Функционально-стоимостной анализ

 

Применение ФСА. Пример

Неправильное назначение цен на продукцию случается практически  во всех компаниях, занимающихся производством  или продажей большого количества товаров  или предоставлением различных  услуг. Чтобы понять, почему это происходит, рассмотрим два гипотетических завода, производящих простые изделия –  шариковые ручки. Каждый год завод  №1 изготавливает миллион синих  ручек. Завод №2 тоже производит синие  ручки, но только 100 тыс. в год. Чтобы  производство работало на полную мощность, а также для обеспечения занятости  персонала и извлечения необходимой  прибыли, завод №2 кроме синих  ручек выпускает еще ряд аналогичных  товаров: 60 тыс. черных ручек, 12 тыс. красных, 10 тыс. лиловых и т.д. Обычно за год  завод № 2 производит до тысячи различных видов товаров, объемы которых колеблются от 500 до 100 тыс. единиц. Итак, общий объем продукции завода №2 равен одному миллиону изделий. Эта величина совпадает с объемом продукции завода №1, поэтому им требуется одинаковое количество рабочих и машинных часов, у них одинаковые материальные затраты.Однако, несмотря на сходство товаров и одинаковый объем производства, сторонний наблюдатель может заметить существенные различия. Завод №2 содержит больший штат для сопровождения производства. Здесь работают сотрудники, занимающиеся:

управлением и настройкой оборудования;

проверкой изделий после  настройки;

получением и проверкой  поступающих материалов и деталей;

перемещением запасов, сбором и отгрузкой заказов, их быстрой  пересылкой;

переработкой бракованных  изделий;

проектированием и реализацией  конструкторских изменений;

переговорами с поставщиками;

планированием поступлений  материалов и деталей;

модернизацией и программированием  значительно более крупной (чем  у первого завода) компьютерной информационной системы).

У завода №2 более высокие  показатели простоя, сверхурочных часов, перезагруженности складов, доработки и отходов. Широкий штат сотрудников, поддерживающих процесс производства, а также общая неэффективность технологии изготовления продукции, приводит к несоответствию в ценах.

Большинство компаний рассчитывают расходы по ведению такого производственного  процесса в два этапа. Сначала  учитываются расходы, связанные  с определенными категориями  ответственности (responsibility centers) – управление производством, контроль качества, поступления и т.п. – и затем эти расходы связывают с соответствующими подразделениями компании. Многие фирмы очень хорошо реализуют этот этап. Но вот второй шаг, где издержки по подразделениям должны быть распределены по конкретным продуктам, выполняется слишком упрощенно. До сих пор в качестве базы для расчета зачастую используются рабочие часы. В других случаях, учитываются еще две дополнительные базы для расчета. Материальные затраты (расходы на покупку, получение, проверку и хранение материалов) распределяются непосредственно по продуктам в виде процентной надбавки к прямым материальным издержкам. На высоко автоматизированных предприятиях также учитываются машинные часы (время обработки).

Вне зависимости от того, используется ли один или все эти  подходы, затраты на производство товаров  большого объема (синих ручек) всегда оказываются значительно выше, чем  издержки на производство того же изделия  на первом заводе. Синие ручки, составляющие 10% от объема производства, потребуют 10% затрат. Соответственно, лиловые ручки, объем выпуска которых составит 1%, потребуют 1% затрат. Фактически же, если стандартные затраты рабочих и машинных часов, материалов на единицу продукции одни и те же как для синих ручек, так и для лиловых (заказываемых, производимых, упаковываемых и отгружаемых в гораздо меньших объемах), то накладные расходы на единицу товара для лиловых ручек будут намного больше.

Со временем рыночная цена на синие ручки (выпускаемые в  самых больших объемах) будет  определяться более успешными производителями, специализирующимся на выпуске этого  товара (например заводом №1). Менеджеры завода №2 обнаружат, что размер прибыли для синих ручек окажется меньше, чем для специальных продуктов. Цена на синие ручки ниже, чем на лиловые, но система оценки затрат неизменно вычисляет, что производство синих ручек такое же дорогое, как и лиловых.

Разочарованные низкими  прибылями, менеджеры завода №2 довольны тем, что выпускают полный ассортимент  продукции. Клиенты готовы платить  больше за специальные товары, такие  как лиловые ручки, производство которых, очевидно, не чуть не дороже обычных синих. Каков же по логике должен быть стратегический шаг в ответ на эту ситуацию? Необходимо принизить роль синих ручек и предложить расширенный набор дифференцированных продуктов, с уникальными свойствами и возможностями.

На самом деле, такая  стратегия будет пагубной. Несмотря на результаты системы расчета издержек, производство синих ручек на втором заводе дешевле, чем лиловых. Сокращение производства синих ручек и замена их новыми моделями еще больше повысит  накладные расходы. Менеджеры второго  завода будут глубоко разочарованы, так как общие издержки повысятся, а цель повышения доходности не будет  достигнута.

Многие менеджеры понимают, что их учетные системы искажают стоимость товара, а поэтому вносят неформальные корректировки, чтобы  компенсировать это. Тем не менее, описанные  выше пример хорошо демонстрирует, что  лишь немногие менеджеры могут заранее  предсказать конкретные корректировки  и их последующее влияние на производство.

В этом им может помочь только система функционально-стоимостного анализа, которая не даст искаженной информации и дезориентирующих стратегических идей.

Преимущества и недостатки функционально-стоимостного анализа  по сравнению с традиционными  методами

В заключение приведем итоговый перечень преимуществ и недостатков  ФСА.

Преимущества

Более точное знание стоимости  продукции дает возможность принимать  верные стратегические решения по:

а) назначению цен на продукцию;

б) правильному сочетанию  продуктов;

в) выбору между возможностями  изготавливать самостоятельно или  приобретать;

г) вложению средств в  научно-исследовательские работы, автоматизацию  процессов, продвижение и т.п.

Большая ясность в отношении  выполняемых функций, за счет которой  компаниям удается:

а) уделить больше внимания управленческим функциям, таким как  повышение эффективности дорогостоящих  операций;

б) выявить и сократить  объем операций, не добавляющих ценности продукции.

Недостатки:

Процесс описания функций  может оказать излишне детализированным, кроме того, модель иногда слишком сложна и ее трудно поддерживать.

Часто этап сбора данных об источниках данных по функциям (activity drivers) недооценивается

Для качественной реализации требуются специальные программные  средства.

Модель часто устаревает в связи с организационными изменениями.

Реализация часто рассматривается  как ненужная «прихоть» финансового  менеджмента, не достаточно поддерживается оперативным руководством.