Логистика аутсорсинга

При формировании системы  заказов на аутсорсинг необходимо учесть следующие факторы:

• аутсорсер должен иметь прочное финансовое положение, высокий профессионализм и популярность корпоративного имиджа в обществе;
• компания в роли поставщика услуги должна иметь социальную ответственность, деловую активность, эталонную систему обслуживания;
• в основе рыночного взаимодействия между заказчиками и поставщиками услуги должно быть равноправное партнерство, построенное на взаимной выгоде, ответственности за принятые обязательства.

При этом важно до заключения контракта просчитать возможные  риски и механизмы перераспределения  прибыли, согласно которым стороны  разделят между собой будущие  доходы или убытки в заранее обусловленном  соотношении. Сразу встает вопрос организации  механизма взаимодействия с компаниями-подрядчиками, т.е. с аутсорсерами. Необходимо решить, в какой плоскости будут вестись переговоры: в рамках тендерного отбора или на бесконкурентной основе.

Организация конкурса, безусловно, отвлечет на себя много денег и  времени. По мнению Дж. Брауна Хейвуда, почти 60% контрактов аутсорсинга от общего объема осуществляются на бесконкурентной основе. Преимущество контракта на бесконкурентной основе состоит еще в том, что усиливается контроль со стороны заказчика над процессом аутсорсинга, создаются предпосылки экономии времени и денег от необходимости проведения закрытых или открытых тендеров.

После стратегического выбора аутсорсера компания-клиент должна продумать концепцию партнерства для создания атмосферы согласия и взаимопонимания. Система распределения заказов представляет логическую последовательность основных блоков, проиллюстрированных на рис. 12.5.

Представленная система  распределения заказов начинается с обоснования проблемы аутсорсинга, которая включает механизм выделения  функций, подлежащих передаче сторонней  организации с учетом факторов экономии затрат, повышения качества исполнения и производительности труда. Прежде чем приступить к формированию списка претендентов-аутсорсеров, необходимо осуществить мониторинг исчерпывающей информации о состоянии целевого рынка сбыта, его конъюнктуры, лидерах конкуренции.

Завершением процесса распределения  заказов является оформление контракта. В структуре контракта на исполнение аутсорсинга предусмотрены следующие разделы:  имена и адреса сторон, даты начала и окончания срока действия контракта, а также описание тех видов деятельности клиента, которые затрагивают соглашение об аутсорсинге; инструкции и, если необходимо, правила для руководства переводимого подразделения, а также описание обязанностей каждого менеджера. Кроме того, следует предусмотреть возможные разногласия по вопросам управления между сторонами и выработать правила поведения в таких ситуациях; подробное описание и технические характеристики всех подразделений, затрагиваемых данным соглашением, как переводимых в организацию поставщика, так и оставшихся в организации клиента; подробное объяснение всех особо оговоренных условий выхода из контракта, а также все заранее обусловленные сроки окончания проекта при преждевременном разрыве принятого соглашения; сведения о том, как клиент собирается проводить эталонное тестирование предоставляемых услуг и сроки проведения; дата, до которой должны начаться переговоры о продлении реализуемого соглашения. Сведения о любом соглашении, предусматривающем распределение риска или прибыли. Пути решения проблем, которые могут возникнуть под действием внешних факторов, например изменений в законодательстве, и повлиять на реализацию соглашения. Описание всех выплат и компенсаций, причитающихся поставщику услуг и клиенту. Дополнительные условия с учетом механизмов авансовых выплат, курсы валюты, размеры неустоек за качество, нарушение сроков исполнения.

 

3. Структура рынка логистических услуг аутсорсинга.

 

По своей сути рынок  логистического аутсорсинга берет  на себя функцию рынка потребления. Чем выше уровень потребления  в стране, тем больше приходится специализироваться внешнеторговым компаниям, дистрибьюторам, производителям и тем  же торговым сетям в своей непосредственной деятельности. Тем больше потребность  в привлечении для организации  цепи поставок товаров квалифицированных  логистических операторов и передачи им части операций на логистический  аутсорсинг.

Тем не менее по показателю проникновения логистического аутсорсинга в торговые сети Россия отстает в 2,5–3 раза от аналогичных показателей в европейских государствах и США (для сравнения: в Германии проникновение логистического аутсорсинга составляет 55 %,    в России — 22 %).

Почему? Отчасти потому, что  до сих пор многие руководители компаний боятся передавать основные логистические  бизнес-процессы сторонним компаниям. Важную роль в формировании российского логистического аутсорсинга сыграло то, что изначально он сосредотачивался в крупнейших мегаполисах — Москве, Санкт-Петербурге, Екатеринбурге, в то время как сетевые решения для региональных проектов в небольших городах и областных центрах наталкивались на ряд проблем. В частности, дефицит квалифицированного персонала, отсутствие надлежащей складской инфраструктуры и логистических операторов для обеспечения на должном уровне высокотехнологичных логистических услуг. Все это происходило на фоне отсутствия благоприятного инвестиционного климата и долгосрочных дешевых кредитов для развития регионального логистического аутсорсинга, основная особенность которого в том, что он более рискован и менее доходен на практике из-за слабости региональных рынков.

Руководство ряда компаний считает более приемлемым внутренний аутсорсинг, созданный на основе собственных отделов логистики. Обычно он применяется при непрерывных производствах в специализированных бизнес-процессах, где для владельца бизнеса важно сохранять ноу-хау цепи поставок. На практике организация внутреннего логистического аутсорсинга часто бывает экономически невыгодна: он работает исключительно на товарные потоки головной компании, поэтому более уязвим в сезонных подъемах и спадах оказания логистических услуг самим себе. У классической компании-аутсорсера все процессы достаточно хорошо сбалансированы. Клиентов для логистического оператора специально подбирают по принципу асинхронности, выравнивая тем самым среднегодовую нагрузку на персонал, специальные службы и склад.

Обычно в профессиональной аутсорсинго-логистической компании для минимизации рисков при работе с новыми клиентами и малознакомыми логистическими процессами создают центр компетенции. В него входят ключевые и опытные специалисты компании: топ-менеджмент, бизнес-аналитики, сотрудники ИТ-отдела, коммерсанты, юристы и т. п. Именно на них возложена ответственность за принятие управленческих решений, а это и договорная работа с клиентом, и детальная проработка бизнес-процессов цепи поставок, и выбор маршрутов.

Достаточно часто логистические  компании применяют специальные  операционные технологии с минимальными затратами на хранение, то есть операции по кросс-докингу.

Программа успешной работы аутсорсинга цепей поставок может  и будет работать эффективно, если будут соблюдаться определенные правила. Задача руководства — уравновесить информационный, организационный и  человеческий факторы, учитывая необходимость  проявлять гибкость.

Аутсорсинговые взаимоотношения должны приспосабливаться к изменениям в мире: новые технологии, реорганизация штатов, меняющиеся цели, новая продукция, переопределенные услуги, изменения среди конкурентов — все это влияет на отношения и может привести к расторжению контракта.

Успешные отношения успешны  с самого начала. Первым шагом должно стать установление порядка проведения регулярных встреч и совещаний для  поддержания процесса руководства  в условиях меняющихся отношений. В  мировой практике аутсорсинг начинается с введения определений и терминологии, установления показателей производительности и эффективности, указания особых случаев, а также способов пересмотра и  коррекции действий и задач.

Обе стороны должны использовать одинаковые определения, чтобы не возникало  двусмысленности. Это особенно важно  в сфере цепей поставок, где  компания-поставщик взаимодействует  с клиентами, привыкшими к определенным понятиям.

Вопросы, связанные с ИT, считаются одной из основных проблем индустрии. Часто и поставщики, и их клиенты одинаково преувеличивают свои технологические способности, а другая организация страдает от этого. Взаимоотношения с провайдерами начинаются на уровне технологии слабого партнера, а улучшения происходят медленно, по мере выявления возможностей каждого из партнеров.

Изменения сами по себе трудны; изменения, требующие новых людей  в новых ролях, — зачастую подавляющие. Вовлеченность менеджеров и инспекторов  в первые этапы перехода делает их составляющей частью регулярного процесса обновления и наблюдения и предоставляет  им возможность приспособиться к  новой среде.

Неотъемлемой частью начального этапа оценки профессионализма логистической компании-аутсорсера является детальное обсуждение процессов и особенностей деятельности компании. Теоретическая проверка необходима перед принятием решения о внедрении на практике.

Первоначальные цели аутсорсинга  формулируются в виде задач. С  течением времени взаимоотношения  сталкиваются с изменениями, которые, могут вносить поправки в эти  задачи. Взаимоотношения развиваются, и успешные партнеры регулярно пересматривают задачи, признавая, что изменения приводят к удачным результатам. В аутсорсинге ожидания в начале отношений часто бывают завышенными, так как каждая из сторон надеется на заключение договора. Логистический аутсорсер нередко обещает больше, чем может сделать, а клиент оправдывает свою позицию тем, что надеется на чрезмерную экономию и расширение бизнеса.

Обе стороны должны согласиться  на непрерывное улучшение операционных процессов и на выделение ресурсов объединенным командам, чтобы те разрешали  операционные сложности. Только при  условии эффективной совместной работы и неуклонным совершенствованием процесса можно выстраивать выгодный бизнес.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Практическая  часть.

Задача 

Обоснуйте экономическую  целесообразность принятия управленческого решения по аутсорсингу для привлечения сторонней организации в целях исполнения заказа на логистическую услугу. Для решения задачи необходимо выбрать коммерческую компанию, которая должна принять решение о передачи логистической функции на исполнение внешней организации.

1. Найдем индекс рыночной устойчивости без учета аутсорсинга (Iру).

I_ру=(70*10*0,4*1)/100*3,5=280/350=0,8

2. Найдем индекс рыночной устойчивости с учетом аутсорсинга (Iруа).

I_руа=(70*10*0,5*1)/100*2,7=350/270=1,29

3. Найдем коэффициента экономической целесообразности аутсорсинга (Kэца).

К_эца=1,23/0,8=1,62

Т.к. Kэца > 1, то можно передать отдельные виды логистических работ на аутсорсинг. Чем больше Kэца, тем привлекательнее фирма-аутсорсер для коммерческой структуры.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Тесты

 

1. Аутсорсинг  — это:

а) управление материальными, распределительными, потребительскими потоками

б) система управления спросом  и стимулирования сбыта

в) передача корпоративных  функций на исполнение внешней организации

г) система распределения  за счет использования выгодных маршрутов и мобильного транспорта.

Ответ: в, т.к. аутсорсинг  – передача функций контроля над распределением ГП от производителей к специализированным фирмам.

2. Аутсорсинг  позволяет сократить скорость  исполнения заказа, оптимизировать  затраты, повысить…

Ответ: эффективность и точность исполнения, аутсорсинг позволяет, во-первых, использовать больший опыт специализированных логистических фирм в распределении продукции, во-вторых, в большей степени сосредоточиться на своей основной деятельности – производстве, развитии и продвижении на рынок своей продукции, и, в-третьих, сократить свои накладные расходы.

3. Производственный аутсорсинг предусматривает передачу сторонней организации исполнение заказов в рамках производственных технологий, системы сбыта и сервиса:

а) да

б) нет.

Ответ: нет

4. Аутсорсинг  на рекрутские услуги включает  выполнении функций аудита, обслуживания электронных бизнес карточек, ведения бухгалтерского учета, обеспечения лизинговыми и факторинговыми операциями:

а) да

б) нет.

Ответ: нет

5. Блоки, входящие  в состав организационного механизма  аутсорсинга:

а) размещение заказов

б) жизненный цикл нового товара

в) маркетинговые исследования

г) организация национальных и международных тендеров.

Ответ: а,в,г.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Список использованной литературы:

1. Гаджинский А.М. Практикум по логистике. – 7-е изд., перераб. и доп. – М.: ИТК «Дашков и К», 2008.
2. Логистика: учебное пособие / под ред. Б.А. Аникина. — 3-е изд., перераб. и доп. — М.: ИНФРА-М, 2008.
3. Практикум по логистике: учебное пособие / под ред. Б.А. Аникина. –

2-е изд., перераб. и доп. – М.: ИНФРА-М, 2007.

4. Уотерс Д. Логистика. Управление цепью поставок / пер. с англ. — М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2003.
5. http://ekonomizer.ru/page973.html