Аутсорсинг в управлении персоналом

Глава2.Анализ эффективности применения аутсорсинга в правлении персоналом

2.1.Механизм осуществления  аутсорсинга компанией «РУСКОНСАЛТ»

Компания « РУСКОНСАЛТ»  была основана в мае 1998 года. Компания  ведет успешную деятельность на территории Москвы, Санкт-Петербурга, Ярославля, Екатеринбурга, Краснодара.

Миссия компании: содействовать  повышению культуры российского  бизнеса.

Компания  выступает за повышение социальной ответственности бизнеса, за соответствие результатов деятельности общечеловеческим ценностям, за использование законных методов конкурентной борьбы.

Цель компании: сделать  Ваш бизнес управляемым и приносящим постоянную прибыль.

Специалисты компании хотят, чтобы бизнес их партнеров работал, как совершенный механизм, - без  сбоев и потерь, хотят, чтобы они  при этом избавились от груза оперативных  вопросов и стремились к достижению более высоких целей.

Организация аутсорсинга  от компании «РУСКОНСАЛТ» изначально была ориентирована на максимально высокие потребности клиента, услуги в полном объеме соответствуют международным стандартам качества. Развитые партнерские отношения с кадровыми агентствами в Москве и регионах позволяют осуществлять подбор персонала по аутсорсингу в максимально сжатые сроки.

Какие возможности открывает  аутсорсинг, при сотрудничестве с  компанией «Русконсалт»:

· сосредоточиться на профильных для бизнеса функциях;

· уделять больше внимания будущему компании;

· изучать современные  технологии, новые тенденции на рынке;

· сократить расходы на оплату труда персонала, оборудование рабочих мест, социальные выплаты;

· освободиться от груза  оперативных дел;

· заниматься любимым делом  и оставаться собой.

Компания выполняет следующие  функции:

· Ведение бухгалтерского учета.

· Восстановление бухгалтерского учета.

· Ведение кадрового учета.

· Восстановление кадрового  учета.

· Экспертиза ценности документов и сдача в архив.

· IT-администрирование.  

· Подбор и оценка персонала.

Одним из ярких примеров работы «РУСКОНСАЛТ» является сотрудничество с компанией ООО «ДриллТекРус». Компания работает с «РУСКОНСАЛТ» с 2005 года. За это время сотрудничество проводилось по разным направлениям деятельности: юридическое сопровождение, бухгалтерский учет, кадровое администрирование. Вместе с консультантами разрабатывалась система планирования. Стратегический уровень планирования головной организацией. На основании стратегического плана разрабатывались оперативные планы для подразделений на квартал год и т.д. Обычный управленческий процесс, обычная работа директора по координации взаимодействия. Когда руководство решило разработать систему планов совместно с консультантами, то получили совершенно новый результат. Работа проводилась в новом для персонала формате, который оказался намного эффективнее традиционных средств взаимодействия. Совместно с консультантами руководство фирмы организовали конференцию для руководящего состава организации. На конференции директор, как представитель высшего руководства, представил стратегический план. В формате групповой дискуссии участники обсудили и вынесли решение о том, что необходимо сделать на нижнем уровне организации. После этого участники конференции самостоятельно (при помощи консультантов) интерпретировали плановые задания к своим участкам работы. Все эти данные были собраны в единый календарный план, который был представлен директору компании. Обычная схема по планированию деятельности. Но использование групповых форм придало очень мощный импульс работе. Кроме того, совместно обсуждение планов деятельности подразделений удивительным образом способствовало выстраиванию взаимосвязанных планов. С помощью консультантов  открылся мощный управленческий ресурс - выработку согласованных решений исходя из стратегических приоритетов.Выводом работы может послужить высказывание директора ООО «ДриллТекРус»:«Я понял, что ,приглашая консультантов, можно привнести динамизм в жизнь организации, «раскачать» сотрудников и даже научиться управленческим технологиям, которые повышают качество управления».

Группа компаний «РУСКОНСАЛТ» - это коллектив квалифицированных специалистов: консультантов по управлению, налоговых консультантов, специалистов по финансовому анализу, которые помогают сделать бизнес управляемым и приносящим постоянную прибыль.

2.2  Анализ аутсорсинга  на примере компании ОАО «Уралсвязьинформ»

Екатеринбургский городской  узел электросвязи ЕФЭС ОАО «Уралсвязьинформ» занимается обеспечением удовлетворения потребности населения, юридических лиц, органов государственной власти и управления в услугах связи на территории города Екатеринбурга Ремез И.Г. Уральский технический институт связи и информатики (филиал) ГОУ ВПО «Сибирский государственный университет телекоммуникаций и информатики» в г. Екатеринбурге, Россия. На предприятии ЕГУЭС действуют 7 декадно-шаговых телефонных станций (АТСДШ). Моральное и физическое устаревание оборудования этих станций, делает необходимым их закрытие или перевод на цифровое оборудование. К недостаткам АТСДШ следует отнести сложность конструкции, большое число повреждений, что требует большого объема ручной работы при обслуживании оборудования. Это приводит к необходимости иметь большой штат и постоянное присутствие персонала на АТС. Работа АТСДШ сопровождается повышенным уровнем шума, что относится к вредным условиям труда, в которых вынуждены работать сотрудники. Все это сопряжено с большими расходами на персонал. Высокие текущие затраты на персонал, а также затраты на высвобождение персонала в 2005 году в связи с закрытием большей части АТСДШ, делает целесообразным передачу функции управления этими структурными подразделениями и их сотрудников профессиональному провайдеру, т.е. применить аутсорсинг персонала.

Аутсорсинг - это бизнес-модель работы организации, при которой  вспомогательные функции подразделений  передаются профессиональным провайдерам, что позволяет сконцентрироваться на главных направлениях деятельности. Практически во всех источниках происхождение  термина outsourcing означает «на стороне», «за пределами», т.е. выведение за штат. При этом выводятся за штат и передаются в ведение другой организации не только люди, но и все, что связано с их кадровым и бухгалтерским обслуживанием. Выделяют три вида аутсорсинга: производственный, информационных технологий, бизнес-процессов. Однако применять аутсорсинг можно гораздо шире, передавая провайдеру любую функцию или бизнес-процесс, вплоть до управления компанией.

Агентство берет к себе в штат сотрудников, которые в  действительности будут работать на вашем предприятии и становится фактически работодателем для вашего персонала. Таким образом, предприятие  значительно сокращает объем  своих административных функций, освобождается  от обязательств по трудовым отношениям с выведенным за штат персоналом. Сокращается  штат, а следовательно и фонд оплаты труда, сумма единого социального налога. Стоимость услуг агентства включает зарплату выводимого за штат сотрудника и социальные отчисления; гонорар в размере 10-15% от годовой заработной платы того, кого выводят за штат; плюс НДС на всю выплаченную сумму. Это расходы для предприятия, но, выводя работника за штат, как указывалось выше, фирма может больше не тратиться на расчет ему заработной платы, на содержание рабочего места, на администрирование и так далее. Любые мероприятия в области кадровой политики требуют расчета эффективности. Эффективность представляет собой соотношение между достигнутыми или ожидаемыми конечными результатами производственной деятельности, выступающими в виде эффекта, и затратами или ресурсами, необходимыми для его достижения.

В отрасли связи повышение  эффективности производства обеспечивает рост конечных результатов деятельности - объема услуг, доходов и прибыли, способствует комплексному улучшению  экономических показателей - росту  производительности труда, фондоотдачи  и рентабельности, снижению себестоимости  и фондоемкости. Тем самым создаются  условия для дальнейшего производственного  и социального развития операторов, наиболее полного удовлетворения общественных и личных потребностей в телекоммуникационных услугах и улучшении их качества. Затраты на внедрение аутсорсинга в ЕГУЭС ЕФЭС ОАО «Уралсвязьинформ» составили более трех миллионов рублей, из которых более двух миллионов являются единовременными.

  Так как предприятие ЕГУЭС является расходной бюджетной единицей, то, в первую очередь, важно было определить эффект от внедрения аутсорсинга в виде сокращения расходов предприятия. Основную долю экономии затрат составляет экономия расходов на оплату труда. Так, после внедрения аутсорсинга в 2005 году расходы на оплату труда, выплаты социального характера, единый социальный налог снизились на 1,2%, а выручка на одного работника возросла на 1%. Затраты на внедрение предложенной бизнес - модели аутсорсинга включили затраты на поиск агентства и на оплату его услуг. Расчет затрат на оплату услуг агентству за год и их сравнение с экономией расходов показал, что аутсорсинг - эффективное мероприятие по совершенствованию формирования кадрового состава.

Как показал анализ, особых проблем в деятельности службы персонала  на ЕГУЭС нет. Однако в связи с  вышеизложенными обстоятельствами была предложена бизнес-модель аутсорсинга, внедрение которой предполагает не исправление «брака» в работе менеджеров по персоналу, а её упрощение.

Особое внимание должно уделяться  правильному выбору провайдера (агентства) и грамотному заключению с ним  договора. Сегодня в России нет  специального закона, который бы регламентировал  отношения в сфере аутсорсинга. Это создает определенные преграды для развития бизнеса, способствует появлению недоброкачественных  услуг, использованию нелегальных  схем. Некоторые российские компании не доверяют агентствам и считают, что своими силами могут справиться с задачей намного лучше, поэтому усложняют свою организационную структуру, растят свои кадровые отделы и предпочитают все делать самостоятельно. Однако опыт западных и ряда российских фирм дает основания говорить о весьма успешных результатах по аутсорсингу таких функций служб персонала как создание системы внутренних коммуникаций, подбор и обучение персонала.

2.3 Реализация аутсорсинга на примере ОАО "РЖД"

Открытое акционерное  общество "Российские железные дороги" входит в мировую тройку лидеров  железнодорожных компаний. ОАО "РЖД" было учреждено постановлением Правительства РФ от 18 сентября 2003 года № 585. Создание Компании стало итогом первого этапа реформирования железнодорожной отрасли в соответствии с постановлением Правительства РФ от 18 мая 2001 года № 384. 1 октября 2003 года - начало деятельности ОАО "РЖД".

Учредителем и единственным акционером ОАО "РЖД" является Российская Федерация. От имени Российской Федерации  полномочия акционера осуществляет Правительство Российской Федерации.

Аутсорсинг применительно  к ОАО "РЖД" - это способ оптимизации  деятельности филиалов компании за счет концентрации усилий на основной деятельности и передачи непрофильных, вспомогательных  функций внешним специализированным организациям (аутсорсерам) на договорной основе с соответствующим сокращением персонала предприятия, занятого выполнением непрофильной, вспомогательной функции. Условия применения аутсорсинга на железных дорогах

Главные условия, которые  должны неукоснительно соблюдаться  при привлечении внешних организаций:

• проведение конкурсных процедур для выбора поставщиков аутсорсинговых услуг;
• ревизорский контроль со стороны ОАО «РЖД» за соблюдением аутсорсерами требований, связанных с организацией движения поездов, эксплуатацией и содержанием устройств железнодорожного транспорта, нормативных документов по безопасности движения поездов;
• наличие сертификата соответствия стандарту аутсорсингового предприятия, выданного Регистром по сертификации на федеральном железнодорожном транспорте;
• сумма затрат по договорам аутсорсинга должна быть меньше затрат дороги, которые реально высвобождаются при передаче непрофильных функций, вспомогательных, поддерживающих или сопутствующих процессов;
• соблюдение норм технологической и экологической безопасности;
• обеспечение экономической безопасности ОАО «РЖД» и сохранение его рыночных позиций;
• материальная ответственность аутсорсеров за качество, объем и срок оказания услуг, выполнения работ, функций и поставляемой продукции;
• наличие конкурентной среды и функционирующего рынка услуг, передаваемых на аутсорсинг.

При рассмотрении возможности  передачи отдельных видов, выполняемых  в ОАО «РЖД» работ на аутсорсинг, следует учитывать особенности  организации деятельности компании:

• в перевозочном процессе задействованы основные хозяйства ОАО «РЖД», каждое из которых имеет свои основные и вспомогательные технологические процессы;
• отдельные вспомогательные процессы по своему содержанию одинаковы для всех хозяйств;
• линейные подразделения основных хозяйств территориально рассредоточены, что в отдельных случаях затрудняет применение существующих форм аутсорсинга.

Процесс принятия решения  о применении аутсорсинга предполагает четыре этапа. На первом этапе происходит анализ структуры стоимости работ и услуг, которые предполагается передать на аутсорсинг. Определяется  наличные мощности, их техническое состояние и специализация собственной производственной базы. Оценивается наличие соответствующего персонала, его качества и квалификации. Определяется дополнительные потребности капитальных вложений, необходимых для повышения эффективности и качества услуг, работ, продукции или функций и их соответствия инвестиционным возможностям ОАО «РЖД». Если в результате осуществления этого этапа будут выявлены резервы уменьшения издержек и обеспечения конкурентоспособной цены работ и услуг, то в передаче этого вида деятельности сторонней компании нет необходимости.

На втором этапе изучается  рынок предоставляемых, выполняемых или производимых услуг, работ, продукции соответственно внешними компаниями. Анализируется динамика цен на работы и услуги, которые планируется передать. Изучается рынок труда и средняя заработная плата работников тех профессий, которые предполагается передать сторонним организациям. Осуществляется прогнозная оценка возможностей привлечения внешними организациями капитала для развития производства или предоставления необходимых для ОАО «РЖД» видов продукции (работ, услуг), выполняемых функций.

На третьем этапе сравнивается  внутренние возможности филиала  ОАО «РЖД» и внешние условия, происходит построение финансовых моделей. Определяется экономическая эффективность предлагаемых вариантов применения аутсорсинга и оценивание качества предоставляемых услуг, работ, поставляемой продукции. Также происходит оценка возможных рисков и связанных с ними потерь, выбор схемы аутсорсинга. Согласовывается с департаментами планирования и бюджетирования и управления финансами ОАО «РЖД» корректировки соответствующих бюджетов по железной дороге в связи с применением аутсорсинга. Заключительном действием на этом этапе происходит подготовка проектов необходимых соглашений, договоров (контрактов).