Экспертиза почерка

1.В чем причины возникшего  конфликта? Прокомментируйте позиции  сторон. 

2.Как вы оцениваете  действия директора по человеческим  ресурсам? Как вы оцениваете действия  директора СП? 

3.Как можно было  бы избежать конфликта? 

4.Что делать в сложившейся  ситуации директору по человеческим  ресурсам?

Ситуация 9 

Дмитрий Комаров является Генеральным директором и владельцем компании "Виктория", занимающейся  закупками в Москве и оптовой торговлей в Тольятти компьютерной техникой. В компании работают два  специалиста по закупке компьютеров в Москве, получающие должностные оклады, н месячные npeмни в размере  до 40% оклада (решение о выплате npемий принимает Генеральный директор), и пять коммерческих агентов,  занятых продажами розничным продавцам в Самаре и получающих комиссионные в размере 10% от суммы  продаж.  Цены на реализуемые компьютеры и комплектующие к ним устанавливает Генеральный директор.  Анализ финансовых результатов за последние шесть месяцев показал Дмитрию, что прибыльность компании  стала сокращаться, несмотря на постоянный рост объемов реализации и сохранение товарных запасов на одном  уровне, и, что, кроме того, увеличились сроки сбора дебиторской задолженности.  Специалисты по закупкам в течение всех шести месяцев получали 40%  пpeмию, однако их вознаграждение  составляло только 40% от среднего дохода коммерческого агента. 

Вопросы:  
1. Проанализируйте развитие ситуации в "Виктории"? Чем можно объяснить достигнутые результаты? Как  они могут быть связаны с системой компенсации? 

2. Какую систему вознаграждения  вы бы предложили для "Виктории"? 

3. Как бы вы посоветовали  Дмитрию внедрять эту систему?

Ситуация 10 

Начальник инструментального  цеха попросил директора по персоналу  установить величину месячного оклада  принимаемому на работу токарю. По классификации компании должность токаря относится к 5 разряду, для  которого установлена вилка месячного оклада 6500 - 7200 рублей. Принимаемому сотруднику 25 лет, он имеет  высшее образование, 3 летний стаж работы токарем, а также владеет специальностями газосварщика, резчика и  инженера-механика. Его оклад на прежнем месте работы составлял 6700 рублей. Для принятия решения директор  по человеческим ресурсам обратился к данным об окладах других токарей. 

1. Какой оклад вы бы посоветовали установить новому сотруднику? Почему?  
2. Какие еще варианты решения данной проблемы вы бы могли предложить?  достоинства?

Ситуация 11

Механический завод  имеет самый высокий процент  текучести кадров среди слесарей - сборщиков основного конвейера (текучесть достигает 8070 в год). Работа сборщиков достаточно проста и монотонна, не требует особых физических усилий. Обучение сборщиков производится непосредственно на рабочем месте в течение четырех часов.

Прием сборщиков на завод  осуществляется отделом кадров без  участия мастеров или других руководителей. Кандидаты заполняют стандартную  форму (см. ниже) и проходят собеседование  с инспектором отдела кадров, который принимает решение о приеме на работу, утверждаемое начальником отдела кадров.

ВОПРОСЫ

1. Существует ли, по  вашему мнению, связь между высокой  текучестью кадров среди слесарей-сборщиков  и методом их отбора? Как усовершенствовать этот процесс?

2. Кого из кандидатов, данные на которых приведены,  вы бы приняли на место сборщика? Какую информацию вы использовали? Какая информация оказалась лишней?  

 

 

  

 

	Кандидат А	Кандидат Б	Кандидат В
Возраст	45	28	35
Стаж работы	25	5	15
Число организаций, в которых работал кандидат	4	8	11
Образование	среднее	высшее	среднее
Специальность	слесарь - водопроводчик	инженер-механик
Служба в ВС	да	нет	да
Семейное положение	женат, 2 детей	холост	разведен, 3 детей
Место рождения	г. Москва	Моск. обл. г. Волочаевка	г. Тамбов

 

Ситуация 12

В рабочем поселке  трудилась инженер-инспектор архитектурно-строительного  контроля Л. В район назначают  нового архитектора. С первых же дней совместной деятельности они не поладили. Между ними возник конфликт, который затянулся на два года. В результате Л. была освобождена от занимаемой должности, хотя работник она добросовестный и знающий.

Дополнительные  материалы:

1. Из объяснений  Л.

«Началось с мелочей: архитектор обосновался в отдельном  кабинете, отобрал у меня ключи от сейфа, запретил пользоваться печатью, машиной для осмотра объектов, лишил всякой самостоятельности - возможности присутствовать на заседаниях исполкома, на приеме объектов...» «Он (архитектор) меня во всем поучает. Даже в мелочах. Когда я готовлю документ за его подписью и указываю: «районный архитектор», он жирно исправляет: «архитектор района». «В течение одной недели издаются три приказа: «Объявить строгий выговор с последним предупреждением».

2. Архитектор  в адрес Л.

«Тебе палец в рот  не клади. Что ты больше моего знаешь?»; «А ты и не должна знать, чем мы занимаемся»; «Делай, что я говорю, и все тут!».

Задание

1.        Изучить ситуацию.

2.        Составить психологические характеристики на конфликтующих.

3.        Определить причины конфликта. 4. Высказать мнения о возможных путях преодоления конфликта.

Ситуация 13

Инженера-программиста вызвал к себе начальник отдела и сказал, что предстоит сложная работа - придется посидеть недельку-другую сверхурочно. «Пожалуйста, я готов, - сказал инженер, - дело есть дело». Работу принес старший технолог. Он сказал, что надо рассчитать управляющую программу на станок для изготовления сложной детали. Когда рабочий день приблизился к концу инженер-программист достал чертеж, чтобы приступить к работе. В это время к нему подошел непосредственный начальник и поинтересовался, что за работа. Услышав объяснение, он официально потребовал: «Категорически запрещаю выполнять эту работу... Задание самого начальника отдела? Пусть дает его через меня».

Через некоторое время старший технолог поинтересовался, как идут дела. Узнав, что все осталось на месте, он резко повысил голос на инженера-программиста: «Для тебя распоряжение начальника отдела ничего не значит? Все отложи, будешь считать в рабочее время!»

Задание

1. Внимательно вчитайтесь в проблемную ситуацию и ответьте на вопросы: Каков характер задания поступил к программисту? Почему задание было отменено непосредственным начальником? Как должен был поступить инженер-программист?

2. В чем заключается  причина конфликта?

3. Как выйти из данного конфликта?

Ситуация 14

Людмила Власова закончила  психологический факультет Московского  университета, затем аспирантуру  и защитила кандидатскую диссертацию  на тему "Нетрадиционные методы разрешения межличностных конфликтов в трудовом коллективе". После 10 лет работы преподавателем в одном из московских Вузов, она перешла на должность консультанта в центр психологической помощи. В течение 3 лет Людмила занималась оказанием практической помощи детям из неблагополучных семей, разрешением конфликтов в школах и учреждениях, консультированием представителей районной администрации. Работа доставляла Людмиле большое удовлетворение, позволяла оказывать реальную помощь конкретным людям, использовать на практике теоретические знания, встречаться с интересными людьми. В то же время получаемой зарплаты едва хватало, чтобы свести концы с концами.

Поэтому когда один из знакомых предложил ей должность  начальника отдела кадров крупного совместного  предприятия с окладом в 10 раз  большим, чем в центре, Людмила очень заинтересовалась его предложением. Успешно пройдя собеседование с руководителями СП, она приняла предложение, считая, что знания психологии, английского языка, навыки коммуникации, опыт работы преподавателем и консультантом позволят ей добиться успеха в работе, привлекавшей не только высоким заработком, но и возможностями профессионального развития, работой с иностранными специалистами, поездками по стране и за рубеж.

В начале своего первого  рабочего дня Людмила провела  около одного часа с Генеральным директором СП, объяснившим, что он ожидает от начальника отдела кадров организации профессионального обучения, осуществления контроля за приемом на работу и численностью сотрудников, ведения необходимой документации. Через неделю представитель западного партнера провел с Людмилой однодневное обучение основам управления персоналом, и она начала осваивать новую должность. Работа оказалась гораздо более сложной, чем предполагала Людмила 10-ти часовой рабочий день, продолжительные совещания по техническим вопросам, в которых Людмила не разбиралась, многочисленные вопросы и жалобы рядовых сотрудников, необходимость готовить ежемесячные отчеты для западных партнеров. Не хватало времени, чтобы перевести дух не то, чтобы обобщить впечатления или подумать о том, чтобы что-то изменить, как ее учил специалист из европейского отделения.

Скоро возникла первая кризисная  ситуация выполняя, рекомендации партнера, Людмила подняла вопрос о необходимости  сокращения непроизводственных работников, чем вызвала бурную реакцию директора по производству, в резкой форме обвинившего ее в некомпетентности и неопытности. Людмила разрыдалась и больше к этой теме не возвращалась. Через месяц Генеральный директор вызвал к себе начальника отдела кадров и попросил объяснить, почему западный партнер не получил ежемесячного отчета по персоналу. Оказалось, что Людмила просто забыла о нем. Еще через неделю возникло новое недоразумение Людмила ушла с работы раньше обычного и не оказалась на месте, чтобы ответить на срочный вопрос Генерального директора, высказавшего на следующее утро свое недовольство работой начальника отдела кадров. Неделю спустя Людмила принесла заявление об уходе.

ВОПРОСЫ

1. Как можно  охарактеризовать ситуацию, в которой  находится Людмила Власова? Почему  она хочет покинуть СП?

2. Насколько будни  начальника отдела кадров соответствовали  ожиданиям Людмилы? Обладала ли  она необходимыми профессиональными  качествами и мотивацией для  работы в этой должности?

3. Как вы оцениваете  решение руководства СП назначить  Людмилу Власову на должность начальника отдела кадров? Что (в биографии Людмилы) говорило в пользу этою решения? Что должно было насторожить руководителей совместного предприятия?

4. Отвечало ли организованное  для Людмилы обучение ее потребностям? Что бы вы предложили взамен или в дополнение к сделанному?

5. Что бы вы сделали  на месте Генерального директора  с заявлением об уходе?

Ситуация 15

Региональный директор по СНГ многонациональной фармацевтической компании пригласил преподавателей одной из московских бизнес-школ подготовить программу обучения для руководителей региональных представительств. По его замыслу, по окончании программы руководители должны получить четкое представление о своих задачах, функциях и обязанностях, выработать навыки управления представительством, которые занимаются реализацией продукции в регионах и в которых работает от трех до пяти человек, понять культуру материнской компании. По словам регионального директора, из двадцати-руководителей представительств лишь двое участвовали в программе профессионального обучения в Западной Европе, остальные довольствовались "инструктажам на рабочем месте". Большинство из них работает в компании меньше одного года, причем их карьеры весьма разнообразны от инженеров-механиков до хирургов.

ВОПРОСЫ

1. С чего следует  начать подготовку программы сотрудникам бизнес-школы?

2. Порекомендуйте последовательность  действий по подготовке и реализации  программы обучения?

3. Как оценить эффективность  данной программы обучения?

4. Какие методы обучения  будут наиболее приемлемыми для данной программы ? 

Ситуация 16

Алексей Кабанов, директор по персоналу торговой фирмы "Сатурн", вернулся с семинара по управлению человеческими ресурсами с целым  набором новых идей и энтузиазмом  воплотить их в жизнь. Наиболее интересной ему показалась тема планирования и развития карьеры. Алексей рассказал о ней Генеральному директору "Сатурна" компании, объединяющей три крупных магазина в различных районах Москвы. Генеральный директор заинтересовался рассказом Алексея и попросил его подготовить специальное занятие для высших руководителей "Сатурна". Через две недели Алексей провел однодневный семинар с 12 высшими руководителями компании (Генеральный директор принял в последнюю минуту решение не участвовать в семинаре, чтобы "не смущать подчиненных"). Семинар прошел на "ура" руководители были активны, задавали много вопросов и проявили большой интерес к развитию карьеры.