Жизненный цикл предприятия

Жизненный цикл предприятия 

0. Введение

 Как было рассмотрено  ранее, 

Cспециальность: 080507 «Менеджмент  организации»

 

Группа:МОН11-1

 

Преподаватель: _________________________________________________

 

Студент: Данилов Олег Александрович

 

2012

 

Содержание

 

Введение………………………………………………………………………….3

 

1. Развитие стадий  жизненного цикла………………………………………….4

 

2. Характеристики организации  на протяжении жизненного цикла…………7

 

3. Стадии жизненного  цикла……………………………………………………8

 

Заключение……………………………………………………………………...13

 

Список использованной литературы………………………………………….14

 

Введение 

 

Предприятие создается в качестве инструмента, предназначенного для извлечения прибыли, путем передачи капитала в управление нанятым работникам.

 Извлечение прибыли  основано на производстве и  реализации товаров и услуг, по цене превышающей затраты на производство.

 В связи с постоянным  изменением окружающей бизнес  среды, условия производства и  реализации постоянно изменяются.

 Соответственно изменяются  и числовые, стоимостные параметры  бизнеса как процесса.

 В данных условиях  возможно изменение прибыльности  бизнеса настолько, что возникнет  вопрос о допустимости продолжения  функционирования предприятия в  существующем виде.

 Если происходящие  изменения не затрагивают экономические  основы бизнеса предприятия, допустимо изменение структуры предприятия в виде реорганизации.

 Если происходящие  изменения не могут быть компенсированы  за счет реорганизации предприятия,  собственник капитала принимает  решение о ликвидации данного  предприятия, изъятии из предприятия капитала и помещении данного капитала в другое предприятие.

 

Организации зарождаются, развиваются, добиваются успехов, ослабевают и, в конце концов, прекращают свое существование. Немногие из них существуют бесконечно долго, ни одна не живет  без изменений. Новые организации формируются ежедневно. В то же время каждый день сотни организаций ликвидируются навсегда. Умеющие адаптироваться — процветают, негибкие — исчезают. Какие-то организации развиваются быстрее других и делают свое дело лучше, чем другие.

 

Жизненный цикл организации  непосредственно и теснейшим  образом связан с жизненным циклом продукции — временным интервалом, включающим несколько стадий, каждая из которых отличается особым характером процесса изменения объема производства во времени. Следует различать полный жизненный цикл продукции, жизненный цикл продукции в сфере производства, жизненный цикл продукции в сфере потребления. Полный жизненный цикл продукции включает время создания, продолжительность выпуска и время эксплуатации изделий потребителями.

 

Цель реферата – исследования жизненного цикла организации.

 

 

1. Развитие стадий  жизненного цикла

 

Исследования показывают, что в своем развитии организации  проходят четыре основные стадии. Эти  стадии, а также проблемы, связанные  с переходом с одной стадии на другую. Рост — дело непростое. Всякий раз, когда организация переходит на очередную стадию жизненного цикла, она оказывается в новой ситуации и должна играть по новым правилам, как в своей собственной деятельности, так и во внешних контактах. У современных компаний, использующих новые технологии, жизненные циклы укоротились. Чтобы сохранить свою конкурентоспособность организации должны проходить их быстрее и успешнее.

 

Стадия предпринимательства. При рождении организации акцент ставится на создании продукта и выживании на рынке. Основатели компаний — предприниматели по своей природе и посвящают всю свою энергию производству и сбыту. На этой стадии организация неформальна и небюрократична. Рабочий день длится долго. Контроль осуществляется самими собственниками компании. Рост организации определяется предлагаемым ею новым продуктом или услугой.

 

Проблема: потребность  в руководстве. Когда организация  начинает расти, увеличение численности  сотрудников начинает вызывать проблемы. Собственники компании — творческие люди, ориентированные на суть ее работы, — сталкиваются с проблемами управления. Они должны решить, чему они будут уделять всю свою энергию: производству и сбыту продукта или разработке новых товаров или услуг.

 

Стадия коллективизма. После того как управленческий кризис будет разрешен и руководство организацией наладится, она начинает вырабатывать четкие цели и определять направление своей деятельности. Подразделения выстраиваются в соответствии с властной иерархией, спецификой деятельности и начинающимся разделением труда. На стадии коллективизма сотрудники идентифицируют себя с миссией организации и стараются добиться ее успеха. Работники воспринимают себя членами коллектива, коммуникация и контроль по большей части являются неформальными, хотя уже начинают появляться отдельные формализованные системы.

 

Проблема: потребность  в делегировании полномочий. Если новый менеджмент оказывается успешным, рядовые сотрудники постепенно начинают ощущать, что их деятельность ограничивается «сверху». Низовые руководители начинают испытывать потребность в самостоятельных действиях в своих функциональных областях и стремятся к большей свободе. Когда топ-менеджеры, успешно и умело руководящие, не желают спускать ответственность «вниз», возникает кризис автономии. Топ-менеджеры хотят быть уверенными, что все части организации работают, координировано и согласованно. Перед организацией встает задача найти механизмы контроля и координации работы подразделений без прямого надзора «сверху».

 

Стадия формализации. На стадии формализации появляются и начинают действовать правила, процедуры и системы контроля. Коммуникации становятся более редкими и формальными. В штате могут появиться инженеры, специалисты по работе с персоналом и другие специалисты. Высшее руководство начинают занимать такие проблемы, как стратегия и планирование, а контроль за операциями фирмы передается на средний уровень управления. Для улучшения координации деятельности могут быть созданы продуктные группы или другие децентрализованные единицы. Возможны системы прогрессивного премирования по результатам прибыли фирмы, гарантирующие работу менеджеров в направлении, выгодном для организации в целом. Если механизмы связи между руководящими исполнительским звеньями оказываются неудачными, новая система координации и контроля начинает препятствовать росту организации.

 

Проблема: необходимость расширения бюрократии. На этой стадии организационного развития чрезмерный рост систем и  программ может начать мешать работе менеджеров среднего звена. Организация при этом бюрократизируется. Менеджеры среднего уровня могут быть недовольны непрошенными вторжениями чиновников в их деятельность. Инновации могут ограничиваться. Организация оказывается слишком большой и сложной, чтобы ею можно было управлять посредством формальных программ.

 

Стадия совершенствования. Кризис бюрократизации помогает по-новому понять сотрудничество и командную работу. Во всех структурах организации менеджеры  развивают пути решения проблем  и совместной деятельности. Бюрократия может быть ограничена. Потребность в дополнительном формальном контроле сокращается, поскольку усиливается социальный контроль и самодисциплина. Менеджеры учатся работать в условиях бюрократии, не прибегая к ней. Формальные процедуры могут быть упрощены и переданы командам менеджеров и рабочим группам. В целях сотрудничества команды часто формируются из специалистов разного профиля или представителей разных подразделений. Организация также может разделиться на множество подразделений, что позволяет сохранять философию малой компании.

 

Проблема: потребность в обновлении. Достигнув стадии зрелости, организация  может пережить временный упадок. Потребность в обновлении может  возникать каждые 10—20 лет. Компания перестает соответствовать требованиям  окружающей среды или, возможно, становится сверхмедлительной или чрезмерно бюрократизированной. В этот период ей следует повысить гибкость и осуществить инновации. В это время часто меняются топ-менеджеры.

 

2. Характеристики организации на  протяжении жизненного цикла

 

По мере прохождения четырех стадий жизненного цикла у организации меняется ее структура, система контроля, инновации и цели.

 

Предпринимательство. Первоначально  организация мала, в ней отсутствует  бюрократия и все держится на одном  человеке. Структура и контроль определяются топ-менеджером. Энергия организации направлена на выживание и производство единственного товара или услуги.

 

Коллективизм. Это молодость организации. Она быстро растет, и сотрудники испытывают воодушевление и приверженность миссии организации. Структура по-прежнему в основном остается неформальной, хотя появляются некоторые процедуры. Основная цель — по-прежнему рост.

 

Формализация. На этом этапе организация  достигает «среднего возраста». Появляются признаки бюрократии. В  организации возникают административные группы поддержки, процедуры формализуются, устанавливаются четкая иерархия и разделение труда. Инновации теперь могут осуществляться специально созданным отделом НИОКР. Основными целями становятся внутренняя стабильность и расширение рынка. Высшее руководство вынуждено делегировать полномочия, но возникают и формальные системы контроля.

 

Совершенствование. Зрелая организация  становится большой и бюрократизированной, с экстенсивными системами контроля, правилами и процедурами. Для  предотвращения дальнейшей бюрократизации менеджеры организации пытаются развивать командную ориентацию в рамках бюрократии. Топ-менеджеры стараются сохранить целостность организации. Приобретают значение статус и репутация организации. Инновации становятся задачей подразделения исследований. Менеджеры могут наступать на бюрократию или пытаться ее модернизировать.

 

3. Стадии жизненного цикла

 

Стадии жизненного цикла организации  можно представить более детально (табл. 1.).

 

Детство. Это опасный  период, поскольку наибольшее количество неудач происходит в течение первых лет после возникновения организации. Из мировой статистики известно, что огромное число организаций небольшого масштаба терпят неудачу из-за некомпетентности и неопытности руководства. Каждое второе предприятие малого бизнеса терпит крах в течение двух лет, четыре из пяти предприятий - в течение пяти лет своего существования. Задачей этого периода является достижение быстрого успеха, а его целями — здоровое существование и развитие, а не простое выживание. Нередко вся работа выполняется на пределе возможностей, чтобы не потерять темп возрастающего успеха. Управление осуществляется деятельным и подготовленным руководителем и его первоначальной командой.

 

Отрочество. Во время  этого переходного периода рост организации осуществляется, как  правило, несистематично, рывками. Организация  все больше набирает силу, однако координация проводится ниже оптимального уровня. Более организованные процедуры постепенно заменяют рискованную страсть к успеху. Налаживаются планирование, разработка бюджетов, прогнозов. Расширяется прием на работу новых специалистов, что вызывает трения с прежним кадровым составом. Основатели организации вынуждены больше выполнять роль непосредственных руководителей, а не предпринимателей, проводя систематическое планирование, координацию, управление и контроль.

 

Ранняя зрелость. Отличительные  признаки этого периода — экспансия, дифференциация и, возможно, диверсификация. Образуются структурные подразделения, результаты деятельности которых измеряются полученной прибылью. Используются многие общепринятые методы оценки эффективности, должностные инструкции, делегирование полномочий, нормы производительности, экспертиза, организация обучения и развития. Однако начинают проявляться тенденции к бюрократизму и борьбе за власть, местничеству и стремлению добиваться успеха любой ценой.

 

Расцвет сил. Имея в правлении акционеров, организация ставит на данном этапе цель сбалансированного роста. Структура, координация, стабильность и контроль должны иметь такое же значение, как и инновации, совершенствование всех частей организации и децентрализация. Принимается концепция структурных подразделений, результаты деятельности которых измеряются полученной прибылью. Новая продукция, рынок сбыта и технологии должны быть управляемы, а квалификационные навыки управленческого персонала — более отточены. С ускорением темпов роста по сравнению с предыдущими стадиями организация нередко переоценивает свои успехи и возможности.

 

Полная зрелость. Имея компетентное, но не всегда ответственное  руководство, организация действует  практически сама по себе. Весьма часто  устанавливается нежелательное состояние всеобщего благодушия. Несмотря на то, что уровень доходов вполне приемлемый, темпы роста замедляются. Организация может отклоняться от своих первоначальных целей под влиянием общественного мнения. Вместе с тем слабости слишком очевидны. Эти симптомы нередко игнорируются руководством.

 

Старение. Этот этап никогда  бы не наступил, если бы руководство  организации постоянно сознавало  необходимость обновления.

 

Конкуренты неизменно  претендуют на долю организации на рынке. Бюрократическая волокита, не всегда обоснованная стратегия, неэффективная система мотиваций, громоздкая система контроля, закрытость к новым идеям — все это, вместе взятое, создает условия для «закупорки артерий». Как показывает практика, очень трудно остановиться и прекратить выполнение непродуктивной работы. В результате организация постепенно начинает распадаться. Она вынуждена либо принять жесткую систему обновления, либо погибнуть как самостоятельная структура, влившись в приобретающую ее корпорацию. Организация откатывается назад, и вновь начинается борьба за ее выживание.

 

Обновление. Организация  в состоянии подняться из пепла  как Феникс. Это может сделать  новая команда руководителей, уполномоченных на проведение реорганизации и осуществление  плановой программы внутреннего  организационного развития.