Совершенствование грузоперевозок ООО «ЛОГУС ВОСТОК»

Главными недостатками водного транспорта являются ограниченные функциональные возможности и небольшая его скорость. Причина в том, что для доставки грузов в порты и из портов приходится использовать железные дороги или грузовики, за исключением случаев, когда и пункт отправления, и пункт назначения расположены на одном и том же водном пути.

Наряду с другими  видами транспорта, внутренний водный обеспечивает потребности экономики в перевозках пассажиров и грузов.

Судоходство в республике осуществляется по таким рекам, как  Днепр, Припять, Березина, Западная Двина, Сож, Нёман, а также по Днепро-Бугскому каналу. Водным транспортом, в основном, в республике осуществляется перевозка минерально-строительных и лесных грузов. Речные порты республики ежегодно перерабатывают более 12 млн тонн грузов. Основным перевозчиком грузов является РТУП «Белорусское речное пароходство», которое осуществляет как перевозку грузов, так и обработку в портах.

Строительство, ремонт и  техобслуживание флота осуществляют три судостроительно-судоремонтных  завода в Пинске, Речице и Гомеле.

В целях развития флота в Республике Беларусь реализуется Программа развития внутреннего водного  и морского транспорта. Программой предусмотрено развитие  речных и морских перевозок и реконструкция гидротехнических сооружений Днепро-Бугского канала. Осуществляется реконструкция судоходных шлюзов под европейский стандарт, что значительно улучшит судоходные условия и в перспективе будет способствовать включению водных путей Беларуси в общеевропейскую воднотранспортную систему.

В первом полугодии объём  перевозок грузов внутри республики вырос на 3% к уровню соответствующего периода 2008 года. Объём перевозок грузов морским транспортом, организованных белорусскими транспортно-экспедиционными компаниями, составил 800 тысяч тонн.

Проведена большая работа по освоению морских перевозок белорусскими транспортно-экспедиционными компаниями. Создана нормативная правовая база, обеспечивающая морские перевозки. Белорусские транспортные компании всё более успешно фрахтуют суда и перевозят белорусские товары внешней торговли, внося тем самым весомый вклад в транспортную составляющую развития страны.

Трубопроводный  транспорт. Трубопроводный транспорт сам по себе уникален: он работает круглые сутки с перерывом только на смену перекачиваемых продуктов и техническое обслуживание. Но в отличие от других видов транспорта, пока предназначен только для перекачки сырой нефти и жидких нефтепродуктов, природного газа, жидких химикатов и превращенных в водную суспензию сухих сыпучих продуктов.

Недостатками трубопроводов  являются отсутствие гибкости и ограниченность их использования транспортировкой только жидких, газообразных и растворимых веществ или суспензий.

Общая протяжённость  магистральных трубопроводов в  республике составляет 12,2 тыс. км, из них  протяжённость нефтепроводов – 3 тыс. км; нефтепродуктопроводов – 1,5 тыс. км; газопроводов – 7,7 тыс. км.

По территории Беларуси проходит разветвлённая сеть магистральных нефте- и газопроводов. Нефтепроводы представлены мощными, высокопроизводительными системами: ""Дружба"" (Куйбышев - Унеча - Мозырь - Брест, Унеча - Полоцк, Мозырь - Броды - Ужгород, Полоцк - Вентспилс); Сургут - Полоцк. Нефтепровод ""Дружба"" обеспечивает сырой нефтью Полоцкий, Мозырский, Мажейкяйский нефтеперерабатывающие заводы. В состав этого нефтепровода входят системы магистральных нефтепроводов Унеча - Полоцк, Полоцк - Вентспилс, Полоцк - Биржай - Мажейкяй с законченным технологическим циклом. Нефтепровод «Дружба» является на данный момент основным для прокачки российской нефти в страны Западной Европы

В настоящее время в Республике Беларусь проводятся работы по техническому совершенствованию трубопроводного транспорта, автоматизации управления насосными станциями, повышению агрегатной мощности насосно-силового оборудования и компрессоров, автоматизации технологии перекачки, уменьшению расстояния между перекачивающими станциями.

В целом транспортная инфраструктура РБ имеет достаточный  резерв технических и технологических  средств для освоения предстоящих  грузовых и пассажирских потоков, не снижая при этом качества транспортного  обслуживания.

Через территорию Республики Беларусь проходит участок магистрального газопровода «Ямал — Европа», который осуществляет поставки российского газа и нефти в Польшу, Германию, Украину, Чехию, Словакию, Венгрию, Латвию, Литву, а также российскую Калининградскую область. Доля белорусского транзита в обеспечении поставок российского газа в Европу за последние годы показала значительный рост в связи с наращиванием мощности газопровода «Ямал — Европа». Так, если в 2005 году через Республику Беларусь было транспортировано 27 % российского экспорта газа, то в 2009 году доля  составила более 33 %.

Таким образом, транспортная отрасль Республики Беларусь имеет  довольно развитую инфраструктуру и  готова обеспечить возрастающие потребности  экономики.

2.Теоретические основы конкурентоспособности

2.1. Сущность конкурентоспособности

Конечная цель всякой фирмы — победа в конкурентной борьбе. Победа не разовая, не случайная, а как закономерный итог постоянных и грамотных усилий фирмы. Достигается  она или нет — зависит от конкурентоспособности товаров и услуг фирмы  (в нашем случае – именно услуг), т. е. от того, насколько они лучше по сравнению с аналогами — услугами других фирм. Одной из особенностей данной категории рыночной экономики является то, что при всех усилиях той или иной фирмы она не может быть жёстко гарантированна.

Обычно под конкурентоспособностью услуги понимают некую относительную интегральную характеристику, отражающую её отличия от услуги конкурента и, соответственно, определяющую её привлекательность в глазах потребителя. Но вся проблема заключается в правильном определении содержания этой характеристики. Все заблуждения начинаются именно здесь.

Довольно большое количество компаний сосредотачивается на параметрах услуги и затем для оценки конкурентоспособности сопоставляет между собой некоторые интегральные характеристики такой оценки для разных конкурирующих услуг. Нередко эта оценка просто-напросто охватывает показатели качества, и тогда оценка конкурентоспособности подменяется сравнительной оценкой качества конкурирующих аналогов. Практика же мирового рынка наглядно доказывает неверность такого подхода. Более того, исследования рынка услуг однозначно показывают, что конечное решение о приобретении услуги только на треть связано с показателями качества этой услуги. Другие две трети связаны со значительными и достаточно весомыми для потребителя условиями приобретения и будущего использования услуги.

Для чёткого понимания  сущности проблемы, вычленим несколько важных следствий этого положения.

1. Конкурентоспособность включает три основные составляющие. Одна из них жестко связана с услугой как таковой и в значительной мере сводится к качеству. Другая связана как с экономикой создания сбыта услуги, так и с экономическими возможностями и ограничениями потребителя. Наконец, третья отражает всё то, что может быть приятно или неприятно потребителю как покупателю, как человеку, как представителю и члену той или иной фирмы и т. д.

2. Потребитель — главный  оценщик услуги. Этот факт приводит к очень важной в рыночных условиях истине: все элементы конкурентоспособности услуги должны быть настолько очевидны потенциальному потребителю, чтобы не могло возникнуть малейшего сомнения или иного толкования в отношении любого из них. При формировании "комплекса конкурентоспособности", очень важно учитывать особенности психологического воспитания и интеллектуальный уровень потребителей, многие другие факторы личного характера.

3. Как известно, каждый  рынок характеризуется "своим" потребителем. Поэтому изначально неправомерна идея о некой абсолютной, не связанной с конкретным рынком, конкурентоспособности.

Конкурентоспособность стала удобным, концентрирующим внимание и мысль термином, за которым выстраивается всё разнообразие стратегических и тактических приёмов менеджмента в целом и маркетинга в частности. Конкурентоспособность — не показатель, уровень которого можно вычислить для себя и для конкурента, а потом победить. Прежде всего — это философия работы в условиях рынка, ориентирующая на:

• понимание нужд потребителя и тенденций их развития;
• знание поведения и возможностей конкурентов;
• знание состояния и тенденций развития рынка;
• знание окружающей среды и её тенденций;
• умение создать и предложить такую услугу и так довести её до потребителя, чтобы потребитель предпочел её услуге конкурента.

Для создания конкурентоспособного предприятие, необходимы не просто  современный сервис и грамотное управление, но и чёткое понимание того, для чего это делается, какая цель должна быть достигнута. Главным при этом должно быть умение определить, быстро и эффективно использовать в конкурентной борьбе свои сравнительные преимущества. Все усилия необходимо направить на развитие тех сторон, которые выгодно отличают фирму от потенциальных или реальных конкурентов. Именно по этой причине многие ведущие фирмы формулируют свои сравнительные преимущества в виде лозунгов, правил, которым должны следовать все её работники.

Чёткая ориентация на свои сравнительные преимущества в конкуренции, неустанный их поиск как внутри предприятия, так и вне его предопределяют набор функций, выполняемых аппаратом управления ведущих компаний.

В целом можно выделить четыре основных уровня или степени конкурентоспособности предприятия. Руководство предприятия первого уровня рассматривает организацию управления как нечто внутренне нейтральное. Свою роль руководители видят только в том, чтобы оказывать услуги, не заботясь ни о каких сюрпризах для конкурентов и потребителей. Им свойственна абсолютная уверенность в надлежащем уровне предлагаемых услуг, в их явных преимуществах по сравнению с услугами конкурентов, в мощи своих сбытовых подразделений и службы маркетинга. Любые дополнительные улучшения, в том числе и в управлении, считаются излишеством.

Компании второго уровня конкурентоспособности стремятся сделать свои производственные системы "внешне нейтральными". Это означает, что предприятия должны полностью соответствовать стандартам, установленным их основными конкурентами. Они стремятся максимально заимствовать технические приемы, технологии, методы оказания услуг у ведущих предприятий отрасли и использовать у себя. Они следуют тем же принципам и подходам в управлении качеством оказываемых услуг, отслеживании текущей деятельности фирмы, установлению таких же по характеру отношений с работниками на своём предприятии. Мало того, они могут пригласить к себе на работу, если понадобится, управляющих и специалистов, из других компаний этой же отрасли, полагаясь в основном на их квалификацию и чисто профессиональные качества, без учета специфики конкретного предприятия. И некоторые компании неизбежно оказываются в ситуации, когда подобные стереотипы делового поведения, целиком базирующиеся на заимствовании передового опыта, уже не работают, не прибавляют конкурентоспособности предприятиям данной фирмы даже при незначительном усилии внутриотраслевой конкуренции.

Достигнув третьего уровня конкурентоспособности, управление начинает активно воздействовать на производственные системы, содействует их развитию и совершенствованию. Деятельность предприятия становится "поддерживаемой изнутри" всеми другими подразделениями предприятия.

Некоторые фирмы, однако, на этом не останавливаются. Приходит понимание того, что успех в конкурентной борьбе становится уже функцией не столько производства, сколько управления, и чуть ли не целиком зависит от качества, эффективности управления и организации производства в самом широком смысле. Это может быть и более экономичный аппарат управления, и более высокая оперативность в   принятии решений, лучшая мотивация работников и т. п.

Система деятельности  такого рода компании становится "поддерживаемой извне", эффективность её определяется не столько внутренними факторами, включая управленческие, сколько внешними (качество организации и эффективность самой системы управления).

Компании, которым удалось  достичь этой четвертой степени  конкурентоспособности, оказываются  впереди конкурентов на многие годы. Они не только стремятся копировать опыт других фирм данной отрасли, не просто хотят превзойти самые жёсткие из существующих здесь стандартов, но готовы бросить вызов любому конкуренту в любом аспекте оказываемых услуг или управления. Именно они и называются предприятиями с производством мирового класса.

Многочисленные прогнозные исследования, проведённые западными специалистами, однозначно показали, что в ближайшее десятилетие устойчивые позиции на меняющемся и усложняющемся рынке смогут занять только те компании, производственно-управленческий потенциал которых позволит им согласованно решать ряд задач, считавшихся практически взаимоисключающими.

Это прежде всего относится  к постоянному обновлению видов оказываемых услуг, безостановочной разработке и быстрому освоению новых услуг и одновременно наращиванию производительности труда, повышению гибкости функционирования, эффективности, снижению всех видов издержек и затрат. Особое место занимают обеспечение стабильного роста качества и надежности новых услуг при одновременном снижении цен на новые виды услуг. Курс берётся на повышение творческой отдачи и активности персонала. Всё это практически означает освоение как можно большего количества новых, пользующихся повышенным спросом услуг, цены на которые будут ниже, чем у конкурентов, а качественные характеристики и надёжность — выше.

Уровень квалификации персонала является одним из важнейших факторов, определяющих потенциал предприятия. Высокий уровень базового образования позволяет специалистам предприятий быстро обучаться, осваивать новые профессии и обретать навыки, необходимые для работы в условиях рынка. Таким образом, наличие квалифицированного персонала является существенным преимуществом, способствующим обеспечению конкурентоспособности предприятия.