Анализ потребностей и тенденций в макросреде

 

Экономические факторы в PEST-анализе

Экономические аспекты являются важным условием деловой активности для большинства предприятий. Эти макроэкономические показатели влияют на уровень жизни населения и его платежеспособность. С помощью этой информации можно спрогнозировать спрос, уровень цен, прибыльность. Поэтому анализ экономических факторов позволяет понять, как формируются и распределяются экономические ресурсы на уровне государства.  
Цель и объекты:

• Тенденции изменения валового национального продукта.
• Инвестиционная политика.
• Уровень безработицы и инфляции.
• Процентная ставка и курс иностранной валюты.
• Уровень цен и заработной платы, в частности, измерение фактического личного

дохода и общее количество денег в обращении.

• Цены на энергоресурсы.
• Определение общего уровня экономического развития и рыночных отношений.
• Изучение конкуренции на рынке.
• Дефицит бюджета, нормы налогообложения.

 

Социальные факторы в PEST-анализе

Цель и объекты:

- Изучить формирование потребительских предпочтений, их изменение и возможного спроса, активность потребителей.

- Демографическая структура  населения, качество жизни людей  и отношение к нему.  
- Стиль жизни, обычаи и привычки, отношение людей к труду, социальная мобильность населения.

 

Технологические факторы в PEST-анализе

Важно следить за динамикой технологических изменений, так как существует угроза потери рынка, если немного отстать от существующих тенденций. Анализ технологической составляющей  макро-среды позволяет своевременно перестроиться  на производство и реализацию технологически перспективного  продукта, а также вовремя отказаться от устаревших используемых технологий.   
Цель и объекты:

• Защита интеллектуальной собственности;
• Ознакомление с государственной политикой в области НТП;
• Влияние разработок в других областях на продукцию и деятельность фирмы.
• Изучение новых технологий, научных открытий, новых продуктов, новых патентов,

которые появляются на рынке.

• Усовершенствования необходимого технического оборудования и процессов

производства, автоматизация  и способы обработки информации.

 

Алгоритм 

Рассматривая те или иные факторы, в PEST-анализе задаются вопросы: Какие будущие тенденции (культурные, экономические, технологические) могут  повлиять на спрос и наше рыночное положение в конкурентоспособной  среде?

Когда это может случиться?

PEST-анализ предполагается проводить в течение определенного времени, возвращаясь к более ранним результатам анализа факторов изменений, сравнивая их с более поздними.

Виды 

PESTLE-анализ (к 4 основным  факторам прибавляются еще два  - юридический (Legal) и экологический (Environmental) STEEPLE-анализ (плюс этнический и географический факторы). Также учитывается внешнеполитический фактор.

Целью анализа макросреды является отслеживание (мониторинг) и  анализ тенденций /событий, неподконтрольных организации, которые могут повлиять на потенциальную эффективность  ее стратегий. Для анализа и прогноза используются разнообразные методы: прогнозирование отдельных тенденций, сценарный анализ, имитационное моделирование, факторный анализ, экспертные методы.

Микросреда внешнего окружения  состоит из большого числа заинтересованных в деятельности организации групп. Каждая группа использует собственные  критерии оценки функционирования организации, т.е. оценивает деятельность организации  с точки зрения своих интересов .

Критерии оценки деятельности организации со стороны заинтересованных групп:

 

Группы	Критерии оценки
Потребители	Соотношение потребительских  свойств и цены товара, доступность  товара, сервис
Акционеры	Рыночная стоимость ценных бумаг, дивиденды, влияние на управление
Правительство	Исполнение заказов, уплата налогов, поддержка правительственных  программ
Профсоюзы	Уровень заработной платы, стабильность занятости, условия труда, возможности  профессионального роста
Кредиторы	Надежность, выполнение условий  контрактов
Поставщики	Своевременность исполнения платежей, стабильность заказов
Конкуренты	Скорость проникновения  на рынки, конкурентные преимущества, инновации
Общественность	Вклад в развитие общества, создание рабочих мест, воздействие  на природную среду

 

В наши дни необходим  анализ потребностей и тенденций не только макросферы, но и микросферы, анализ затрагивает небольшие предприятия, компании. Для это цели и разработан SWOT-метод.

 

4. SWOT-анализ

     SWOT-анализ – один из самых распространенных методов, оценивающих в комплексе внутренние и внешние факторы, влияющие на развитие компании. Это анализ сильных и слабых сторон организации, а  также  возможностей  и угроз со стороны внешней окружающей среды. «S» и «W» относятся к состоянию компании, а «O» и «T» к внешнему окружению организации. SWOT-анализ является предварительным исследовательским этапом при составлении стратегических планов, разработке стратегических целей и задач компании. Термин SWOT впервые был использован Кеннетом Эндрюсом (Kenneth Andrews) в 1963 году в Гарварде на конференции по проблемам бизнес-политики. Термин на английском языке: SWOT analysis.

SWOT расшифровывается как: 

Strengths – сильные стороны,

Weakness – слабые стороны,

Opportunities – возможности,

Threats – угрозы.

    По результатам ситуационного анализа можно оценить, обладает ли компания внутренними силами и ресурсами, чтобы реализовать имеющиеся возможности и противостоять внешним угрозам. Соответственно, необходим анализ внутренней и внешней ситуации.

При оценке внешней ситуации стоит учитывать:

- законодательство и политический климат,

- ожидаемые или возможные его изменения, которые могут повлиять на работу компании (например: изменения в таможенном законодательстве);

- экономическое положение страны, региона (изменение показателей ВНП, возможные крупные изменения в экономике, потенциально влияющие на компанию, ожидаемая инфляция);

- социально-демографические факторы;

- изменение технологий (ожидание технических новинок);

- экологическую среду.

В процессе проведения анализа внутренней ситуации компании оцениваются ресурсы фирмы, ее бизнес процессы, анализируется конкурентоспособность.

В процессе проведения анализа подтверждается или изменяется формулировка устойчивых конкурентных преимуществ компании. Ключевые факторы анализа:

• менеджмент (оценивается потенциал сотрудников компании высшего и среднего уровня, их квалификация, мотивация, лояльность);
• маркетинг (включая анализ коммуникационной программы (реклама, личные продажи, PR), сравнение рекламной активности с конкурентами, эффективность собственных маркетинговых усилий);
• персонал (особенно работа торгового персонала, уровень квалификации и заинтересованности, соответствие мотивационных программ целям и задачам организации, а также анализ контактов, новых потребителей, стоимости содержания торгового персонала);
• анализ системы сбыта компании, потребностей и запросов торговых партнеров (распределения объемов  продаж  по членам сети дистрибьюции, типам посредников, аудит дистрибьюторов, выделение приоритетных дилеров);
• анализ продуктового портфеля (оцениваются текущие и ожидаемые объемы продаж, доля рынка, прибыльность по каждому из продуктов или продуктовой группе, качество, имидж марки);
• анализируются приоритетные конкуренты, их доля рынка, возможные преимущества по издержкам цене, имидж их товаров, их конкурентное поведение текущее и возможное, их основные слабости;
• наличие устойчивого конкурентного преимущества (например, ресурсной базы, недоступной ближайшим конкурентам или патентованных технологий);
• анализ ценовой политики (ценовая эластичность спроса, возможные максимально приемлемые цены для товаров компании, сравнение с ценами конкурентов, политика скидок и других программ стимулирования сбыта и задач компании.

 

Расшифровка метода

    Основная идея методики SWOT анализа заключается в попытке расчетным путем определить, насколько каждый из возможных путей развития сможет повлиять на успех текущих, тактических и стратегических бизнес процессов предприятия. При ранжировании угроз в матрице SWOT-анализа по степени воздействия предполагается определить расчетное время, при котором предприятие достигнет определенной степени разрушения, и чем скорее будут ухудшаться показатели экономической деятельности, тем следует больше внимания обратить на устранение данной угрозы. После полного завершения работ, основанного на SWOT-анализе и связанного с выявлением наибольших угроз деятельности предприятия и определения приоритетных направлений развития, сулящего наибольший экономический эффект при имеющихся финансовых и людских ресурсах, начинается следующий этап по оптимизации работ персонала.

Результаты  SWOT-анализа заносятся в таблицы. Решающими для успеха всегда являются конкретные действия (мероприятия), связанные с определенными целями и последовательно реализованные.

    Для осуществления   обобщенного  SWOT — анализа   строятся матрицы  позиционирования  возможностей и угроз.

 

 Матрица позиционирования возможностей

 

Вероятность	Сильное влияние	Умеренное влияние	Слабое влияние
Высокая	Обязательно реализовывать	Обязательно реализовывать	Реализовывать при наличии  ресурсов
Средняя	Обязательно реализовывать	Реализовывать при наличии  ресурсов	Не рассматривать
Низкая	Реализовывать при наличии  ресурсов	Не рассматривать	Не рассматривать

 

В столбцах матрицы  возможностей представлена предполагаемая степень влияния открывающихся  возможностей  на положение  дел  в организации, а в строках  — вероятность  возникновения  соответствующей ситуации.

 

Матрица позиционирования угроз

 

Вероятность	Разрушение	Критическое	Тяжелое	Легкое
Высокая	Немедленное устранение	Немедленное устранение	Вторая очередь устранения	Следить, готовиться к устранению
Средняя	Немедленное устранение	Вторая очередь устранения	Следить, готовиться к устранению	Мониторинг ситуации
Низкая	Вторая очередь устранения	Следить, готовиться к устранению	Мониторинг ситуации	Мониторинг ситуации

 

В столбцах матрицы угроз  отражается возможное состояние  организации при осуществлении  угрозы, а в строках — вероятность  ее наступления. В квадратах  матрицы  проводятся  рекомендуемые действия.

 

Следующие ошибки чаще всего встречаются в таблицах SWOT-анализа:

1. Проведение SWOT-анализа  без предварительно установленной  общей цели. SWOT – это не абстрактный  анализ, его использование предполагает  достижение определенной цели.

2. Внешние шансы часто  путают с внутренними преимуществами (Strengths) компании, в то время, как они должны быть строго разграничены .

3. SWOT-анализ  часто путают с всевозможными стратегиями. Нельзя забывать основное отличие одного от другого (SWOT-анализ описывает состояния, а стратегия - действия).

4. В процессе SWOT-анализа  не выделяются приоритеты, не называются конкретные мероприятия.

 

Правила проведения SWOT-анализа

     Для проведения SWOT-анализа не нужна формальная  подготовка. Любой менеджер, который ориентируется в делах компании и знаком с рынком, может составить простую форму SWOT. Но эта простота и лёгкость применения имеет и обратную сторону. Есть риск неправильного использования, поспешных и бессмысленных выводов, использования неопределенных и двусмысленных понятий. Вдобавок, не стоит забывать, что для объективности картины надо использовать для анализа только актуальную, проверенную и свежую информацию, о чём многие пользователи просто забывают.  
    Вот несколько несложных правил, которые помогут избежать подобных ошибок и извлечь максимум пользы из SWOT-анализа.

Правило 1.  Для объективного SWOT-анализа бизнес надо сегментировать по сферам или конкретным рынкам. Общий анализ, который охватывает весь бизнес – это нецелесообразно, так как результаты получатся слишком обобщенными и бесполезными. Фокусирование SWOT-анализа на конкретном сегменте обеспечит выявление наиболее важных сильных и слабых сторон компании, возможностей и угроз. 
            Правило 2. Надо отдавать себе отчёт в том, что элементы SWOT существенно отличаются друг от друга, в частности относительно происхождения и сфер влияния. Например, сильные и слабые стороны — это внутренние характеристики компании, следовательно, они подконтрольны ей. Возможности и угрозы – это внешние, объективные, независимые характеристики рыночной среды, и они неподвластны влиянию организации.  
           Правило 3. Сильные и слабые стороны компании – это понятия субъективные. Но мнения по поводу этих характеристик должны высказывать не руководители и даже не конкуренты, а клиенты, покупатели, партнёры, инвесторы. Как они считают и воспринимают данные элементы – так оно и есть. Сильные стороны будет считаться таковыми до тех пор, пока рынок их воспринимает как конкурентоспособные.  
            Правило 4. Для объективного анализа следует использовать разносторонние входные данные. Даже если нет возможности получить результаты обширных маркетинговых исследований, это не значит, что достаточно ограничиться наработками одного человека. Для точности и глубины анализа лучше всего организовать групповую дискуссию с обменом идеями, узнать и учесть точки зрения всех функциональных подразделений компании. Любая информация или исходные данные должны быть подкреплены аргументированными доказательствами (официальные письмами, подтверждённые цитаты, статистика по отрасли, отчеты в прессе, сведения от дилеров, мнения и комментарии покупателей, правительственные публикации).  
            Правило 5. Чем точнее формулировки, тем полезнее будет анализ. Следовательно, надо избегать пространных, не конкретизированных и двусмысленных заявлений, которые ничего не значат для большинства покупателей.