Анализ деятельности консалтинговых компаний

PricewaterhouseCoopers (PwC) - крупнейшая в мире международная сеть компаний, предлагающих профессиональные услуги в области консалтинга и аудита. Под «PricewaterhouseCoopers» понимаются компании, входящие в глобальную сеть компаний PricewaterhouseCoopers International Limited, каждая из которых является самостоятельным юридическим лицом. Компания существует на протяжении более 158 лет и входит в т. н. Большую Четвёрку аудиторских компаний.

Сеть PricewaterhouseCoopers насчитывает около 770 офисов в 151 стране, штаб-квартира расположена в Нью-Йорке. В 2006 году 425 компаний из мирового рейтинга корпораций FT Global 500 были клиентами PricewaterhouseCoopers.

В PwC работает более 169 тыс. человек. Выручка PricewaterhouseCoopers в 2008 году составила $28,2 млрд (в 2007 и 2006 — $25,2 и $22 млрд соответственно).

В России PwC впервые  начала работу в 1913 году, а в 1989 году возобновила свою деятельность. Сейчас у PricewaterhouseCoopers имеются офисы в  Москве, Санкт-Петербурге, Южно-Сахалинске, Казани (открыт в 2008 году), в Екатеринбурге и во Владикавказе (открыты в 2009 году). В том же году (2009) был закрыт тольяттинский офис в связи с нехваткой клиентов в регионе. Всего на PwC в России на 2009 год работает около 2300 человек. Управляющий партнёр PwC в России — Питер Герендаши (Peter Gerendasi).

В 2009 году PwC совместно  с Международным финансовым факультетом  Финакадемии запустил магистерскую программу «Международные финансы» с преподаванием финансовых дисциплин  на английском языке.

 

 

Deloitte Touche Tohmatsu (произносится Делойт Туш Томацу; в России использует бренд Deloitte) — международная компания, оказывающая профессиональные услуги. Кроме услуг в сфере аудита, «Делойт» является одной из крупнейших фирм, оказывающих консалтинговые услуги ведущим компаниям мира. В 2010 году было объявлено, что Deloitte Touche Tohmatsu с выручкой в финансовом году, завершившемся 31 мая, в $26,6 млрд, стала лидером на мировом рынке профессиональных услуг.

Deloitte Touche Tohmatsu представляет  собой сеть компаний — партнерств, являющихся независимыми юридическими лицами и ведущих деятельность по всему миру, которые входят в состав объединения Deloitte Touche Tohmatsu Limited. Deloitte оказывает аудиторские и консалтинговые услуги в 140 странах мира (на 2010 год). В отличие от конкурентов по «четвёрке», Deloitte в полном объёме сохранила консалтинговый бизнес, от которого PwC, KPMG и Ernst&Young отказались после скандалов с WorldCom/Enron.

Численность персонала (2010 год) — 170 тыс. человек. Выручка компании в 2009 фин. году составила $26,6 млрд (из них 44 % принёс аудит, 28 % доходов — консалтинг).

 

 

 

Ernst & Young (E&Y) — американская аудиторская компания, одна из крупнейших в мире.       

В 2007 году Ernst & Young признана журналом Forbes седьмой по величине частной  компанией США. Ее клиентами являются крупнейшие международные корпорации, включая American Airlines, British Airways, Telefonica, TetraPak, Porsche, ConocoPhillips, Google и другие.

Основные финансовые показатели: 
Оборот компании в 2008 году - $24,5 млрд.  
Оборот компании в 2007 году - $21,1 млрд. 

«Эрнст энд Янг» является международной компанией, оказывающей услуги по четырем основным направлениям:

 1)Аудит,

 2)Налогообложение,

 3)Консультационное сопровождение сделок 

 4)Консультирование по вопросам ведения бизнеса.

Так же компания «Эрнст энд Янг» может помочь Вам в управлении рисками, оптимизации системы внутреннего контроля и раскрытии потенциала вашего бизнеса. 

В 2010 году практика услуг  в области налогообложения компании «Эрнст энд Янг» получила премию EUROPEAN TAX AWARDS  в категории «национальная налоговая фирма года». Данная премия присуждается редакцией журнала International Tax Review за наиболее инновационные достижения европейских компаний в сфере налоговых операций, оптимизации налогообложения.

KPMG (в России компания называется КПМГ) — международная аудиторская компания.

KPMG в России  и СНГ в настоящее время  является одним из наиболее динамично и быстро развивающихся представительств KPMG в мире: в 2008 году общий рост составил 62,1%.

КПМГ работает в России c 1990 года, и все это  время основой нашей деятельности было использование мирового интеллектуального  потенциала компании в сочетании с практическим опытом российских специалистов для содействия ведущим компаниям в достижении стоящих перед ними задач.

КПМГ сегодня - это международная сеть фирм, предоставляющих  аудиторские, налоговые и консультационные услуги. В офисах КПМГ в 146 странах мира работают более 140 000 сотрудников.

Основные услуги компании:

1. Аудит
2. Консультационные услуги
3. Налоговые и юридическое консультирование

КПМГ разрабатывает  предложения услуг для каждого  конкретного случая, что помогает клиентам решать текущие вопросы и рассчитывать на успех в долгосрочной перспективе. Мы стремимся способствовать росту бизнеса и успеху наших клиентов.

Оборот  компании за 2008 год - ▲ $22,69 млрд.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

2. Выбор консультационной  фирмы.

Процесс развития организации  представляет собой непрерывный цикл решения проблем и осуществления изменений. Проблема — отклонение фактического состояния управляемого объекта от заданного, любая тенденция, которая может привести к ухудшению в будущем, а потому требует принятия соответствующих мер.

Информация о внешней  и внутренней среде может свидетельствовать  о текущих проблемах предприятия  или тенденциях, которые могут  неблагоприятно сказаться на деятельности в перспективе.

При самостоятельном  определении проблемы клиенты сталкиваются с определенными трудностями. Происходит это из-за некоторой ограниченности – им сложно «посмотреть» на компанию непредвзято. Часто они не способны увидеть причины нестабильности, а это приводит к неправильному определению проблемы, а, следовательно, к потере времени и дополнительным тратам.

В своём пособии Милан  Кубр выделил 7 наиболее распространенных ошибок определения проблем:

1. Принятие симптомов  за проблему;

2. Предвзятое мнение  о причинах проблем;

3. Определение проблемы  с позиций власти (причину проблемы может определить только руководитель);

4. Сложно установить, что является причиной, а что  следствием;

5.  Незавершенный диагноз  проблем;

6.  Не учитываются  все аспекты управленческой проблемы;

7. Не учитывается восприятие  проблемы в разных частях организации. Консультанты раскрывают суть проблемы, ее изначальные причины. Хотя трудности возникают и у консультантов. Тут многое зависит от их опыта, знаний, навыков. Конечно, после определения проблемы нет необходимости сразу нанимать консультанта для ее решения. Ведь со многими проблемами фирма может справиться и самостоятельно.

2. 1. Критерии  профессионализма консультанта.

Для наиболее эффективного использования консультационных услуг  консультанты как профессионалы  должны удовлетворять общим критериям  профессионализма с позиций знаний и умений, этических норм и личностных качеств (таблица 1):

 

Требования к личности	Требования к профессиональной компетенции
	Должен знать	Должен уметь
• Творческое мышление • Развитые навыки делового общения • Психологическая зрелость • Хорошее физическое и духовное здоровье • Стабильность в поведении, уверенность в себе • Способность к самосовершенствованию, самодисциплина, самоорганизованность • Самокритичность • Профессиональная этика	• Проблемы теории и практики управления • Методы управления • Процедуры ведения отчетности • Системы обработки информации • Основы вычислительной техники • Организационные основы консультирования • Методические основы консультирования • Факторы, влияющие на результативность консультирования	• Определять и решать проблемы • Принимать нестандартные управленческие решения • Обучать, передавать знания • Побуждать работников к творческой деятельности • Формировать и развивать эффективные рабочие группы • Применять ранее накопленный опыт консультирования в различных областях при решении  различных проблем • Непрерывно пополнять и обновлять знания • Участвовать в разработке и реализации стратегии консультационной организации

 

Таблица 1. Критерии профессионализма консультанта.

В соответствии с перечисленными знаниями, умениями и опытом этим выделяют консультантов-универсалов и консультантов-специалистов. Универсалы имеют широкое образование и широкий круг интересов. В круг их обязанностей входит подготовка и координация глобальных заданий, осуществление предварительной диагностики, представление клиенту предложения по решению проблем.

Специалисты имеют знания и опыт в конкретной отрасли или  области работ. Большое разнообразие видов консультационных услуг предполагает и разнообразие специализаций консультантов. По базовому образованию они могут быть управленцами, экономистами, юристами, математиками, психологами, социологами, инженерами.

Следует отдельно обратить внимание на внутреннего консультанта. Появление должности внутреннего  консультанта обусловлено необходимостью защиты государственной и коммерческой тайн, конкуренцией, конфиденциальностью получаемой информации и отсутствием четкого законодательного регулирования этих вопросов. Специалисты на должность внутренних консультантов подбираются в соответствии с критериями профессионализма (таблица 1). Они способны оказать услуги по широкому спектру вопросов.

Однако в ряде случаев  эффективно использование и внутренних и внешних консультантов: масштабность проекта, сложность решаемых проблем; ограниченные сроки решения проблем, потребность в специальных знаниях и навыках, которых нет в клиентской организации, нецелесообразность иметь в штате внутреннего консультанта определенной специализации.

В случае необходимости  совместной работы по проекту внешних  и внутренних консультантов, внутренние консультанты:

• оценивают обоснованность приглашения внешних консультантов;
• координируют работу по проекту;
• определяют объемы и характер работ, требуемых от внешних консультантов;
• занимаются внедрением рекомендаций.
• выполняют задачи, находящиеся в их компетенции;

 

 

 

 

2. 2. Поиск консультанта.

Во многих консалтинговых фирмах развитых стран существует специальная  должность – менеджер по контактам  с клиентами (или менеджер по ключевым проблемам клиента), который отвечает за руководство этим процессом. Для успеха своей деятельности менеджер по контактам с клиентами должен выступать скорее с позиций интересов не консультантов, а клиентов. Это позволяет ему построить клиентно-ориентированный консалтинг, который является, по современным понятиям, наиболее эффективным средством продвижения консалтинговых услуг на рынок.

В процедуре отбора можно  выделить 3 стадии:

1) Предварительный отбор. На стадии предварительного отбора (Лонг-листинг) клиент составляет список всех консультационных фирм профиля, соответствующего проблеме, к решению которой он хочет привлечь консультантов.

Источниками информации здесь могут служить: списки членов национальных ассоциаций консультантов, рекламные объявления, статьи в прессе, справочники, (Европейский справочник-указатель консультантов, в который включены и российские консалтинговые фирмы), рейтинги консультационных компаний, различные конференции и семинары, а также рекомендации коллег и партнеров.

2) Составление окончательного  списка кандидатов (шот-листинг). Из предварительного списка формируется окончательный (10-12 консалтинговых фирм для крупных проектов, 5-6 - для средних и 2-3 - для мелких). Выбор осуществляется в зависимости от профессионального уровня, работающего в данных фирмах персонала, выполненных ранее консалтинговых проектов, предыдущих клиентов и т.д. Немаловажное влияние оказывает местоположение (предпочтительнее фирмы, территориально близко расположенные к клиенту).

3) Окончательный выбор.  Осуществляется путем оценки  технических предложений (содержательная часть предложения) консультантов и финансового предложения (обоснование стоимости консультационного проекта).

Среди компаний, работающих на российском рынке можно выделить:

Квазиконсультационные компании – не имеют постоянного штата консультантов и либо являются чисто фиктивным юридическим образованием (расчетный счет для «сбрасывания» денег), либо имеют совершенно отличный от консалтинга профиль деятельности.

Мелкие российские консалтинговые фирмы (численность персонала от 3 до 20 человек). Среди них изредка попадаются фирмы, весьма квалифицированно делающие свою работу, укомплектованные высокопрофессиональными специалистами и проявляющие ответственность к договорным отношениям с клиентом. Преимущество заключается в том, что накладные расходы таких фирм невелики - большая часть издержек состоит из расходов на оплату труда. Недостаток – маленькие возможности в плане сбора информации для выполнения договоров (например, маркетинговых данных), выездов на места, спектра заключаемых договоров и широты их охвата (вследствие отсутствия узкопрофильных специалистов);

Средние и крупные  российские консалтинговые фирмы (штат работающих от 20 до 200 человек). Несмотря на то, что расценки договоров здесь  существенно выше, нежели в мелких консультационных фирмах, вследствие значительной доли накладных расходов, эти фирмы в состоянии удовлетворять более широкие запросы клиентов: работать по широкому спектру направлений, привлекая узкопрофильных специалистов, осуществлять широкомасштабный сбор информации для выполнения договоров, при необходимости ускорять срок выполнения работ, привлекая дополнительные ресурсы, работать с органами исполнительной власти.