Инжиниринг и реинжиниринг организации

• Представление правильного пути проведения РБП, включая все необходимые шаги и примеры органи­заций, которые успешно проводят РБП и которые попали во множество ловушек, поджидающих не­опытных.

• Вероятные выгоды, которые можно получить в раз­личных сферах, и честная и реалистичная оценка потенциальных барьеров, которые нужно будет пре­одолеть, чтобы достичь этих выгод.

• Ключевые роли, требуемые для осуществления про­екта РБП вместе с описанием характеристик участ­ников, которые помогут в решении различных задач.

• Необходимость создания управляющей группы из менеджеров высшего звена и обсуждение важных моментов, которые должна понимать эта группа и за которые она должна отвечать.

• Объяснение и обсуждение стандартного плана осу­ществления проекта по внедрению РБП в организа­ции.

• Представление и обсуждение некоторых ключевых организационных моментов, с которыми придется столкнуться, например, как решать проблему воз­можного сокращения персонала, как сообщить о масштабности предстоящих перемен, сколько ин­формации предоставлять рядовым сотрудникам, осо­бенно в процессе реинжиниринга.

• Управление изменениями, которые потребуются при внедрении нового процесса, включая необходимость выявлять и управлять множеством возможных случаев сопротивления.

Разработка бизнеса – это не обычный бизнес – процесс. Его особенность в том, что у него нет внешнего потребителя. Его можно рассматривать как внутренний процесс, но многие специалисты по РБП стараются избегать использования понятия "процесс" при опи­сании внутренних организационных шагов. Проект по реинжинирингу бизнеса обычно включает следующие четыре этапа[9]:

1) Разработка образа будущей компании - спецификация основных целей компании исходя из ее стратегии, потребностей клиентов, об­щего уровня бизнеса в отрасли (определяется на основе анализа ка­кой-либо из ведущих фирм смежной отрасли, не являющихся конку­рентами и готовых предоставить необходимую информацию о себе) и текущего состояния компании.

2) Создание модели существующей компании (называемое также об­ратным, или ретроспективным инжинирингом). На этом этапе менед­жеры с участием разработчиков информационных систем должны разработать детальное описание существующей компании, иденти­фицировать и документировать ее основные бизнес-процессы, оце­нить их эффективность.

3) Разработка нового бизнеса (прямой инжиниринг).

3.1.Перепроектирование бизнес-процессов. Создание более эффективных рабочих процедур (элементарных заданий, из ко­торых строятся бизнес-процессы), определение способов ис­пользования информационных технологий, идентификация не­обходимых изменений в работе персонала.

3.2.Разработка бизнес-процессов компании на уровне трудо­вых ресурсов. Здесь проектируются различные виды работ, подготавливается система мотивации, организуются команды по выполнению работ и группы поддержки качества, создают­ся программы подготовки специалистов и так далее

3.3.Разработка поддерживающих информационных систем. На этом этапе определяются имеющиеся ресурсы (оборудова­ние, программное обеспечение) и реализуется специализиро­ванная информационная система (или системы) компании

4)Внедрение перепроектированных процессов. Интеграция и тести­рование разработанных процессов и поддерживающей информаци­онной системы, обучение сотрудников, установка информационной системы, переход к новой работе компании.

Выделение ресурсов под РБП-проекты — это ещё один вопрос, на который необходимо ответить, т.к. на этой стадии приходится принимать большое количе­ство решений. Первое, следует назначить команду ре-инжиниринга, имеющую достаточную власть. В команде всегда лучше иметь одного-двух че­ловек, не вовлеченных непосредственно в процесс, мо­жет быть, профессионалов из отдела информационных систем или управления персоналом, внешних консультантов или просто сотрудников с хорошим во­ображением и творческим началом. Ключевые роли, которые необходимо осуществить при разработке РБП-проекта, включают управляющую группу, которая должна состоять из высших менеджеров, координатора, который решает все административные дела, владельца процесса, выбранного командой руководителей, коммуникатора, который понимает методику, а также знает, как помогать в РБП-проекте, лидера команды и, как уже отмечалось, собственно команду по реинжинирингу. Важной частью требований в отношении ресурсов яв­ляется активная поддержка процесса со стороны команды высших менеджеров и их готовность выделить команде реинжиниринга требуемое время с самого начала проекта.

Можно выделить шесть основных принципов реинжиниринга бизнес-процессов[10]:

          В процесс должно быть вовлечено как можно меньше людей. Команда реинжиниринга должна стараться сократить как можно больше людей в каждой задаче, составляю­щей процесс. Это достигается комбинированием задач так, чтобы один человек выполнял большее количество задач в процессе.

          Клиент процесса должен выполнять этот процесс.  В большинстве процессов участвуют люди или отделы, связанные внутренними отношениями "поставщик—клиент". С помощью данного принципа РБП пытается радикально изменить процесс: убрать по­ставщика и заставить клиента выполнять работу. Принцип не предполагает, что все части процесса вы­полняются клиентом или, что клиент делает все сам ка­ждый раз. Но этот принцип означает, что там, где воз­можно, клиент вовлечен в выполнение процесса на­много больше, чем это традиционно предполагалось.

          Поставщики также  являются в некотором роде частью организации. В большинстве процессов участвуют люди или отделы, связанные внутренними отношениями "поставщик—клиент". С помощью данного принципа РБП пытается радикально изменить процесс: убрать по­ставщика и заставить клиента выполнять работу. Принцип не предполагает, что все части процесса вы­полняются клиентом или, что клиент делает все сам ка­ждый раз. Но этот принцип означает, что там, где воз­можно, клиент вовлечен в выполнение процесса на­много больше, чем это традиционно предполагалось.

          Следует создавать множество версий сложных процессов. Это дополнительный принцип, позволяющий проводить фундаментальные изменения, сохраняя при этом те механизмы контроля в организации, которые являлись основой для первона­чального процесса. Создаётся множество версий процессов, некоторые из которых устраняют по­требность в контроле, а другие сохраняют его.

          Необходимо уменьшить количество входов в процессы. Уменьшение количества входов в процесс — один из способов уменьшения количества проводимых сверок, ускорения процесса и уменьшения численности задействованного персонала. Чтобы усо­вершенствовать процесс, просто убирают те входы, ко­торые нужно будет сопоставлять с другими входами

          Необходимо сохранять децентрализованные подразделения, централизуя при этом обмен информацией. Это  способ сохранения существующей организационной структуры или средство создания новых децентрализованных структур, которые раньше были немыслимы из-за возможной нехватки централи­зованного контроля, при использовании единых информационных систем и единых баз данных.

Суть реинжиниринга – начать с чистого листа, отказаться от распространенных представлений, общепринятых предположений и изобрести новые подходы к структуре процесса, в которых мало или вообще нет сходства с подходами предыдущих эпох. Реинжиниринг – это поиск новых моделей организации работы.

Глава 2. Применение инжиниринга и реинжиниринга организации.

2.1 Отечественный и Зарубежный опыт применения инжиниринга.

Первоначально инжиниринг возник в Англии в первой половине XX-го века в гражданском строительстве и, как правило, применялся при строительстве дорог, мостов, портов, аэродромов, систем водоснабжения и энергоснабжения и в других сферах. Позднее инженерно-консультационные услуги стали предостав­ляться также и в области промышленности. Инжиниринг в США разви­вался также с предоставления консультационных услуг и обслуживал исклю­чительно внутренний рынок. Толчком для распространения американского инжиниринга за пределами США стала Вторая Мировая Война, во время которой осуществлялись в широких масштабах работы по строительству аэро­дромов, дорог, портов, военных объектов в других странах. Эти работы выпол­нялись как частными американскими инженерными фирмами по правительст­венным заказам, так и специальными отделами американской армии, укомплек­тованными специалистами по инжинирингу. Также в послевоенные годы инжиниринг получил развитие и в других промышленно развитых странах в большей степени за счёт деятельности различных международных организаций, в том числе Международного банка реконструкции и развития (МБРР), направленной на оказание технического содействия развивающимся странам. Со второй половины 50-х годов начался новый этап в развитии инжини­ринга и выделение его в самостоятельную область международной коммерчес­кой деятельности, наблюдается развитие инженерно-строительных услуг, непо­средственно связанных со строительством промышленных объектов (ранее предоставлялись только консультационные услуги). На современном этапе произошло значительное увеличение объема и суммарной стоимости технических услуг, являющихся предметом международ­ной торговли, а также расширение в этой деятельности доли участия западно­европейских и японских фирм при сохранении господствующего положения за американскими фирмами. Выделению инжиниринга в самостоятельную область междуна­родной коммерческой деятельности способствовало также появление большого числа крупных инженерных фирм с огромными оборотами и широкой сферой дея­тельности, создание многочисленных национальных ассоциаций инженер­ных фирм и международных ассоциаций, содействующих развитию их дея­тельности.

Сейчас в развитых странах насчитывается несколько тысяч фирм и организаций, предоставляющие инжиниринговые услуги. В США, например, зарегистрировано свыше 25 тыс. таких фирм различного профиля и объема деятельности. Неко­торые из них имеют очень узкую специализацию, ограничиваясь консультация­ми по частным вопросам (выбор земельных участков, составление балансов, архитектурное оформление и т.д.). Нередко такая фирма представлена одним экспертом в какой-либо определенной области, и вся его деятельность сводится лишь к консультированию. В то же время для США характерны также и фирмы-гиганты, выполняющие работы типа строительного инжиниринга и берущие на себя все функции по созданию соответствующих объектов.

На данный момент в международной практике выделяют две категории фирм[11]: специализированные (предоставление инженерно-технических услуг — основная сфера их деятельности) и промышленные (сочетают оказание инженерных услуг с производственной деятельностью). В промышленно развитых странах — США, Англии, Голландии, Японии и др. — существуют крупные инженерные фирмы, которые имеют свои филиалы за границей и осуществляют большой объем инжиниринговых работ. Такие фирмы в своей деятельности обычно ориентируются в значительной степени на экспорт. Например, у западногерманских инжиниринговых фирм доля экспортных заказов составляет примерно 60%, у американских и французских — около 30%.   Промышленные фирмы относятся ко второй категории фирм, выполняю­щих работы типа инжиниринга. Для осуществления операций по оказанию инженерно-технических услуг промышленные транснациональные корпорации создают у себя специальные конструкторские отделы или проектные бюро. Иногда машиностроительные компании, которые могут про­ектировать только узкоспециализированные предприятия или один из видов технологических процессов, для проектирования комплектных предприятий создают совместные инженерные фирмы.

В качестве примеров успешных отечественных инжиниринговых компаний можно привести такие, как "НГС-инжиниринг", "Глобалстрой- инжиниринг", "Компания Мособлстрой", "Связь-Электро", "ИРБИС", "Система Галс" и некоторые другие. Примеры успешных зарубежных инжиниринговых компаний: Fluor Daniel, Technip, Bechtel, Parsons, Bovis, Word Super Ingeneering Comp., Foster Wheeler, Chevron, McDermot International Inc., Price Int., Sumitomo Corp., Eni и др. Для примера можно определить усредненное распределение оплаты инжиниринговых услуг по видам, типичное для зарубежных (в основном американских) компаний:

1)     Сбор исходных данных для проектирования обычно составляет около 3% от общей стоимости проводимых инжниринговых работ

2)     Предпроектные работы – анализ исходных данных, согласование с заказчиком программы работ – 7-10%

3)     Предварительное проектирование – проработка результатов предпроектных работ, выполнение основного проекта  - 11-15%

4)     Согласование и утверждение предпроектных работ и основного проекта

5)     Рабочее проектирование -  6%

6)     Подготовка и выдача заказов на строительные работы – 24-25%

7)     Содействие в проведении торгов – обобщение данных, полученных на предыдущей стадии; получение предложений от подрядных фирм; рассмотрение и технико-экономическая оценка этих предложений – 7-10%

8)     Наблюдение за строительно-монтажными работами - 20-30%

9)     Обслуживание проекта в гарантийный период  3

В основном зарубежные инжиниринговые компании являются, как правило, одновременно и управляющими компаниями. Услуги инжиниринга составляют в управляющих компаниях значительную долю (от 20 до 60%). Показатели удельной (на единицу) доходности управляющих инжиниринговых компаний превышают в среднем на 25-30% аналогичный показатель так называемых производственных компаний. Ряд компаний-аналогов имеют смешанный — инжинирингово-производственный характер. Сертифицированные (в рамках ISО-9001, стандартов IDEF) системы управления работают практически во всех изученных компаниях. Все компании являются в достаточной степени финансово прозрачными.  Во всех компаниях имеются подразделения, специализирующиеся на современной информационной поддержке производственной деятельности.

2.2 Применение реинжиниринга на практике

В практическом смысле существует несколько основных моментов, которыми руководствуются большинство компаний при осуществлении своей деятельности:  персональное производительность не есть производительность компании; реорганизация бизнес-процессов должна сопутствовать капиталовложениям в любую автоматизацию, существует двунаправленное взаимодействие информационных технологий и технологий организации (соответствие между этими технологиями является одним из решающих факторов успеха системы управления компанией). «Целью реорганизации деятельности предприятия является такое повышение эффективности  организации бизнес-процессов, которое обеспечивает надежность и устойчивость развития компании, получение преимущества в конкуренции, расширение рынка сбыта, увеличение прибыли на инвестированный капитал»[12].

Последние 200 лет на организационную структуру компаний влияет мышление на основе отдельных заданий – разделение работы на простейшие компоненты и их передача специализированным работникам. Некоторые фирмы начинают функционировать на основе процессов. Это можно проследить на примере развития таких крупных корпораций как IBM Credit, Ford Motor и Kodak.