Аутсорсинг в логистических операциях

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

1.2. Цели и методы аутсорсинга

Цель логистического процесса формулируется основным правилом логистики  — правилом «7R»: нужный товар (right product) необходимого качества (right quality) в необходимом количестве (right quantity) должен быть доставлен в нужное время (right time) и в нужное место (right place) нужному потребителю (right customer) с требуемым уровнем затрат (right cost). Несоблюдение хотя бы одного из приведенных условий может привести к потере клиентов и, соответственно, определенной доли рынка[5].

Аутсорсинг применяется для совершенствования бизнес-процессов и услуг путем избавления от непрофильных видов деятельности. Цель – снижение себестоимости производимой продукции или оказания услуг при одновременном повышении их качества за счет концентрации усилий на основном бизнесе.

Экономическая сущность аутсорсинга  состоит в построении системы  отношений между организациями, передающими и принимающими на себя выполнение отдельных видов деятельности на основе заключаемых долгосрочных соглашений. Практическим результатом применения аутсорсинга является возможность направлять собственные ресурсы организации на выполнение тех функций, которые составляют се сильную сторону, на то, что организация умеет делать лучше других, предоставив внешнему исполнителю те функции, которые он умеет выполнять лучше других. Тем самым организация может сосредоточить в своих руках новейшие достижения в области науки, техники и технологии, обеспечив максимальное удовлетворение ожиданий потребителя, максимальное соответствие требованиям рынка.

Методология аутсорсинга  отражается в отдельных организационных  решениях, суть которых заключается  в разделении всех бизнес-процессов  на основные и вспомогательные и  реализации вспомогательных, а иногда и основных бизнес-процессов силами сторонних организаций — аутсорсеров.

Аутсорсинг (outsourcing) - организационное решение, означающее передачу выполнения некоторых функций предприятия (непрофильных или малоэффективных для него) внешнему подрядчику (аутсорсеру), способному обеспечить их реализацию на более высоком и качественном уровне.

План действий

Проследить всю логическую цепочку аутсорсинга, начиная с  главных целей бизнеса, конкретно  поставленных задач, критических факторов успеха, критериев отбора аутсорсера и заканчивая составлением контракта, который должен решить ваши проблемы.

1. Анализ схемы бизнес-процессов  предприятия.

2. Разработка программы  аутсорсинга в зависимости от  конкретных условий деятельности  и решаемых задач заключается  в выборе:

• процессов для аутсорсинга;
• формы аутсорсинга;
• аутсорсера.

3. Составление контракта  и его сопровождение.

 

Kритерии эффективности аутсорсинга для промышленных предприятий:

1. наличие конкурентной среды
2. дефицит ресурсов
3. обеспечение снижения затрат
4. повышение производительности труда
5. наличие партнерских отношений с аутсорсером
6. обеспечение требуемого уровня качества и ритмичности поставок.

Структура бизнес-процессов  предприятия

Следует подчеркнуть разницу  между аутсорсингом и передачей  работы субподрядчику. Первый вариант  взаимодействия предприятий предполагает довольно тесное сотрудничество между  ними, второй - формальное взаимодействие в рамках контракта (договора). Специализированные независимые предприятия позволяют  поддерживать высокий уровень конкурентоспособности, в то время как корпорации, сосредоточившие  у себя все процессы производства, часто оказываются менее эффективными, порождая большие проблемы как для себя, так и для общества в целом.

Для того чтобы эффективно сотрудничать со сторонними компаниями (аутсорсерами), предприятие должно скорректировать свои бизнес-процессы. В период внутренней перестройки использование аутсорсинга может быть даже невыгодным, но по прошествии этого срока модель становится эффективной. "Kритическая масса" для развития аутсорсинга в России пока не набрана. У крупных предприятий (а это прежде всего нефтяная отрасль и металлургия) есть еще немало других способов для сокращения издержек, в ряду которых аутсорсинг не является наиболее эффективным. Средние предприятия останавливает цена - поскольку рынок услуг не развит, аутсорсеры не могут обеспечить низкую цену на услугу за счет оборота[6].

 

 

 

 

 

1.3.  Преимущества аутсорсинга

Аутсорсинг обеспечивает конкурентные преимущества за счет сокращения издержек на ведение непрофильных процессов, повышения качества профильных процессов. Руководство предприятия и высший менеджмент сосредоточены на задачах, связанных с освоением новых  рынков, развитием предприятия, и  не отвлекаются на второстепенные проблемы. Однако, существует опасность передачи важных функций в чужие руки, угроза отрыва менеджеров от бизнес-практики, обучение чужих специалистов вместо своих, риск утечки важной информации. Ожидаемый результат – это сокращение издержек предприятия и повышение качества продукции и услуг.

Рассмотрим все преимущества аутсорсинга:

1. Экономия на масштабах. Специализированный посредник, который берет на себя выполнение определенной функции, может оказывать такие услуги сразу множеству компаний, что позволяет ему достичь большого объема продаж и минимизировать себестоимость своих услуг.
2. Диверсификация рисков. При аутсорсинге все риски, связанные с реализацией данной функции, ложатся на внешнюю организацию. При этом внешняя компания имеет возможности диверсифицировать риски благодаря большим объемам продаж своих услуг множеству различных клиентов.
3. Уменьшение доли капитальных инвестиций. Капитальные инвестиции также ложатся на внешнюю организацию. При этом доля капитальных инвестиций будет меньше за счет массовости продаж своих услуг.
4. Фокусировка на ключевых компетенциях. Перекладывая на стороннюю организацию выполнение неглавных функций компания может сосредоточиться на выполнение своих главных, ключевых функций и компетенций, которые являются основой ее бизнеса. Это позволит ей добиться наибольшего совершенства в этой области и получить преимущество на рынке.
5. Повышение гибкости. Компания, которая занимается аутсорсингом, может позволить себе быстрее реагировать на изменения потребительского спроса, снизить благодаря компетентности внешней организации длительность цикла поставок и быстрее пользоваться новейшими технологиями и инновационными продуктами, внедрение которых подчас требует больших инвестиций.

К числу рисков, связанных  с аутсорсингом, относятся следующие:

1. Утечка информации и утрата конкурентного преимущества. Если аутсорсинг касается критических аспектов ведения бизнеса, то это неизбежно приведет к нарушению коммерческой тайны компании, чем могут воспользоваться предприимчивые конкуренты.
2. Зависимость от поставщиков. Передача разным поставщикам производства различных компонентов выпускаемого продукта может сдерживать процесс инноваций и совершенствования продукта, потому что компания в большей степени становится зависимой от поставщиков и возможностей их производства.
3. Конфликт целей и интересов. Поставщики и покупатели, как правило, имеют различные цели и интересы. Например, поставщик надеется на долгосрочное и устойчивое сотрудничество со своим клиентом, в то время как клиент рассчитывает, что аутсорсинг позволяет ему достигать гибкого реагирования на требования рынка. В результате клиент может отказаться в какой-то момент от услуг данного поставщика просто потому, что изменились обстоятельства. Конечно, этот конфликт частично компенсируется за счет уровня цен на поставки продукции, но в целом он служит препятствием на пути к наилучшему пониманию между сторонами.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

1.4. Зарубежная практика аутсорсинга логистических услуг

Наиболее наглядно концепция  аутсорсинга была продемонстрирована в 20 – 30-х гг. XX в. в период противостояния двух автогигантов Ford и General Motors. В 1921 г. Генри Форд руководил гигантской автомобильной империей, контролировавшей 56\% мирового рынка [1]. Политика Форда заключалась в вертикальной интеграции и диверсификации деятельности компании. Генри Форд стремился максимально контролировать весь процесс производства Генри Форд стремился максимально контролировать весь процесс производства и для этого инвестировал средства в железорудные месторождения, угольные шахты, стеклодувные фабрики и даже каучуковые плантации. Средства компании вкладывались также в железнодорожный и автомобильный транспорт для обеспечения контроля над движением товаров, сырья и материалов.

Компания Nike, известный производитель спортивной одежды, в свое время передала на аутсорсинг производство, реализацию продукции, сконцентрировав ресурсы и энергию на разработке оригинального дизайна и управлении товарными знаками, патентами. Теория Найта-Боуэрмана (основателей компании) была проста: высококачественная обувь может быть разработана в США, произведена в Азии и продана в Америке по более низким ценам, чем у конкурентов. И в 1963 г. в качестве азиатского партнера была выбрана Япония, так как рабочая сила там стоила намного дешевле, чем в Америке. Сегодня почти вся продукция Nike изготавливается за пределами Соединенных Штатов Америки, независимыми компаниями, расположенными в 33 странах мира. Фирменная обувь выпускается во Вьетнаме (37%), Китае(34%), Индонезии (23%), Таиланде (2%) и Индии (1%). Также заключены соглашения с фабриками в Аргентине, Бразилии и Мексике, чтобы производить и продавать обувь, прежде всего, в пределах этих стран. Одежду и аксессуары компания начала разрабатывать с 1998 г., сразу передав выпуск продукции в Китай, Таиланд, Индонезию, Малайзию, Вьетнам, Шри-Ланку, Турцию, Камбодже, Сальвадоре, Мексику и Тайвань. Существенный рост компании обычно требует значительного увеличения штата, но на практике оказалось не так. Аутсорсинг помог Nike увеличивать количество служащих медленнее, чем это обычно происходит в подобных случаях. Компания быстро растет. В 2005 г. ее оборот составил $14,9 млрд, а в 2010 г. – $19,2 млрд [2].

Подход, при котором внимание уделяется основным функциям, а остальные  передаются на аутсорсинг, привел к  тому, что после нескольких лет упорной борьбы за рынок Nike вышла на стадию бурного роста и до сих пор не сдает завоеванных позиций. Сегодня многие компании следуют этому примеру, отдавая на аутсорсинг производство одежды, обуви, аксессуаров странам с дешевой рабочей силой, при этом являясь легко узнаваемыми мировыми брендами (Adidas, Columbia, Reebok, Puma, Sela и др.).

60 – 70-е гг. XX в. ознаменовались  формированием нового вида услуг − услуги в области IТ-технологий. Многие исследователи [1, 4] считают именно развитие IТ началом широкого использования услуг аутсорсинга. В 1962 г. была основана корпорация Electronic Data System (EDS), впоследствии заключившая контракт с General Motors на сопровождение всех информационных потоков автокорпорации. Результатом данного сотрудничества стало увеличение качества обслуживания и годовая экономия средств General Motors в размере более $4 млрд. [1]. Именно поэтому корпорация EDS по праву считается первопроходцем в многообещающей области IТ-аутсорсинга.

Благодаря долгосрочной программе  индийского правительства по развитию IT-сектора, индийские компании смогли достичь беспрецедентных объемов продаж продуктов и услуг, которые продолжают расти высокими темпами, и добиться признания во всем мире как компаний лидеров рынка IT-аутсорсинга и экспортного программирования.

Основными причинами столь быстрого развития и лидирующего положения индийской IT-индустрии являются [3]:

     1. Долгосрочная  программа индийского правительства,  начатая ещев 70-х гг. прошлого века и нацеленная на развитие IT-индустрии.

     2. Большой ресурс  квалифицированной рабочей силы.

     3. Инвестиции  крупных международных компаний.

     Все более  заметным игроком на мировом  рынке услуг экспорта разработки  становится Китай. Эта страна  выбрала индийский путь развития  информационных технологий. Китай имеет много общего с Индией, что положительно сказывается на темпах роста IT-индустрии. Так, страна имеет огромный ресурс дешевой рабочей силы: уровень оплаты труда в Китае не только ниже общемирового, но и индийского. Это позволяет компаниям работать с меньшими затратами и иметь ценовое конкурентное преимущество. Несмотря на то, что Китай находится на значительном удалении от Европейских стран и США, рядом с ним расположена другая страна – крупный заказчик продуктов IT-аутсорсинга и оффшорного программирования – Япония. Одним из наиболее серьезных недостатков Китая как потенциального лидера в области услуг IT-аутсорсинга является языковой барьер – английский язык не очень распространен в стране, что значительно затрудняет как общение с западными заказчиками, так и выполнение некоторых видов работ. Другим серьезным барьером на пути к успеху является слабая система правовой защиты интеллектуальной собственности. На протяжении последних лет Китай занимает верхние строчки в рейтинге компьютерного пиратства.