Шпаргалка по "Закупочной логистике"

Виды заказов:

1)Простой заказ -  заказ на закупку одной или нескольких номенклатурных позиций. Каждый заказ проходит полный жизненный цикл, включая механизм подтверждения и одобрения (авторизации) заказа. В структуре заказа выделяют заголовочную, содержательную и оформляющую части.

Важную роль играет статус заказа (открыт, закрыт, отменен). Статус заказа показывает его состояние. Закрытие заказа производится либо при полном получении номенклатурных позиций по нему, либо волевым решением даже при неполном получении изделий и материалов по заказу. Открытые заказы в той части, в которой они еще не выполнены, представляют собой данные о запланированных поступлениях номенклатурных позиций, учитываемые при планировании потребности в материалах и компонентах.

2) Долгосрочный контракт, который содержит ту же самую основную информацию, что и простой заказ, однако не содержит сведений о сроках и объеме поставок. Отгрузка поставщиком производится в рамках долгосрочного контракта по запросу покупателя, содержащему сведения о сроках и объемах. Применение этого типа заказа позволяет снизить издержки снабжения в основном для недорогих регулярно потребляемых изделий.

3) График поставок — это долгосрочный контракт, для которого 
указаны точные даты и объемы поставок в течение длительного 
периода времени. В этом случае должна быть известна календарная потребность предприятия-покупателя в конкретных номенклатурных позициях, т.е. в какой день какое количество какой номенклатурной позиции покупатель желает получить от поставщика. Графики поставок требуют 
соблюдения дисциплины поставок и позволяют свести к минимуму складские запасы и, как следствие, понизить издержки производства и реализации продукции.

 

4) Системные    контракты — модификация долгосрочных контрактов. Клиент   может заказывать поставку по телефону на основании каталога поставщика. Минимизируются затраты на обработку документов. Подобная  упрощенная форма заказа,  с одной стороны, упрощает закупки процедурно, а с другой стороны, не остается документальных «следов» размещения заказа.

 

 

10)Управление процедурами заказов: простой заказ

Простой заказ -  заказ на закупку одной или нескольких номенклатурных позиций. Каждый заказ проходит полный жизненный цикл, включая механизм подтверждения и одобрения (авторизации) заказа. В структуре заказа выделяют заголовочную, содержательную и оформляющую части.

Важную роль играет статус заказа (открыт, закрыт, отменен). Статус заказа показывает его состояние. Закрытие заказа производится либо при полном получении номенклатурных позиций по нему, либо волевым решением даже при неполном получении изделий и материалов по заказу. Открытые заказы в той части, в которой они еще не выполнены, представляют собой данные о запланированных поступлениях номенклатурных позиций, учитываемые при планировании потребности в материалах и компонентах.

 

11)Управление процедурами заказов: долгосрочный контракт

Долгосрочный контракт, который содержит ту же самую основную информацию, что и простой заказ, однако не содержит сведений о сроках и объеме поставок. Отгрузка поставщиком производится в рамках долгосрочного контракта по запросу покупателя, содержащему сведения о сроках и объемах. Применение этого типа заказа позволяет снизить издержки снабжения в основном для недорогих регулярно потребляемых изделий.

 

12)Управление процедурами заказов: график поставок

График поставок — это долгосрочный контракт, для которого 
указаны точные даты и объемы поставок в течение длительного 
периода времени. В этом случае должна быть известна календарная потребность предприятия-покупателя в конкретных номенклатурных позициях, т.е. в какой день какое количество какой номенклатурной позиции покупатель желает получить от поставщика. Графики поставок требуют 
соблюдения дисциплины поставок и позволяют свести к минимуму складские запасы и, как следствие, понизить издержки производства и реализации продукции.

13) Управление процедурами заказов: системные контракты

Системные    контракты — модификация долгосрочных контрактов. Клиент   может заказывать поставку по телефону на основании каталога поставщика. Минимизируются затраты на обработку документов. Подобная  упрощенная форма заказа,  с одной стороны, упрощает закупки процедурно, а с другой стороны, не остается документальных «следов» размещения заказа.

 

14) Влияние закупочной деятельности на рентабельность активов предприятия

Статус снабженческой деятельности:

1. Внутренний:

А)Рычаг снабжения — это способность снабженческой деятельности повышать рентабельность бизнеса, и он потенциально ниже в тех фирмах, где велика доля стоимости предметов снабжения и затрат на управление закупками в конечной цене товара.

Рентабельность закупочной деятельности выше  где:

• доля закупаемых предметов снабжения в общих расходах компании является высокой;
• имеются краткосрочные колебания цен;
• используются субъективные оценки, учитывающие инновации и моду;
• рынки готовой продукции являются высоко конкурентными.

 

Б) Сфокусированность снабженческой деятельности подразделяется на операционную, коммерческую и стратегическую в зависимости от степени зрелости компании и направленности ее д-ти.

В) Профессионализм

2) Внешний зависит от наличия в стране спец. институтов, кафедр снабжения и логистики, специальностей и учебных дисциплин по снабженческой деятельности, научных исследований, проводимых в этой области знании, от издания учебников и специализированной периодики, от отраслевых нормативных документов по снабжению.

 

15) Рычаг снабжения

Относится к внутрен. статусу снабженческой деятельности.

Рычаг снабжения — это способность снабженческой деятельности повышать рентабельность бизнеса, и он потенциально ниже в тех фирмах, где велика доля стоимости предметов снабжения и затрат на управление закупками в конечной цене товара.

Рентабельность закупочной деятельности выше  где:

• доля закупаемых предметов снабжения в общих расходах компании является высокой;
• имеются краткосрочные колебания цен;
• используются субъективные оценки, учитывающие инновации и моду;
• рынки готовой продукции являются высоко конкурентными.

 

16) Разработка и внедрение стратегии снабжения

Стратегия снабжения во многом зависит от общей стратегии бизнеса и от тех требований, которые на нее накладываются. Стратегия снабжения может быть определена как синергия закупочных, коммерческих, логистических и других видов д-ти, повышающих ценность для конечного потребителя и дающих чистый эффект.

Цели:

• Обеспечивать непрерывный поток внешних ресурсов, требующихся для деятельности компании.
• Оптимизировать общие затраты, связанные со снабж. деятельностью, и уровни запасов закупаемых предметов снабжения.
• Обеспечивать эффективный контроль качества закупаемых ресурсов.
• Сформировать и вести рациональную базу поставщиков, развивать отношения с компетентными поставщиками.
• Повышать конкурентную позицию компании в ЦП на основе адекватной стратегии снабжения.
• Координировать снабженческую деятельность с другими функциональными сферами бизнеса компании.
• Добиваться достижения целей по закупкам с мин. возможными административными затратами.

 

 

17. Задача «Делать или покупать»

Этап I. Рассчитать затраты:

1. на собственное производство (стоимость сырья, рабочей силы, внутризаводские логистические издержки, накладные и прочие расходы);
2. закупку (цена поставщика, затраты на заказ, страховку, упаковку, складирование, грузопереработку, сортировку, входной контроль качества и другие затраты на закупку), а также затраты, связанные с управленческими расходами на снабжение.

Этап II. Принять решение:

1. «делать самому» (затраты на производство меньше, чем затраты на закупку; потребность в изделиях стабильна и достаточно велика; изделие может быть изготовлено на имеющемся оборудовании; есть квалифицированные рабочие кадры и менеджеры).
2. «купить» (затраты на закупку меньше затрат на производство; потребность в изделиях невелика или нестабильна; на предприятии отсутствуют необходимые для производства технологические мощности и кадры нужной квалификации).

Результат:

• аутсорсинг — передача на договорной основе непрофильных функций другим организациям, которые специализируются в конкретной области и обладают соответствующим опытом, знаниями и техническими средствами;
• инсорсинг — включение в организационную структуру предприятия функций, реализуемых до этого другими хозяйствующими субъектами, по причинам наличия временной избыточной мощности или конкурентного преимущества.

Покупаем:

1. Высвобождение управленческого персонала для сосредоточения на основном бизнесе.

2. Снижение затрат на приобретение продукции.

3. Сохранение  обязательств перед поставщиками.

4. Получение технических  или управленческих возможностей.

5. Неадекватные  мощности.

6. Уменьшение  затрат на содержание запасов.

7. Подключение  альтернативных источников.

8. Не отвечающие  требованиям управленческие или  технические ресурсы.

9. Налаживание  сотрудничества с поставщиками.

10. Определенные  позиции продукции защищены патентами (авторскими правами)

Делаем:

1.Поддержание ключевых компетенций в пр-ве

2.Снижение себестоимости  пр-ва

3. Отсутствие подходящих  поставщиков.

4. Страхование проблемных  поставок (по количеству или параметрам доставки).

5. Использование собственных  избыточных трудовых ресурсов или производственных мощностей (площадей).

6. Достижение желаемого  уровня качества продукции.

7. Предотвращение сговора  поставщиков.

8. Защита персонала от  временного увольнения.

9. Защита патентованных  продуктов или технологии.

10. Способствование увеличению размера компании

18. Задача «Делать или покупать»: причины «делать»

Этап I. Рассчитать затраты:

3. на собственное производство (стоимость сырья, рабочей силы, внутризаводские логистические издержки, накладные и прочие расходы);
4. закупку (цена поставщика, затраты на заказ, страховку, упаковку, складирование, грузопереработку, сортировку, входной контроль качества и другие затраты на закупку), а также затраты, связанные с управленческими расходами на снабжение.

Этап II. Принять решение:

3. «делать самому» (затраты на производство меньше, чем затраты на закупку; потребность в изделиях стабильна и достаточно велика; изделие может быть изготовлено на имеющемся оборудовании; есть квалифицированные рабочие кадры и менеджеры).
4. «купить» (затраты на закупку меньше затрат на производство; потребность в изделиях невелика или нестабильна; на предприятии отсутствуют необходимые для производства технологические мощности и кадры нужной квалификации).

Делаем:

1.Поддержание ключевых компетенций в пр-ве

2.Снижение себестоимости  пр-ва

3. Отсутствие подходящих  поставщиков.

4. Страхование проблемных  поставок (по количеству или параметрам доставки).

5. Использование собственных  избыточных трудовых ресурсов или производственных мощностей (площадей).

6. Достижение желаемого  уровня качества продукции.

7. Предотвращение сговора  поставщиков.

8. Защита персонала от  временного увольнения.

9. Защита патентованных  продуктов или технологии.

10. Способствование увеличению размера компании

 

19. Задача «Делать или покупать»: причины «покупать»

Этап I. Рассчитать затраты:

5. на собственное производство (стоимость сырья, рабочей силы, внутризаводские логистические издержки, накладные и прочие расходы);
6. закупку (цена поставщика, затраты на заказ, страховку, упаковку, складирование, грузопереработку, сортировку, входной контроль качества и другие затраты на закупку), а также затраты, связанные с управленческими расходами на снабжение.

Этап II. Принять решение:

5. «делать самому» (затраты на производство меньше, чем затраты на закупку; потребность в изделиях стабильна и достаточно велика; изделие может быть изготовлено на имеющемся оборудовании; есть квалифицированные рабочие кадры и менеджеры).
6. «купить» (затраты на закупку меньше затрат на производство; потребность в изделиях невелика или нестабильна; на предприятии отсутствуют необходимые для производства технологические мощности и кадры нужной квалификации).