Контроллинг в системе управления

 

Контроллёр или соответствующая группа подразделения контроллинга отвечает за процесс формирования бюджета – систематическое планирование бюджета, подготовка и реализация процесса бюджетирования, использование единых методик и соблюдение временных рамок, подготовка разделов бюджета для утверждения менеджментом.

 

 

 

Последовательность планирования.

 

Процесс планирования завершается представлением совместно разработанного бюджета руководству предприятия.

^ 4.2. Система управленческого учёта.

 

Для того, чтобы управлять, надо контролировать различные компоненты бизнеса: труд, ценообразование, рентабельность, распределение ответственности и др. Тенденция управленческого учёта – охват всех сторон бизнеса. Отличительным признаком управленческого учёта в системе контроллинга, который необходимо учитывать при создании информационной системы, является интегрированность. Можно выделить вертикальную и горизонтальную интеграцию.

 

Горизонтальная интеграция предполагает сопоставимость данных в учётных блоках.

 

Вертикальная интеграция охватывает цикл принятия управленческих решений: план – организация выполнения плана – учёт – контроль – анализ – регулирование. Естественно, учётный компонент – лишь одна из сторон этой интеграции.

 

Поскольку узловым моментом в интеграции является сопоставление затрат и доходов, то наиболее важными становятся операции управления доходами, управления расходами и управления результатами через влияние как на доходы, так и на расходы.

 

Практическая реализация управленческого учёта служит основой для решения ряда задач управления предприятием, предусматривающих:

 

- оперативный сбор (мониторинг) информации в рамках действующей на предприятии информационной системы;

 

- анализ текущего состояния в сопоставлении с планируемыми характеристиками по выбранной номенклатуре показателей;

 

- представление информации для руководства в целях подготовки оперативных и долговременных решений;

 

- адаптивное планирование деятельности предприятия.

 

Управленческий учёт призван обеспечить расшифровку доходов, затрат, прибыли и в конечном итоге показателей рентабельности в разрезе организационных единиц предприятия, продуктов, услуг, клиентов и др.

 

В зависимости от целей создания системы управленческого учёта, потребностей в информации и возможностей её сбора, преработки и анализа, на предприятии могут присутствовать разные виды учёта затрат. Практически для каждого предприятия формируется своя уникальная система управленческого учёта, представляющая собой комбинацию различных видов учёта затрат. Например, на предприятии с небольшим ассортиментом выпускаемой продукции массового потребления система управленческого учёта может включать учёт затрат по видам, полную калькуляцию на основе нормативных данных для целей контроля с использованием метода процессного калькулирования.

 

Система управленческого учёта может быть построена с различным объёмом реализуемых функций: от простейшего варианта (контроль ключевых параметров хозяйственной деятельности и сигналы о неблагоприятных изменениях) до интегрированной системы контроля и оптимизации различных типов хозяйственных операций предприятия.

 

Создание системы управленческого учёта предприятия предусматривает несколько этапов:

 

Системно-организационный этап.

 

Структуризация информационных потоков.

 

Регламентация информационных потоков.

 

Постановка процедур обработки информации.

 

Регламентация процедур подготовки информации для принятия решений.

 

 

^ 4.3. Системы показателей оценки деятельности

 

Важнейшее требование к системе показателей в контроллинге – релевантность управлению, то есть соответствие показателей целям управления процессом, подразделением, предприятием. Они должны адекватно отражать состояние и результаты деятельности в определённой сфере. Другое важное требование – объективность, то есть показатели должны базироваться на количественных, объективно измеряемых и отражающих сущность данных.

 

Контроллинг предполагает выбор системы показателей, на основании которых происходят оценка результатов деятельности и текущего состояния, а также планирование направлений развития. Можно выделить 5 основных шагов построения взаимосвязанных оценочных показателей для предприятия в целом и его подразделений.

 

Выбор основного показателя (показателей), который удовлетворял бы цели руководства. В качестве такого показателя могут выступать операционная прибыль, чистая прибыль, рентабельность инвестиций, продаж или другие показатели.

 

Фиксация методов исчисления составляющих показателя.

 

Определение временного момента расчета показателя.

 

Выработка стандартов требований к подразделениям.

 

Определение периодичности отчетов и справочных сводок.

 

Существует достаточно большое количество отдельных показателей и их систем, которые можно классифицировать по различным критериям. Например, выделяют логико-дедуктивные и эмпирико-индуктивные системы показателей.

 

Логико-дедуктивные системы показателей считаются универсальными и применимыми для всех целей планирования, контроля и управления как предприятия в целом, так и его частей в зависимости от фазы процесса планирования. Достаточно широко распространены логико-дедуктивные ситемы Du Pont, Pyramid Structure of Ratios, ZVEI, системы показателей RL.

 

Du Pont. Центральный показатель в этой системе – рентабельность инвестированного капитала (Return On Investment - ROI):

 

ROI=(G/U)(U/K),

 

где G –полученная/запланированная прибыль;

 

U – полученный/запланированный оборот;

 

K – используемый/планируемый для использования капитал.

 

Компоненты рентабельность оборота (G/U) и оборачиваемость капитала (U/K) постепенно разбиваются на конкретные составные части выручки, издержек и капитала.

 

Pyramid Structure of Ratios. Коэффициентом верхнего уровня в системе также является ROI. Исходя из основной идеи системы, показатели формируются на основе отнесения различных позиций к обороту, что ведёт к ограничению информативности величин, не зависящих от оборота.

 

ZVEI. Эта система состоит из двух крупных блоков, анализа роста и структурного анализа.

 

Анализ роста исследует важнейшие индикаторы успеха,выраженные в абсолютных величинах: портфель заказов, оборот, кеш флоу (КФ) и др.

 

Структурный анализ основан на показателях результативности и риска, разбитых на отдельные группы:

 

- рентабельности,

 

- оборота и прибыли,

 

- структуры капитала,

 

- связывания капитала.

 

Система ZVEI используется, например, для сравнения нескольких предприятий во времени с выявлением потенциалов роста. Использование системы возможно и в обратном направлении – для анализа причин и постепенного формирования показателей более высокого порядка.

 

Эмпирико-индуктивные системы показателей разрабатываются с помощью математико-статистических методов путём отбора для некоторой группы предприятий наиболее значимых показателей. Основная цель этиз систем показателей – раннее прогнозирование возможных ситуаций неплатёжеспособности. В эту группу систем показателей входят системы Beaver и Weibel.

 

Beaver. Система была построена на основе эмпирического исследования 79 “успешных” и 79 “неуспешных” предприятий. В результате были отобраны 6 наиболее эффективных для целей прогнозирования коэффициентов, представляющих собой отношение:

 

- КФ к заёмному капиталу,

 

- чистой прибыли ко всему капиталу,

 

- заёмного капитала ко всему капиталу,

 

- работающего капитала ко всему капиталу,

 

- оборотного капитала к краткосрочному заёмному капиталу и др.

 

Наибольшее значение приписывается первому коэффициенту.

 

К числу комплексных показателей можно отнести кеш флоу (КФ), который характеризует поток финансовых средств из процесса оборота и отражает ситуацию с ликвидностью и финансовым развитием предприятия. Показатель КФ рассчитывается как сумма прибыли, полученной за определённый период, и безвыплатных затрат минус доходы, возникновение которых не сопровождалось поступлением платёжных средств.

 

Показатель КФ можно считать финансовым результатом деятельности предприятия. Он характеризует возможности предприятия к самофинансированию. Сумма превышений поступлений над выплатами может быть использована для инвестиций, погашения кредитов и процентов по ним, выплаты дивидендов. По величине КФ судят об инвестиционной силе предприятия. Анализ КФ важен в финансовой сфере: он является базой для определения годовых сумм, идущих на погашение долга.

 

 

Заключение

 

Главное, на что обращают внимание многие практики – это то, что внедрение контроллинга обеспечивает успешную практическую реализацию всех функций менеджмента и способствует повышению конкурентоспособности. Так, служба контроллинга в информационном плане помогает при разработке ключевых плановых заданий (планов продаж, инвестиций и т.д.); координирует отдельные планы по времени и их содержанию; проверяет представленные планы с точки зрения возможности их реализации и на этой основе формируется годовой план предприятия.

 

Внедрение контроллинга активно способствует повышению качества и результативности управления за счет расстановки приоритетов (тайм-менеджмент). Современному менеджеру приходится принимать решения, исходя из огромного количества информации, которую порой просто невозможно в полной мере и в нужные сроки правильно оценить. Решению этой проблемы помогает контроллинг, поскольку он обеспечивает руководителей уже проанализированной, обобщенной информацией, относящейся непосредственно к проблеме, которую менеджеру предстоит решить. Кроме того, контроллинг предоставляет необходимые данные менеджменту практически сразу по востребованности, поскольку служба контроллинга ведет эту работу постоянно, каждодневно.

 

В качестве инструмента менеджмента контроллинг является системой информационно-аналитической и методической поддержки руководителей в процессе анализа, планирования, принятия управленческих решений и контроля по всем функциональным сферам деятельности компании.

 

Список использованной литературы

 

1. Анискин Ю.П., Павлова А.М. Планирование и контроллинг: Учебник. - М.: Омега Л, 2003

 

2. Ансофф И. Новая корпоративная стратегия/ И. Ансофф Учебник. 1999-2003.

 

3. Дорошев В.И. Введение в теорию маркетинга /Учеб.пос.для вузов 2000.

 

4. Карминский А.М., Фалько С.Г. Контроллинг/ Учеб.пос.для вузов 2006

 

5. Климов С.М., Костевят А.Н. Контроллинг: Вопросы теории и практики: Учебное пособие СПб.: Знание: ИВЭСЭП, 2005.

 

6. Мескон М. Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента: Пер. с англ. - М.: “Дело”, 1992.

 

7. Теоретические основы менеджмента: Учебное пособие/ Н.А. Петров, Т.Н. Петрова, Самарск. арх.-строит. акад. Самара, 1995.

 

8. Уткин Э.А. Антикризисное управление. - М.: Ассоциация авторов и издателей “Тандем”, Издательство ЭКМОС, 1997.

 

9. Уткин Э.А. Стратегическое планирование/ Э.А.Уткин Учебник 1998-440с.

 

10. Шейхов М.О. "Контроллинг - как маркетинговый инструмент эффективного управления малым и средним бизнесом ." Материалы с сайта Информконтакт, 1999.

МОСКОВСКИЙ   ГОСУДАРСТВЕННЫЙ

УНИВЕРСИТЕТ ТЕХНОЛОГИЙ И УПРАВЛЕНИЯ

 

 

 

 

 

 

Кафедра  ГиСЭД_______________________________________________

 

 

 

 

КОНТРОЛЬНАЯ РАБОТА

Вариант № 13

 

 

Дисциплина:  Управление производством и операциями

 

Факультет: Э. и П.

 

Специальность: 080502       Шифр:       Курс:     3  

 

Ф. И. О.

 

Домашний адрес (телефон):

 

Получил методист	Подпись	Дата
Проверил преподаватель	Оценка	Дата	Подпись

 

 

 

2009

 

Содержание

 

1. Основные этапы организационных изменений………………...……………….3

2. Типы стратегических партнёрств………………………………………………...7

3. S-кривые развития технологии…………………………………………………14

4. Задача………………………………………………………………………..……17

Список использованной литературы………………………………………...……18

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

1. Основные этапы организационных изменений
3.  Организационные изменения обусловлены реакцией организации на развитие окружающей среды (связи, требования и возможности). Организации вынуждены постоянно приспосабливаться к среде, в которой существуют. Сами они также генерируют изменения во внешней среде, разрабатывая и выпуская на рынок новые товары и технологии, которые становятся доминирующими и находят широкое распространение.
4.  К организационным изменениям относятся:

• в основной структуре - характер и уровень деловой активности, правовая структура, собственность, источники финансирования, международные операции и их воздействие, диверсификация, слияние, совместные предприятия;

• в задачах и деятельности - ассортимент продукции и набор оказываемых услуг, новые рынки, клиенты и поставщики;
• в применяемой технологии - оборудование, орудия труда, материалы и энергия, технологические процессы, канцелярская техника;
• в управленческих структурах и процессах - внутренняя организация, трудовые процессы, процессы принятия решений и управления, информационные системы;
• в организационной культуре - ценности, традиции, неформальные отношения, мотивы и процессы, стиль руководства;
• в людях - руководство и служебный персонал, их компетентность, мотивация, поведение и эффективность в работе;
• в эффективности работы организации - финансовые, экономические, социальные и другие показатели для оценки связи организации с окружающей средой, выполнения своих задач и использования новых возможностей;
• престиж организации в деловых кругах и в обществе.
•  Для эффективного управления организационными изменениями разработаны определенные правила, регламентирующие деятельность руководителей:
• необходимо согласовать методы и процессы изменений обычной деятельностью и управленческими процессами в организации;
• руководство должно определить, в каких конкретных мероприятиях, в какой степени и в какой форме оно должно принимать прямое участие; основной критерий - сложность выполняемых действий и их важность для организации;
• необходимо согласовать процессы перестройки организации в различных отделах;
• управление изменениями включает различные аспекты - технологические, структурные, методические, человеческие, психологические, политические, финансовые и др., что вызывает необходимость руководства специалистами, которые имеют свой ограниченный взгляд на сложную и многостороннюю проблему;
• управление изменениями включает решения о применении различных подходов и способов вмешательства, которые помогают правильно начать перестройку, систематически вести работу, справляться с сопротивлением, добиваться поддержки и осуществлять необходимые перемены.
•  Выделяют несколько этапов организационных изменений.
• На первом этапе руководство организации должно осознать
• необходимость изменений и быть готовым к их проведению.
• На втором – руководство проводит четкий анализ проблем организации,
• для этого часто привлекаются внешние консультанты. Здесь очень важно тесное сотрудничество руководства и консультантов.
• На третьем этапе происходит детализация и углубление понимания
• стоящих перед организацией проблем. Важно эффективно использовать сотрудников организации, обеспечить высокую степень их участия в диагностике и последующем принятии решений; включается процесс делегирования;
• На четвертом этапе необходимо отыскать новые, не устаревшие решения,
• и получить поддержку сотрудников. Это важно, поскольку всегда существует
• искушение применить старое решение к новым проблемам;
• на пятом этапе необходимо с помощью экспериментов выявить возможные отрицательные последствия изменений и провести соответствующую корректировку.
•  Кроме того, эксперимент может дать определенным подразделениям и лицам дополнительные полномочия, а также подготовку для более эффективного проведения процесса изменений;
• на шестом этапе необходимо должным образом мотивировать людей, чтобы они приняли проводимые изменения.
•      При реализации систематических организационных изменений можно также
• использовать модель процесса организационных изменений, которая была разработана Куртом Левиным. В соответствии с этой моделью организационные изменения происходят в три этапа:
• ·        «размораживание»;
• ·        проведение изменения;
• ·        «замораживание».
•  На первом этапе осуществляются мероприятия, позволяющие создать условия для успешного проведения изменений и в то же время ослабить те силы, которые держат организацию в существующем состоянии. «Размораживание» предполагает отказ от устаревших концепций или приемов и освоение новых.  Нередко этот шаг оказывается не менее труден, чем обучение новым методам. Нередко руководители, внимание которых сконцентрировано на предстоящих изменениях, упускают из виду необходимость «размораживания», что может привести к увеличению уровня сопротивления переменам.
•  На втором этапе происходит собственно переход от существующего состояния организации к желаемому, осуществляется процесс развития нового поведения, оценок позиций. Процесс изменений – этап, в ходе которого изучаются новые идеи и практика, когда руководство должно оказывать работникам помощь в освоении новых способов мышления и действий. Для некоторых сотрудников – это время смятения, дезориентации, перегрузок и безысходности и одновременно – надежд, открытий, воодушевления.
•  Третий этап необходим для создания механизмов, гарантирующих эффективную деятельность организации. «Замораживание» предполагает интеграцию новых образцов действий в реальную практику, когда они принимаются не только разумом, но и эмоциями, встраиваются в ежедневную деятельность работников.
•  С точки зрения процесса управления предприятием каждый из приведенных этапов разделяется во времени на три этапа: планирование, управление и оценка.
• 2. Типы стратегических партнёрств
• Разнообразность среды создает трудности при попытках связать продукты и услуги с потребностями и нуждами покупателей на рынке. Из-за этих трудностей производства соединяют свои усилия для удовлетворения требований, предъявляемых фрагментированными рынками и сложными технологиями.
• Из-за разнообразия и усложнения внешней среды возможности предприятия в разработке новых продуктов и быстрой реакции на изменение потребностей потребителей уменьшаются.
• Предприятие отвечает на этот вызов следующим образом:
• изменением внутренней организационной структуры;
• установлением интеграционных образований с другими организациями.
• Одним из решений по уменьшению влияния усложнений внешней среды и риска является создание стратегических партнерств с другими организациями.
• Требования, предъявляемые технологиями к навыкам персонала и потребностям в ресурсах в наукоемких отраслях, часто превосходят возможности одного производства. Следовательно, распределение вспомогательных технологий и рисков является важным фактором для организации стратегических партнерств.
• Технологические трудности возникают как в крупном, так и в малом и среднем бизнесе. Небольшие организации со специализированными конкурентными преимуществами быстрее достигают положительных результатов в переговорах с более крупными организациями, во-первых, за счет того, что они весьма компетентны в специализированных технологических областях, а во-вторых, за счет способности значительно сокращать время разработки.
• Для производств, действующих в рамках крупной организации, существуют экономические и стратегические преимущества партнерства с малыми фирмами. Прежде всего такое партнерство дает экономию на затратах, поскольку издержки на продукты малых узкоспециализированных организаций ниже, чем издержки на те же продукты при организации собственного неспециализированного производства. Партнерство позволяет осуществлять свою деятельность с минимальными затратами и сокращать производственный цикл, а также высвобождать финансовые ресурсы, которые могут быть направ<span style=" font-family: 'Times New Roman', 'Ari