Логистика производственного предприятия

- складских операций; 
¨ отказ от изготовления серий деталей, на которые нет заказа покупателей; 
¨устранение простоев оборудования; 
¨обязательное устранение брака; 
¨устранение нерациональных внутризаводских перевозок;  
 
 В отличие от логистической традиционная концепция организации производства предполагает: 
 
¨никогда не останавливать основное оборудование и поддерживать во что бы то ни стало высокий коэффициент его использования 
¨изготавливать продукцию как можно более крупными партиями; 
¨ иметь максимально большой запас материальных ресурсов “на всякий случай”. 
 
Содержание концептуальных положений свидетельствует о том, что традиционная концепция организации производства наиболее приемлема для условий “рынка продавца”, в то время как логистическая концепция — для условий ”рынка покупателя”. 
 
Когда спрос превышает предложение можно с достаточной уверенностью полагать, что изготовленная с учетом конъюнктуры рынка партия изделий будет реализована. Поэтому приоритет получает цель максимальной загрузки оборудования. Причем, чем крупнее будет изготовленная партия, тем ниже окажется себестоимость единицы изделия. Задача реализации на первом плане те стоит. 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

2.2. Трансформации управления  в внутрипроизводственных логистических систем 
 
Управление материальными потоками в рамках внутрипроизводственных логистических систем может осуществляться различными способами,из которых выделяют два основных, принципиально отличающихся друг от друга. 
 
Первый вариант носит название ”толкающая система” и представляет собой систему организации производства, в которой предметы труда, поступающие на производственный участок, непосредственно этим участком у предыдущего технологического звена не заказываются. Материальный поток ”выталкивается” получателю по команде, поступающей на передающее звено из центральной системы управления производством .

 

Толкающие модели управления, потоками характерны для традиционных методов организации производства. Возможность их применения для логистической организации производства появилась в связи с массовым распространением вычислительной техники. Эти системы, первые разработки которых относят к 60-м годам, позволили согласовывать и оперативно корректировать планы и действия всех подразделений предприятия — снабженческих, производственных и сбытовых, с учетом постоянных изменений в реальном масштабе времени. 
 
Толкающие системы, способные с помощью микроэлектроники увязать сложный производственный механизм в единое целое, тем не менее имеют естественные границы своих возможностей. Параметры ”выталкиваемого” на участок материального потока оптимальны настолько, насколько управляющая система в состоянии учесть и оценить все факторы, влияющие на производственную ситуацию на этом участке. Однако чем больше факторов по каждому из многочисленных участков предприятия должна учитывать управляющая система, тем совершеннее и дороже должно быть ее программное, информационное и техническое обеспечение. 
 
Второй вариант основан на принципиально ином способе управления материальным потоком. Он носит название ”тянущая система” и представляет собой систему организации производства, в которой детали и полуфабрикаты подаются на последующую технологическую операцию с предыдущей по мере необходимости. 
 

Здесь центральная система управления не вмешивается в обмен материальными потоками между различными участками предприятия, не устанавливает для них текущих производственных заданий. Производственная программа отдельного технологического звена определяется размером заказа последующего звена. Центральная система управления ставит задачу лишь перед конечным звеном производственной технологической цепи. 
 
К тянущим внутрипроизводственным логистическим системам относят систему ”Канбан” (в переводе с японского — карточка), разработанную и впервые в мире реализованнуюфирмой Тоёта (Япония). 
 

Система Канбан не требует тотальной компьютеризации производства, однако она предполагает высокую дисциплину подставок, а также высокую ответственность персонала, так как централизованное регулирование внутрипроизводственного логистического процесса ограничено. 

 

 

2.3 Эффективность логистического  подхода управлению материальными  потоками на предприятий 
 
 Известно, что 95-98% времени, в течение которого материал находится на производственном предприятии приходится на выполнение погрузочно-разгрузочных и транспортно-складских работ. Этим обусловливается их значительная доля в себестоимости выпускаемой продукции.  
 
Логистический подход к управлению материальными потоками на предприятии позволяет максимально оптимизировать выполнение комплекса логистических операций. По данным фирм Бош—Сименс, Мицубиси, ”Дженерал моторс” один процент сокращения расходов на выполнение логистических функций имел тот же эффект, что и увеличение на 10% объема сбыта. 
 
Перечислим некоторые элементы, из которых складывается совокупный эффект от применения логистического подхода к управлению материальным потоком на предприятии. 
 
1 Производство ориентируется на рынок. Становится возможным эффективный переход на малосерийное и индивидуальное производство.  
 
2  Налаживаются партнерские отношения с поставщиками. 
 
3 Сокращаются простои оборудования. Это обеспечивается тем, что на рабочих местах постоянно имеются необходимые для работы материалы. 
 
4 Оптимизируются запасы — одна из центральных проблем логистики. Содержание запасов требует отвлечения финансовых средств, использование значительной части материально-технической базы, трудовых ресурсов. Анализ опыта ряда фирм Западной Европы, использующих современные логистические методы организации производства (систему Канбан), показывает, что применение логистики позволяет уменьшить производственные запасы на 50%. 
 
5 Сокращается численность вспомогательных рабочих. Чем меньше уровень системности, тем неопределеннее трудовой процесс и тем выше потребность во вспомогательном персонале для выполнения пиковых объемов работ. 
 
6 Улучшается качество выпускаемой продукции. 
 
7 Снижаются потери материалов. Любая логистическая операция — это потенциальные потери. Оптимизация логистических операций — это сокращение потерь. 
 
8 Улучшается использование производственных и складских площадей. Неопределенность потоковых процессов заставляет резервировать большие добавочные площади. В частности, при проектировании торговых оптовых баз неопределенность потоковых процессов вынуждает на 30% увеличивать площади складских помещений. 
 
9 Снижается травматизм. Логистический подход органически вписывает в себя систему безопасности труда.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

3.Решение производственных задач

 

Задание 1.2.  Строительная компания «Домстрой» имеет потребность в плитке 1млн м2 на год. Поставщик плитки представляет товар, цена которого зависит от размера партии. Затраты на содержание запасов компании также зависят от размера хранимой партии. Затраты на заказ партии не зависят от размера заказываемой партии. Данные затрат и цены на плитку приведены в табл. 3.

 Определить  логистические затраты и оптимальный  размер партии. Построить график  определения оптимального размера  партии.

 

 

Таблица 3

Затраты на материальный поток

 

Вторая цифра	Затраты на заказ партии, у.д.е.	Затраты на содержание запасов, у.д.е.  на м2			Третья цифра	Цена, у.д.е. за 1000 м2;
		размер партии, м2				размер партии, м2
		от 1 до 10 000	от 10 001 до 19 999	больше 20 000		от 1 до 10 000	от 10 001 до 19 999	больше 20 000
0	250	6	4	3	0	2500	2000	1500
1	350	5	4	1,6	1	175	160	165

 

Решение.

1. Если закупаем от 1 до 10000

Sопт= v cхр.

Стр= Сдост + Сзак

Sопт= v

 

 

Cлг = Sопт/2 * Схр + Q/ Sопт * Cтр

Слг = 584/2 * 6 + 46/584 * 250= 1752 + 1752,5= 3504,5

С= Слг + Спост

Спост = P*Q

Спост = 175/1000 * 46 = 716.8

С = 716.8 + 3504.5 = 4221.3 у.д.е

2. Если от 10001 до 19999

Sопт =

 

Слг = 716/2 * 4 + 46/716 * 250 = 1432+1430=2862 у.д.е.

Спост = 160/1000 * 46= 655.36 у.д.е.

С= 2862+655,36= 3517.36 у.д.е.

3. Если более 20000

Sопт =

 

Слг = 20000/2*3 + 46/20000*250 =30000+51,2=30051.2 у.д.е.

Спост = 165/1000* 46 = 675,84 у.д.е.

С= 675,84 + 30051.2 = 30727 у.д.е.

Вывод: Закупать следует от от 10 001 до 19 999 м2 , так как при этом саме минимальные затраты.

 

Задача 1.3

Произвести оценку поставщиков по результатам работы для принятия решения о продлении договорных отношений Компании «Домстрой» с одним из них. Исходные данные представлены в табл. 4 –8.

При расчете рейтинга поставщика принять следующие веса показателей:  цена – 0,5; качество поставляемого товара – 0,3; надежность поставки – 0,2 .

Динамика цен на поставляемые товары

Поставщик	месяц	материал	Объем поставки, ед./ мес.	Цена за единицу, у.д.е.
№1	январь	Плиты перекрытия Лестничные марши	20 10	980 450
№2	январь	Плиты перекрытия Лестничные марши	90 30	900 1120
№3	январь	Плиты перекрытия Лестничные марши	90 30	950 450
№1	февраль	Плиты перекрытия Лестничные марши	18 8	1000 500
№2	февраль	Плиты перекрытия Лестничные марши	9 25	1100 680
№3	февраль	Плиты перекрытия Лестничные марши	10 5	600 520

 

 

Динамика поставки товаров не надлежащего качества

Поставщик	месяц	Количество товара надлежащего качества
№1	январь	4
№2	январь	5
№3	январь	1
№1	февраль	1
№2	февраль	2
№3	февраль	6

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Динамика нарушений установленных сроков поставки

Поставщик	месяц	Количество поставок в месяц	Всего опозданий, дней
№1	Январь февраль	8 7	18 10
№2	Январь февраль	10 9	27 2
№3	Январь февраль	6 5	42 20

 

 

Решение.

По табл.1

Поставщик №1

Та= 1000/980*100%=1,02*100%=102%

Тв=500/450*100%=1,11*100%=111%

Da=1000*18/(1000*18+500*8)=18000/(18000+4000)=18000/22000=0,82

Dв=500*8/22000=4000/22000=0,18

Находим средневщвешанный темп роста цен

Тц=102*0,82+111*0,18=83,64+19,98=103,62%

Поставщик №2

Та=1100/900*100%=1,22*100%=122%

Тв=680/1120*100%-0,6*100%=60%

Dа=1100*9/(1100*9+680*25)=9900/(9900+17000)=9900/26900=0,37

Dв=680*25/(1100*9+680*25)=17000/(9900+17000)=17000/26900=0,63

Тц=122*0,37+60*0,63=45,14+37,8=82,94

 

Поставщик №3

 

Та=600/950*100%=0,63*100%=63%

Тв=520/450*100%=1,15*100%=115%

Da=600*10/(600*10+520*5)=6000/8600=0,7

Dв=520*5/8600=2600/8600=0,3

Тц=63*0,7+115*0,3=44,1+34,5=78,6

 

По табл.2

Рассчитаем темп роста поставки товаров ненадлежащего качества.

 

 

Месяц	Поставщики	Общая поставка единиц в месяц	Доля товара НК в общем объеме поставок
Январь	№1	20+10=30	4*100%/30=13,3%
	№2	90+30=120	5*100%/120=4,16
	№3	90+30=120	1*100%/120=0,83
Февраль	№1	18+8=26	1*100%/26=3,85%
	№2	9+25=34	2*100%/34=5,88%
	№3	10+5=15	6*100%/25=24%

 

Поставщик №1

Тнк=3,85/13,3*100%=29%

Поставщик №2

Тнк=5,88/4,16*100%=141%

Поставщик №3

Тнк=24/0,83*100%=2891%

 

По табл.3

Рассчитаем темп роста среднего опоздания

 

Поставщик №1

Топ=(10/7)/(18/8)*100%=1,428/2,25*100%=0,634*100%=63%

Поставщик №2

Топ=(2/9)/(27/10)*100%=0,22/2,7*100%=0,08*100%=8%

Поставщик №3

Топ=(20/5)/(42/6)*100%=4/7*100%=0,571*100%=57%

 

 

 

 

 

 

Рассчитаем рейтинг поставщиков.

Показатели	Вес показателя	Оценка поставщика   №1        №2        №3			Произведение оценки на вес №1          №2         №3
Тц	0,5	103,6	83	78,6	52	41,5	39,5
Тнк	0,3	29	141	2891	8,7	42,3	867,3
Топ	0,2	63	8	57	12,6	1,6	11,4

 

№1   52+8,7+12,6=73,3

№2   41,5+42,3+1,6=85,4

№3   39,5+867,3+11,4=918,2

Вывод: по результатам рассчетов получили, что поставщик №1 имеет наименьший рейтинг, соответственно договор с ним следует перезаключить.

 

 

Задание 1.4

На комбинатах ЖБК имеются Хi единиц железобетонных панелей, размешенных в i-х складских помещениях. Их необходимо доставить на  j-е объекты с учетом их потребностей (Уj). Стоимость перевозки единицы продукции от i-ro поставщика  к j-му потребителю известна для всех возможных вариантов доставки и равна Сij руб (рис.1). Исходные данные по вариантам указаны в табл. 9 и 10.