Исследование рынка закупок и сбыта товаров

Целесообразно до проведения работ по внедрению СМ описать действующее состояние бизнеса, хотя бы в системе ЦЗФ и в схемах СФО. Это описание будет соответствовать стартовым условиям внедрения СМ.

Под системой “ПРИКАЗ” понимается совокупность процедур управленческого  цикла, поддерживаемых той или иной функцией и представленных в соответствии с определением одного из основателей  учения о менеджменте А.Фаолем: “Управлять – это значит предвидеть, организовывать, распоряжаться, согласовывать, контролировать”. Применительно к данной методике система “ПРИКАЗ” – это управленческий процесс, в котором деятельность рассматривается не как единовременное действие, а как серия непрерывных или регулярных взаимосвязанных действий (процедур), поддерживаемых теми или иными функциями. Ниже приводится рисунок, поясняющий аббревиатуру букв, схему функционирования системы “ПРИКАЗ” и диагностику её работоспособности.

Источники информации   Генератор процедур — целевой план или программа достижения целей и решения задач   Реакция внутренней и внешней среды. Оперативные фактические данные о состо-янии внутренней и внешней среды компании (данные об объемах реализации товара, ценах, потребителях, действиях конкурентов, политика государства...)
Диагностика ситуации, замер  ее параметров   Распознавание соответствующей бизнес-цепочки (функции) или ПРИКАЗа
1 ПРИКАЗ   Подготовка решения   Решение   Исполнение решения   Контроль и анализ решения задачи   Результат	2 ПРИКАЗ	N ПРИКАЗ
Диагностика причин, или  почему не работает "ПРИКАЗ"   1. Низкий уровень информированности.   Отсутствуют необходимые источники информации или сама информация о внутренней и внешней среде предприятия.   2.Низкий уровень чувствительности.   Сотрудник, ответственный за подготовку решений, имеет низкую квалификацию и не способен распознать (диагностировать) ситуацию и замерить ее параметры.   3.Низкий уровень ответственности и оперативности.   Руководитель имеет низкий уровень ответственности за использование предоставленных ему прав по принятию управленческих (маркетинговых) решений или низкую квалификацию.   4.Низкий уровень квалификации и исполнительской дисциплины.   Отсутствие у исполнителя необходимых знаний и программы действий или соответствующего обеспечения для решения задачи или получения результата.   5.Отсутствие эффективного управления.   Ситуация, когда руководитель, принявший решение, не контролирует факт его исполнения и не анализирует результат его исполнения.

Рис. 1. Система “ПРИКАЗ”

Раздел 2. Технология разработки и внедрения СМ через реорганизацию службы сбыта

1. Предпроектный этап.

Описание  стартовых условий бизнеса (состояние  Т1)

Для описания стартовых условий  разработки и внедрения СМ предлагается следующая последовательность действий:

• Описание действующих (если отсутствуют, то определение) долгосрочных, среднесрочных и краткосрочных целей, задач и функций компании, в том числе и службы сбыта.
• Описание основных функций компании, в том числе и службы сбыта.
• Описание структурной схемы компании, в том числе и службы сбыта.
• Описание организационной схемы компании, в том числе и службы сбыта.

2. Проектный  этап.

Разработка  СМ. Описание целевых условий бизнеса (состояние Т2)

• Описание планируемых долгосрочных, среднесрочных и краткосрочных целей и задач СМ, исходя из стратегических целей и задач бизнеса.
• Определение планируемых основных функций СМ.
• Определение структурной схемы службы маркетинга.
• Разработка организационной модели службы маркетинга.
• Распределение основных функций СМ по подразделениям компании и службы маркетинга.
• Детализация или экспликация основных функций.
• Разработка положения о службе маркетинга.
• Бизнес-моделирование деятельности службы маркетинга. Распределение детализированных функций между сотрудниками службы маркетинга в системе исполнения процедур в условном управленческом цикле “ПРИКАЗ”. Подготовка матрицы распределения функциональных обязанностей и бизнес-цепочек (БЦ).
• Разработка должностных инструкций и квалификационных требований для сотрудников службы маркетинга, а при необходимости и других подразделений.

3. Послепроектный этап. Внедрение и корректировка СМ

• Подготовка приказа руководителя о ликвидации службы сбыта и сокращении ее сотрудников с правом участия в конкурсе на вакантные места компании.
• Подготовка приказа об организации службы маркетинга.
• Объявление о конкурсном наборе сотрудников в службу продаж.
• Проведение конкурса на основе квалификационных требований.
• Корректировка (изменение, дополнение, удаление) функций сотрудников службы маркетинга и при необходимости ее реструктуризация. Корректировка выполняется в процессе деятельности или функционирования службы ее руководителем или специалистом по реструктуризации предприятия.

Раздел 3. Логическая схема  разработки СМ

Логическая схема разработки СМ приведена ниже на рис. 2 и призвана отобразить логическую последовательность действий, взаимосвязь результатов работ, выполненных на тех или иных этапах, и место формирования тех или иных материалов, составляющих основную документацию по внедрению СМ.

Рис. 2. Логическая схема разработки системы маркетинга

Раздел 4. Пример разработки документации для организации службы маркетинга в структуре действующего предприятия

1. Определение  долгосрочных, среднесрочных и краткосрочных  целей и задач службы маркетинга, исходя из целей и задач  бизнес-деятельности предприятия

Цели и задачи предприятия

1. Краткосрочная цель  — изменить состояние и тенденцию  развития предприятия в ближайшее  полугодие.

2. Среднесрочная цель  — создать условия для дальнейшего  стабильного развития предприятия  в течение года.

3. Долгосрочная цель —  создать производство современной  и качественной продукции и  выйти на международный рынок  к 2003 году.

Цели и задачи службы маркетинга

1. Краткосрочная цель: Увеличить  объем продаж продукции предприятия.

Задача:

• Увеличить за шесть месяцев долю на рынке потребительских товаров г. Самары по каналу розничной торговли на 5 % за счет повышения уровня осведомленности покупателей на 20%.

2. Среднесрочная цель: Расширить  рынок сбыта продукции предприятия  за счет выхода на федеральные  рынки.

Задачи:

• Провести в течение года маркетинговые исследования в регионах Поволжья и Урала: выполнить сегментацию рынка; определить целевые рынки; определить потребности клиентов и конечных покупателей.
• С учетом результатов маркетинговых исследований и характеристик целевых рынков: создать в течение года канал товародвижения продукции в регионы Поволжья и Урала (дилерская сеть); разработать ценовую и ассортиментную политику.

3. Долгосрочная цель: Выйти  с новой продукцией в 2001 году  на европейский рынок таких  государств, как Польша, Чехия, Словакия.

• В течение 1999—2000 годов вести постоянную маркетинговую разведку и исследования европейского рынка продукции аналогичной продукции предприятия.
• Разработать товарную политику продукции применительно к потребностям граждан, проживающих в Польше, Чехии, Словакии.
• Подобрать партнеров и участников по сбыту в страны Европы.

2. Определение  основных функций службы

Основные функции службы маркетинга могут быть связаны с  территориальным управлением продаж — доставкой необходимых покупателю товаров с целью удовлетворения его потребностей. Поэтому эти  функции могут быть выражены через  следующие ключевые действия: подготовка и обеспечение продаж, продажа, доставка товара и ее диспетчеризация.

Рис. 3. Функциональная схема  службы маркетинга

3. Определение  структурной схемы службы маркетинга

Если функциональная схема  службы маркетинга отвечает на вопрос: “Что необходимо делать?”, то структурная  схема призвана ответить на вопрос: “Кто должен делать или исполнять  основные функции службы продаж?”.

Рис. 4. Структурная схема  службы продаж

4. Разработка  организационной модели и распределение  основных функций по подразделениям  службы маркетинга

Отвечая на вопрос: “Кто и  что делает?”, мы определяем организационную  модель службы маркетинга. Организационную  модель удобно выражать в виде матрицы  распределения функций между  подразделениями службы маркетинга и штатного расписания.

Организационная модель службы продаж

Звенья	Функции
	Управление продажами	Подготовка и обеспечение  продаж	Продажа товаров	Доставка и диспетчеризация  товаров
1. Директор службы маркетинга	*	*	*	*
2. Группа обеспечения		*
3. Отдел “Розничная сеть”			*
4. Отдел “Дилерская сеть”			*
5. Служба диспетчеризации  доставки				*

Штатное расписание

Должность	Подразделение	Количество сотрудников
Директор службы маркетинга	Служба маркетинга	1
Маркетологи	Группа обеспечения	3
Специалист по работе по претензиям	Группа обеспечения	1
Итого по группе обеспечения  — 4 чел.
Управляющий сетью салонов  магазинов	Отдел “Розничная сеть салонов”	1
Старший продавец-консультант	Отдел “Розничная сеть салонов”	1
Продавец-консультант	Отдел “Розничная сеть салонов”	2
Товаровед	Отдел “Розничная сеть салонов”	1
Техничка	Отдел “Розничная сеть салонов”	1
Итого по отделу “Розничная сеть”	6 чел.
Управляющий дилерской сетью (представитель по г. Самаре)	Отдел “Дилерская сеть”	1
Торговый представитель  по Самарской области	Отдел “Дилерская сеть”	1
Товаровед дилерской сети	Отдел “Дилерская сеть”	1
Итого по отделу “Дилерская сеть”	3 чел.
Диспетчер службы доставки	Служба доставки	1
Всего по штатному расписанию		15

5. Детализация  или уточнение основных функций  (разработка бизнес-функций)

При детализации выше названных  основных функций (подготовка и обеспечение  продаж, продажа, диспетчеризация доставки) все множество полученных (возможных) функций можно сгруппировать  или привести к четырем группам  функций маркетинга: группа сбытовых функций, группа производственных функций, группа аналитических функций, группа функций управления и контроля. Детализация  указанных функций приведена  ниже.

1. Группа сбытовых функций  (функция продаж)

• организация системы товародвижения;
• проведение целенаправленной товарной политики;
• организация сервиса;
• проведение целенаправленной ценовой политики.

2. Группа производственных  функций

• организация производства новых товаров (товаров рыночной новизны);
• управление качеством и конкурентоспособностью готовой продукции.

3. Группа аналитических  функций

• изучение рынка как такового;
• изучение потребителей;
• изучение фирменной структуры рынка;
• изучение товарной структуры рынка;
• анализ внутренней среды предприятия.

4. Группа функций управления  и контроля

• организация стратегического и оперативного планирования на предприятии;
• информационное обеспечение управления продажами (маркетингом);
• организация системы коммуникаций на предприятии;
• организация контроля маркетинга (обратные связи, ситуационный анализ).

Распределение функций по подразделениям службы маркетинга удобнее  всего представить в виде матрицы.

Матрица распределения функций в службе маркетинга

Первый уровень уточнения

 

 

 

 

Подразделения СП

Функции	Директор	Отдел РС	Отдел ДС	Группа обеспечения	Служба доставки	Службы предприятия
1. Группа сбытовых функций  (функция продаж):	*
— организация системы  товародвижения;		*	*	*	*
проведение целенаправленной товарной политики;		*	*	*		производство
организация сервиса;-		*	*	*	*
проведение целенаправленной ценовой политики		*	*	*		финансовый отдел
2. Группа производственных  функций	*
организация производства новых  товаров (товаров рыночной новизны);				*		конструкторы, производство
управление качеством  и конкурентоспособностью готовой продукции				*		ОТК
3. Группа аналитических  функций	*
изучение рынка как  такового;				*
изучение потребителей;				*
изучение фирменной структуры  рынка;				*
изучение товарной структуры  рынка;				*
анализ внутренней среды  предприятия				*
4. Группа функций управления  и контроля	*
организация стратегического  и оперативного планирования на предприятии;	*					Руководители верхнего звена
информационное обеспечение  управления продажами (маркетингом);				*		АСУП
организация системы коммуникаций на предприятии;				*
организация контроля маркетинга (обратные связи, ситуационный анализ).	*			*