Понятие процесса выбора поставщиков

 

Проведенный АВС-анализ поставщиков  показывает, что наибольший взнос  в формирование общего объема (73,3%) делали всего 2 поставщика, которые и вошли  в группу А. В группу В вошло  три поставщика, на которых приходится 21,7% общего оборота. Остальные 5% оборота  обеспечивали оставшиеся пять поставщиков  – группа С.

На основе этого анализа  можно сделать вывод о преимуществе работы с определенными поставщиками для данного предприятия. Так, если расходы на мероприятия в сфере  закупок необходимо сократить, то целесообразно  уделить внимание, прежде всего А-поставщикам, поскольку более интенсивная работа с ними может повлиять на общий оборот предприятия.

АВС-классификация поставщиков  может быть проведена и в разрезе  закупаемых товаров. В этом случае также  целесообразно заниматься, прежде всего, А-товарами, если расходы на мероприятия, связанные с закупками, должны быть небольшими.

Через выявление значения отдельных товаров для предприятия  нужно достигнуть концентрации усилий на конкретных мероприятиях по закупкам. Таким образом можно определить ключевые задачи для системы складирования.

Для А-товаров можно провести такие мероприятия: более точный анализ цен закупки, детальный анализ структуры расходов, детальный анализ рынка, получение нескольких предложений  от поставщиков, более жесткие переговоры относительно цен закупок, более  тщательная подготовка заказов на поставки, регулярный контроль запасов, более  точное определение страховых запасов  и т.д.

В-товары – это такие  товары, которые характеризуются  среднестоимостными величинами. В зависимости  от их значения с ними следует работать или как с А-товарами, или как  с С-товарами.

Из-за большого количества и  низкой стоимости С-товаров, главная  задача рационализации состоит в  снижении расходов на оформление заказов  и складирования. С этой целью  можно проводить следующие мероприятия: упрощение оформления заказов, общие  заказы, применение простых формулировок заказов, телефонные заказы, упрощенный складской учет, большие партии заказов, упрощенный контроль заказов, установление более высокого уровня страховых  запасов и т.д.

Концепция усилий на А-товарах  и А-поставщиках не должна означать, что В- или С-товары или поставщики остаются совсем без внимания. Однако их экономическое влияние не будет  настолько решающим, как для А-класса.

Вступая в хозяйственные  связи с неизвестным поставщиком, предприятие в определенной степени  рискует. В условиях неплатежеспособности или недобросовестности поставщика у потребителя могут возникнуть срывы выполнения производственных программ или же прямые финансовые потери. Из-за этого предприятия  ищут различные способы, позволяющие  выявить ненадежных поставщиков.

Отечественные предприятия  при выборе поставщика сегодня в  основном полагаются на собственную  информацию. При этом на предприятии, которое имеет большое количество поставщиков, может быть сформирован  список хорошо известных партнеров, которым можно доверять. Утверждение  договоров с этими поставщиками, разрешение предоплаты за поставку предусмотренной  продукции осуществляется по упрощенной схеме. Если же планируется подписание договора с поставщиком, который  отсутствует в названном списке, то процедура утверждения и оплаты усложняется проведением необходимых  мероприятий, которые обеспечивают безопасность финансовых и других интересов  предприятия.

Интересным также является зарубежный опыт объективной оценки потенциальных поставщиков, когда  предприятия прибегают к услугам  специализированных агентств, одна из функций которых – подготовка справок о поставщиках, в том  числе с использованием неформальных каналов. В этих информационных справках дается, в частности, оценка финансового  состояния поставщика по различным  показателям. При условии заказа такая справка предназначена  для использования исключительно  заказчиком и подлежит передаче другим предприятиям. Однако, к сожалению, подобная система оценки не получила широкого распространения в отечественной  практике хозяйствования.

4. Развитие поставщика. Высокоразвитые  взаимоотношения с поставщиками  должны включать еще одну ступень  – это развитие поставщика, т.е.  интеграция его в систему своих  интересов.

Развитие поставщика применяется  в случаях, когда приемлемого  источника снабжения не существует, и предприятие-покупатель должно создать  источник снабжения, т.е. занять активную позицию и выявить определенную настойчивость в убеждении перспективного поставщика о начале сотрудничества. В общем плане развитие поставщика означает выявление позиций поставщика, по которым нужно достигнуть улучшений  в данный момент или в перспективе  для потребностей данного предприятия, также определение комплекса  мероприятий, необходимых для улучшения  взаимного сотрудничества.

 

 

2. Основные методы и критерии выбора поставщиков

 

Наиболее распространенным методом выбора поставщика можно  считать метод рейтинговых оценок.

1. Метод рейтинговых оценок.

Выбираются основные критерии выбора поставщика, далее работниками  службы закупок или привлеченными  экспертами устанавливается их значимость экспертным путем.

Например, допустим, что предприятию  необходимо закупить товар, причем его  дефицит недопустим. Соответственно, на первое место при выборе поставщика будет поставлен критерий надежности поставки. Удельный вес этого критерия будет самым большим.

Критерий выбора	Удельный вес критерия	Оценка значения критерия по 10- бальной шкале	Произведение удельного  веса критерия на оценку
1. Надежность поставки	0,30	7	2,1
2. Цена	0,25	6	1,5
3. Качество товара	0,15	8	1,2
4. Условия платежа	0,15	4	0,6
5. Возможность внеплановых  поставок	0,10	7	0,7
6. Финансовое состояние  поставщика	0,05	4	0,2
ИТОГО:	1		6,3

 

Высчитывается значение рейтинга по каждому критерию путем произведения удельного веса критерия на его экспертную балльную оценку (например, по 10 – бальной  системе) для данного поставщика. Далее суммируют полученные значения рейтинга по всем критериям и получают итоговый рейтинг для конкретного  поставщика.

Сравнивая полученные значения рейтинга для разных поставщиков, определяют наилучшего партнера. Если рейтинговая  оценка дает одинаковые результаты для двух и более поставщиков по основным критериям, то процедуру повторяют с использованием дополнительных критериев. Но нужно учитывать, что при обращении к потенциальным поставщикам трудно, а иногда практически невозможно, получить объективные данные, необходимые для работы экспертов.

Из других методов выбора поставщиков можно отметить метод  оценки затрат.

 

2. Метод оценки затрат.

Этот метод иногда называют затратно–коэффициентным методом  или «методом миссий». Он заключается  в том, что весь исследуемый процесс  снабжения делится на несколько  возможных вариантов (миссий) и для  каждого тщательно рассчитываются все расходы и доходы. В результате получают данные для сравнения и  выбора вариантов решений (миссий). Для каждого поставщика рассчитываются все возможные издержки и доходы (при этом учитываются логистические  риски). Затем из набора вариантов (миссий) выбирается наиболее выгодный (по критерию общей прибыли).

По существу это – разновидность  метода ранжирования (критериев) по стоимости. Метод интересен с точки зрения стоимостной оценки и позволяет  определять «стоимость» выбора поставщика. Недостаток метода состоит в том, что он требует большого объема информации и анализа большого объема информации по каждому поставщику.

В качестве примера, можно  привести перечень логистических издержек, связанных с закупкой конкретного  товара:

• маркетинговые затраты, связанные с изучением конъюнктуры цен на рынке данного товара;
• издержки, связанные с поиском возможных поставщиков и установление с ними деловых контактов (командировки, телефонные переговоры, обработка данных и т.д.)
• издержки, связанные с поиском и получением информации о себестоимости производства аналогичных товаров у разных поставщиков.
• затраты, связанные с анализом качественных показателей товара у разных поставщиков (рекламации, затраты на отбраковку, возможности ремонта или восстановления качественных показателей товара у заказчика и т.д.).
• затраты на грузопереработку, складирование и хранение товаров.
• транспортные расходы поставщика и покупателя, оплата таможенных, экспедиторских, страховых услуг по пути доставки товара.
• затраты на страхование логистических рисков и др.

Все эти элементы затрат необходимо учитывать, оценивать и  контролировать.

 

3. Метод доминирующих характеристик.

Метод состоит в сосредоточении на одном выбранном параметре (критерии). Этот параметр может быть: наиболее низкой ценой, наилучшим качеством, графиком поставок, внушающим наибольшее доверие, и т.п. Преимущество этого  метода – в простоте, а недостаток – в игнорировании остальных  факторов – критериев отбора.

 

4. Метод категорий предпочтения.

В этом случае оценка поставщика, в том числе и выбор способа  его оценки, зависит от информации, стекающейся из многих подразделений  фирмы. Инженерные службы дают свою оценку способности поставщика производить  высокотехнологическую продукцию  и могут компетентно судить о  ее качестве. Диспетчерская докладывает  о сроках доставки закупаемых материальных ресурсов.

Производственные отделы - о простоте и удобстве пользования  материальных ресурсов в производственном процессе. Такой метод подразумевает  наличие обширной и разнообразной  информации из множества источников, которая позволяет рассматривать  каждый фактор наравне с остальными, в то время как для фирмы, возможно, какой–то фактор является ключевым, например, простота использования продукции в производственном процессе.

Майкл Р. Линдерс и Харольд  Е. Фирон уделяют особое внимание неформальной оценке поставщика работниками  компании покупателя, которая включает оценку личных контактов между поставщиком  и работниками отделов компании покупателя, информацию, полученную из разговоров на профессиональных встречах, конференциях и в средствах массовой информации.

«Как идут дела с поставщиком  Х?» - типичный вопрос, который могут  и должны задавать представители  отдела снабжения при встречах с  представителями других отделов  своей компании. Осведомленный работник владеет подобной информацией о  поставщиках и всегда замечает, как  новая информация может повлиять на общую оценку поставщика.

Сегодня в небольших компаниях  почти вся оценка имеющихся источников снабжения осуществляется неформальным образом. Когда потребители и  отдел закупок ежедневно находятся  в личном контакте, и существует быстрая обратная связь с оценкой  деятельности поставщика, такой «неформальный» подход вполне обоснован и целесообразен.

 

Заключение

 

 В идеале законы  рыночной экономики предполагают, что спрос рождает предложение.  Однако довольно часто поставщики  с помощью всевозможных уловок  действуют по обратному принципу, пристраивая таким образом излишки  своей далекой от совершенства  продукции. Дабы впоследствии  бухгалтеру не пришлось долго  размышлять над тем, как ликвидировать  некачественные товары, лучше заранее  освоить приемы выявления недобросовестных  партнеров.

 Многие предприниматели  недовольны системой снабжения  своих предприятий: их не устраивают  высокие закупочные цены, длительные  сроки поставок, низкое качество  закупаемой продукции.

 Западные специалисты  считают, что партнерские отношения  целесообразно иметь с поставщиками  дорогостоящей и критичной для  производства номенклатуры, число  поставщиков которой относительно  невелико.

 Не следует регулярно  проводить процедуры выбора таких  поставщика, лучше всего заключать  с ними долгосрочные контракты,  что, однако, не означает, что нужно  отказаться от исследования рынка  по данной номенклатуре, контроля  формирования и структуры цен  и анализа эффективности работы  по данному соглашению.

 Для номенклатуры, закупаемой  на конкурентном рынке, целесообразно  регулярное проведение процедур  выбора поставщика. Это могут  быть традиционные конкурсы (тендеры)  или же закупки на электронной  площадке. Однако российские компании, активно применяющие эти технологии, часто сталкиваются с проблемой  их низкой эффективности.