Концепция управления поставщиками

 

Таблица  4 - Анализ оборотных средств ООО «Астомстрой» за 2010 год, млн. руб.

Виды  оборотных средств	На начало года	На конец года	Среднегодовой показатель	Доля, %
1. Запасы  и затраты	121	127	124	20
2. Налоги по приобретенным активам	18	10	14	2,26
3. Дебиторская задолженность	536	372	454	73,23
4. Денежные средства	1	55	28	4,52
5. Финансовые вложения	-	-	-	-
ИТОГО	676	564	620	100

 

Таким образом, наибольшую долю в оборотных средствах  составляют дебиторская задолженность (73,26%). Наименьшую же долю в оборотных средствах составляют налоги по приобретенным активам (2,26%) и денежные средства (4,52%).

Далее проведем оценку эффективности использования  оборотных средств ООО «Астомстрой». Основными показателями эффективности использования оборотного капитала являются количество совершаемых оборотов за год, продолжительность одного оборота и коэффициент загрузки. Они рассчитываются по следующим формулам [6]:

Количество  оборотов (оборачиваемость)=  (1)

 

Продолжительность одного оборота =  (2)

Коэффициент загрузки — сумма оборотных средств, затраченных на 1 р. полученной выручки. К₃ обратно пропорционален К₀:

К_з=  (3)

где К₀ — число кругооборотов, совершаемых оборотными средствами за определенный период, или показывает объем товарооборота, приходящийся на 1 р. оборотных средств; — объем реализации товаров; - остатки оборотных средств на конец года или сумма средних остатков оборотных средств.

Рассчитаем  оборачиваемость, продолжительность  одного оборота и коэффициент загрузки для ООО «Астомстрой» за 2009-2010 гг.:

2009 год: 

Об_об.ср.= об.    

Пр_об.ср.= дн.

К_з=

2010 год: 

Об_об.ср.= об.    

Пр_об.ср.= дн.

К_з=

 

Таблица 5 - Оценка эффективности использования оборотных средств

ООО «Астомстрой» за 2009-2010 гг.

Показатель	2009 г.	2010 г.	Отклонение, +/-
Товарооборот	3198	2198	-1000
Однодневный товарооборот	8,88	6,11	-2,77
Остатки оборотных средств на конец  периода	676	564	-112
Коэффициент оборачиваемости оборотного капитала, об.	4,76	3,9	-0,86
Продолжительность одного оборота оборотного капитала, дн.	76,11	92,31	16,2
Коэффициент загрузки оборотных средств	0,2114	0,2565	0,0451

 

Таким образом, в ООО «Астомстрой» количество оборотов, проходимых оборотными средствами в течение года снизилось в динамике на 0,86 об. (4,76-3,9), продолжительность одного оборота увеличилась на 16,2 дн. (92,31-76,11), а сумма оборотных средств, затраченных на 1 р. полученного товарооборота повысилась на 0,0451 р. (0,2565-0,2114).

Анализ затрат имеет очень важное значение. Он позволяет выяснить тенденции изменения  данного показателя, выполнения плана  по его уровню, определить влияние  факторов и его прирост, установить резервы и дать оценку работы предприятия  по использованию возможностей снижения себестоимости продукции, товаров, работ, услуг.

Проведем  анализ динамики общей суммы расходов в целом и по основным элементам  затрат ООО «Астомстрой» (таблица 6).

 

Таблица 6 - Анализ динамики расходов по реализации ООО «Астомстрой» за 2009-2010 гг., млн. руб.

Показатели	2009 г.	2010 г.	Отклонение, (2010 г. от 2009 г.)
1. Выручка без налогов	2734	1876	-858
2. Затраты	2020	1441	-579

 

На основании данных таблицы 6 можно сделать следующие выводы. Выручка ООО «Астомстрой» в динамике за 2009-2010 г.. снизилась на 858 млн. руб. Затраты по сумме в динамике за 2009-2010 гг. снизилась на 579 млн. руб. Таким образом, за период 2009-2010 гг. наблюдается тенденция спада выручки и общих затрат.

Организация труда на предприятии  начинается с его разделения, которое  как элемент организации труда  представляет собой обособление  видов деятельности работников, установление функций, обязанностей, сферы действия для каждого из них, а также  для их групп, образующих разные подразделения. Таким образом, можно сделать вывод, что в ООО «Астомстрой» организация труда осуществляется в соответствии с общепринятыми нормами и нормативами, а также принципами научной организации труда.

На территории г. Минска действует  большое количество предприятий  занимающихся торговлей стройматериалами. Кроме того, существует значительное количество индивидуальных предпринимателей занимающихся мелкооптовой продажей.

Наиболее серьёзными конкурентами  ООО «Астомстрой» являются:

1. Гипермаркет «Материк»
2. «Склад на МКАД» Ю.Скорыниной
3. Гипермаркет «ОМА».

Представим анализ конкурентоспособности  ООО «Астомстрой» в таблице  7.

 

 

 

Таблица  7-  Анализ конкурентоспособности  предприятия

	Оценка (от 0 до 10)
		Конкуренты
		1-й	2-й	3-й
качество продукции	10	10	7	10
престиж торговой марки	9	9	6	8
степень новизны продукции	10	8	6	9
ассортимент предлагаемой продукции  и услуг	10	10	6	8
уровень цен	10	9	6	9
методы сбыта	8	8	6	8
организация сбыта	9	7	4	7
коммуникационная политика	9	10	8	7
покупательский потенциал	9	10	4	8
финансовый потенциал	7	8	5	6
квалификация рабочего персонала	8	8	6	8
квалификация управленческого персонала	9	9	8	9
методы управления	8	7	4	6
местонахождение предприятия	9	9	8	9

 

Исходя из полученных цифр таблицы 7, можно судить, что у анализируемого предприятия самые лучшие показатели почти во всех направлениях.

Вывод по второй главе.

Выручка ООО «Астомстрой» в динамике за 2009-2010 г.. снизилась на 858 млн. руб. Затраты по сумме в динамике за 2009-2010 гг. снизилась на 579 млн. руб. Таким образом, за период 2009-2010 гг. наблюдается тенденция спада выручки и общих затрат.

Результатом анализа является выявление  конкурентных преимуществ и уязвимых позиций предприятия и его  конкурентов для удержания и  развития конкурентоспособности предприятия. Таким образом, ООО «Астомстрой» является одним из лидирующим предприятием в данной отрасли на рынке.

 

 

 

Глава 3. Система управления поставщиками в ООО «Астомстрой», рекомендации по совершениствованию

Проведенный опрос в подразделениях снабжения среди 200 крупных и средних  белорусских компаний показал, что  системное управление базой поставщиков  практически не используется компаниями для повышения эффективности  закупочной деятельности (под «базой поставщиков» здесь понимается сумма  всех отношений с поставщиками одного предприятия).

Руководители предприятий  чаще всего выбирают тот или иной тип отношений с поставщиком  с учетом следующих факторов [13]:

– интуиция (мне так кажется);

– индивидуальная предрасположенность  руководителя;

– расстановка рыночных сил (я слабый – под всех прогибаюсь; сильный – все должны прогибаться  под меня);

– личная симпатия или антипатия  к руководителю или представителю  поставщика.

Все эти факторы не имеют  никакого отношения к серьезному анализу ситуации внутри и вне  предприятия. Предприятия во многом строят отношения со своими поставщиками по наитию и ожидают от подразделений  снабжения постоянного снижения затрат, повышения качества закупаемой продукции, сокращения сроков поставки и т. Д [15].

Накопленный в мировой  практике опыт реализации различных  проектов показывает, что предприятия  и их поставщики в рамках концепции  управления поставщиками должны концентрироваться  на следующих видах деятельности:

– управление базой поставщиков;

– «воспитание» поставщиков;

– интеграция поставщиков.

Производители все чаще работают над тем, чтобы наиболее эффективные  поставщики снабжали предприятие сейчас и в будущем знаниями, материалами  и услугами в правильном количестве и требуемого качества.

Предприятия должны выбирать тех поставщиков, которые наилучшим  образом удовлетворяют их потребности, и строить свои отношения именно с ними. Работа с оптимально составленной базой поставщиков дает большие  преимущества, поэтому требуется  постоянно работать над совершенствованием концепции управления поставщиками.

Чтобы предприятия могли  активно управлять составлением базы поставщиков и созданием  отношений с поставщиками, необходима разработка стратегии работы с поставщиками. Разработку и реализацию стратегий работы с поставщиками необходимо рассматривать как постоянный процесс. Как и все другие стратегии, стратегии работы с поставщиками сопровождаются механизмами контроля и обратной связи. Создавая стратегии работы с поставщиками, предприятие устанавливает долгосрочные цели своих отношений с поставщиками, определяет на долгосрочный период базу поставщиков, устанавливает мероприятия, способствующие достижению этих целей, и распределяет ресурсы, необходимые для достижения этих же целей. Стратегии работы с поставщиками устанавливают определенные ориентиры на продолжительный период и создают рамки для реализации концепции управления поставщиками [17]. Стратегии работы с поставщиками – это исходный пункт для всех видов деятельности в рамках концепции управления поставщиками [16].

Изменение «базы снабжения» и изменения на рынке снабжения  требуют от управления базой поставщиков  следующих действий:

– оптимизации количества поставщиков;

– сегментации базы поставщиков;

– составления характеристики поставщиков;

– выбор поставщиков;

– управления ведущими (ключевыми) поставщиками;

– привлечение к работе высшего управленческого звена;

– проведение оценки поставщиков;

– проведение аудита поставщиков;

– установление связи с  поставщиками;

– организации графика  встреч с поставщиками;

– награждение поставщиков.

Каждому предприятию необходимо активно структурировать свою базу поставщиков. В ходе структуризации база уменьшается и сегментируется, выбираются поставщики и проводится регулярная оценка эффективности их работы.

Поставщиков как объекты  концепции управления можно систематизировать  по трем основным критериям [17]:

– роль поставщиков (поставщик/стратегический поставщик);

– классификация по типам (поставщик отдельных деталей/системный  поставщик);

– положение поставщика в  сети поставщиков.

Без систематизации поставщиков  и без достаточных знаний об этом процессе слежение за меняющимися стратегиями работы с поставщиками будет затруднено.

Необходимо расположить  косвенно или явно каждый приобретаемый  вид материалов, деталей или систем по следующим позициям:

– некритичные материалы;

– основные материалы;

– проблемные материалы, обладающие узкими местами при снабжении,

– стратегические материалы.

Позиционирование материалов необходимо производить с учетом стратегического значения объекта  снабжения (доля участия в создании стоимости, доля затрат на материалы  в общих издержках, участие в  создании прибыли) и комплексности  рынка снабжения (соотношение спрос/предложение, технологические разработки, возможность  замены материалов, проблемы при выходе на рынок, логистические затраты). Позиционирование объектов снабжения оказывает воздействие  на роль поставщиков. С точки зрения получателя, они могут, как правило, выполнять четыре роли: