психологический
климат становится тяжелым. Наблюдение
за поведением людей, их манерой
общения, решения возникающих
конфликтов позволяет определить
аристократическую организацию,
которой свойствен консерватизм
и единообразие мышления.
Попытки организации
сохранить прежний уровень прибыли
приводят к повышению цен на
продукцию, при этом качество
продукции может оставаться на
прежнем уровне или начинать
снижаться. Однако в определенный
момент достигается предел, выше
которого цена не может быть
поднята. Отдельные детали, тонкости
уходят и начинается борьба за выживание
не корпорации, а каждого, кто в ней работает.
Такое положение говорит о переходе к
следующему этапу старения - ранней бюрократизации.
2.2.8. Ранняя бюрократизация
Основной отличительной
чертой организации на стадии
ранней бюрократизации является
множество внутренних конфликтов
между сотрудниками компании, принявших
открытую форму. В результате
полного упадка, который произошел
в организации, начинается поиск
виновного во всех бедах.
Компания превращает
сама себя в оплот бюрократии
с единственным акцентом на
правила и нормы и без очевидной
ориентации на результат и
удовлетворение потребностей потребителей.
2.2.9. Бюрократизация
и смерть
На этом этапе компания
не создает необходимых ресурсов
для самосохранения. Бюрократическая
организация обладает множеством систем
со слабой функциональной ориентацией.
Отсутствие ориентации компании на рынок,
удовлетворение потребностей клиентов,
обращение усилий на решение внутренних
проблем и превалирование излишней
формализованности компании ведет к неизбежной
смерти организации. Даже небольшое изменение
во внешней среде может привести к разрушению
компании.
Когда у компании
уже нет заказов, ее продукция
не пользуется спросом на рынке,
организация прекращает свое
существование. Но ликвидация
организации может наступить
не мгновенно, если ее поддерживает
по каким-то политическим причинам
государство. Например, это может
быть желание сохранить рабочие
места. Однако если компания
полностью зависит от клиентов,
распад наступает быстро, поскольку
клиенты отворачиваются от нее.
Смерть организации
может произойти в форме ликвидации
компании или в форме поглощения
ее более крупной корпорацией.
Однако избежать этого можно
при условии, что руководство
примет решение возродить компанию.
Для этого нужна либо новая
команда руководящего состава,
либо принятие прежним руководством
жесткой системы обновления. Необходимо
пересмотреть в корне всю систему
управления компанией, ассортимент
выпускаемой продукции, тщательно
изучить ситуацию на рынке.
При успешном выполнении всех
условий организация может вступить
в новую стадию развития –
обновление, в течение которой
ей снова нужно будет бороться
за выживание. В дальнейшем
компания повторяет жизненный цикл
уже в новом качестве.
2.3. Применение теории
жизненного цикла И. Адизеса непосредственно
для Российской Федерации
Ко многим российским организациям
теория И.Адизеса неприменима вследствие
особой специфики функционирования компаний
в нашей стране. Многие государственные
и приватизированные предприятия не имеют
персонифицированного создателя. Еще
одной основной особенностью этих предприятий
является то, что они долгое время развивались
в условиях плановой экономики. Не менее
сложно определить, на каком этапе развития
по теории И.Адизеса оказались приватизированные
предприятия после приватизации.
Однако для вновь
создаваемых предприятий, рассчитывающих
на долгое функционирование в
рыночной среде и уже прошедших
некоторый путь в своем развитии,
теория жизненных циклов оказывается
важным инструментом для обеспечения
успешного управления. Данная теория
позволяет менеджерам своевременно
избегать возможных «проблем
роста» и принимать решения,
необходимые на конкретной стадии
жизненного цикла, она может
помочь в проектировании и
диагностике организаций, а также
при реализации проектов организационных
изменений.
3. Развитие жизненного цикла организации
3.1.Социальный
компонент жизненного цикла организации
В настоящее время
теория жизненного цикла не
только применяется на практике,
но и претерпевает некоторые
изменения и дополнения, т.к. до
сих пор является объектом
изучения исследователей. Однако
меняются лишь ракурсы исследования
жизненного цикла, вносятся новые,
ранее не учитываемые аспекты
жизнедеятельности организаций.
Так, в своей статье
«Некоторые аспекты управления
жизненным циклом организации»
исследователь О.В. Лавизина пытается
осмыслить социальную природу организации
и рассмотреть возможности управления
ее жизненным циклом, управляя социальной
компонентой организации [11]. При этом
отмечается несовершенство ранее предложенных
моделей жизненного цикла вследствие
недооценивания в них социального аспекта.
В качестве основных
критериев типизации стадий жизненного
цикла автор предложила рассматривать
уровень освоения компанией своей
рыночной ниши (аналогично экологической
нише).
Далее, рассматривая
людей в качестве носителей
информации и субъектов организационной
культуры, автор исследует модель
организации, включающую в себя
организационную культуру как
отдельную подсистему, коррелирующую
с остальными организационными
подсистемами.
Главный вывод, который
следует из анализа динамики
социальной компоненты компании:
вместе с организацией развивается
и организационная культура. Более
того, определенной стадии жизненного
цикла организации соответствует определенный
тип организационной культуры.
Так, стадии зарождения организации
соответствует «противоречивая» и «неразделяемая»
организационная культура, являющая собой,
по сути, набор культур, привнесенных сотрудниками
компании из внешней социологической
системы. При этом под разделяемостью
культуры понимается доля членов организации,
разделяющая базовые основы культурной
парадигмы. Противоречивость, по мнению
автора, – это несоответствие между подлинными
и провозглашенными ценностями организации.
Наличие субкультур рассматривается как
неизбежное явление в условиях разделения
труда и не всегда свидетельствует о неразделяемой
организационной культуре.
На стадии развития
в компании формируется собственная
организационная культура, основные
ценности, образующиеся вследствие
осознания сотрудниками места
компании на рынке и в
обществе. На этом этапе процессы
адаптации к внешней среде
и внутренней интеграции особенно
интенсивны. Еще одной особенностью становится
замена истинных ценностей провозглашенными,
обусловленная небольшим опытом сотрудников
компании и невозможностью формирования
ими собственных убеждений. Этот этап
можно условно назвать периодом формирования
базиса организационной культуры. На нем
успех и неудачи организации активно перерабатываются
на всех уровнях организации: индивидуальном,
групповом, организационном. Опыт, накопленный
на предыдущей стадии, проходит через
активную проработку. Организационная
культура характеризуется как непротиворечивая,
но слабо разделяемая.