Анализ методов управления персоналом на ООО «Строительная компания Центр»

     Исключительный эффект в практике совершенствования управления персоналом дает нормативный метод. Он предусматривает применение системы нормативов, которые определяют состав и содержание функций по управлению персоналом, численность работников по функциям, тип организационной структуры, критерии построения структуры аппарата управления организации в целом и системы управления персоналом (норма управляемости, степень централизации функций, количество ступеней управления, звеньев, размеры подразделений, порядок подчиненности и взаимосвязи подразделений), разделение и кооперацию труда руководителей и специалистов управления персоналом организации.

     Все шире применяется параметрический метод. Задача этого метода – установление функциональных зависимостей между параметрами элементов производственной системы и системы управления персоналом для выявления степени их соответствия.

     В последнее время при совершенствовании системы управления персоналом начал применяться метод функционально-стоимостного анализа. Этот метод позволяет выбрать такой вариант построения системы управления персоналом, который требует наименьших затрат и являет наиболее эффективным с точки зрения конечных результатов. Он позволяет выявить лишние или дублирующие функции управления, функции, которые по тем или иным причинам не выполняются, определить степень централизации и децентрализации функций управления персоналом и т.п.

     Метод главных компонент позволяет отразить в одном показателе (компоненте) свойства десятков показателей. Это дает возможность сравнить не множество показателей другой подобной системы управления персоналом с множеством показателей другой подобной системы, а только один.

     Балансовый метод позволяет произвести балансовые сопоставления, увязки. Например, сравниваются результаты обработки фотографий рабочего дня и технологических карт выполнения управленческих операций и процедур с действительным фондом рабочего времени их выполнения.

     Корреляционный и регрессивный анализ (КРА) – установление линейной зависимости и тесноты связи между параметрами (численностью персонала и влияющими на нее факторами).

     Опытный метод базируется на опыте предшествующего периода данной системы управления персоналом и опыте другой аналогичной системы.

     Наибольшее развитие в деле совершенствования управления персоналом получил метод аналогий. Он заключается в применении организационных форм, которые оправдали себя в функционирующих системах управления персоналом со сходными экономико-организационными характеристиками по отношению к рассматриваемой системе. Сущность метода аналогий заключается в разработке типовых решений и определении границ и условий их применения.

     Эффективным методом использования типовых решений при совершенствовании управления персоналом является блочный метод типизации подсистем линейно-функциональных и программно-целевых структур. Типовые блочные решения увязываются вместе с оригинальными решениями в единой организационной системе управления персоналом. Блочный метод ускоряет процесс формирования новой системы управления персоналом и повышает эффективности функционирования системы с наименьшими затратами.

     Метод творческих совещаний предполагает коллективное обсуждение направлений развития системы управления персоналом группой специалистов и руководителей. Эффективность метода состоит в том, что идея, высказанная одним человеком, вызывает у других участников совещания новые идеи, а те, в свою очередь, порождают следующие идеи, в результате чего возникает поток идей. Цель творческого совещания – выявить возможно больше вариантов путей совершенствования системы управления персоналом.

     Метод коллективного блокнота («банка» идей) позволяет сочетать независимое выдвижение идей каждым экспертом с последующей их коллективной оценкой на совещании по поиску путей совершенствования системы управления персоналом.

     Метод контрольных вопросов заключается в активизации творческого поиска решения задачи совершенствования системы управления персоналом с помощью заранее подготовленного списка наводящих вопросов. Форма вопросов должна быть такой, чтобы в них имелась «подсказка» о том, что и как следует сделать для решения задачи.

     Метод 6-5-3 предназначен для систематизации процесса идей по развитию системы управления персоналом. Суть этого метода заключается в том, что каждый из шести членов экспертной группы пишет на отдельном листе бумаги по три идеи и передает их остальным членам группы, которые, в свою очередь, на основе уже предложенных вариантов пишут еще по три идеи, и т.д. По окончанию этой процедуры на каждом из шести листов будет записано по 18 вариантов решений, а всего будет 108 вариантов.

     Морфологический анализ – средство изучения всевозможных комбинаций вариантов организационных решений, предлагаемых для осуществления отдельных функций управления персоналом. Если записать столбиком функции, а затем против каждой функции посрочно указать всевозможные варианты ее выполнения, то получим морфологическую матрицу. Идея этого метода заключается в том, чтобы сложную задачу разбить на мелкие подзадачи, которые легче решать по отдельности. При этом предполагается, что решение сложной задачи складывается из решений подзадач.

     Таким образом, система управления персоналом организации – система, в которой реализуются функции управления персоналом и которая включает подсистему общего и линейного руководства, а также ряд функциональных подсистем, специализирующихся на выполнении однородных функций. При этом наибольший эффект и качество системы управления персоналом достигаются в том случае, когда применяется система методов в комплексе. Применение методов позволяет взглянуть на совершенствования со всех сторон, что помогает избежать просчетов.

 

2. Анализ методов управления персоналом на ООО «Строительная компания Центр»

2.1.Краткая организационно-экономическая характеристика  «ООО «Строительная компания «Центр» (Численность и квалификация кадров)

     Общество с ограниченной ответственностью ООО «Строительная компания «Центр», зарегистрированное 31.07.2009 года постановлением Главы администрации Московского района г. Чебоксары № 690, является юридическим лицом и свою деятельность организует на основании Устава предприятия, в соответствии с Гражданским кодексом РФ, Законом РФ «Об обществах с ограниченной ответственностью» и с нормативными актами.

     Целью деятельности общества является получение прибыли путем производства товаров, работ, оказания услуг.

     Общество занимается строительством объектов недвижимости, оказанием услуг по отводу земельных участков под строительство, общестроительными работами.

     Общество выступает как заказчик – застройщик при строительстве объектов. Заключает договора с инвесторами и долевиками  на строительство объектов, заключает договора с подрядчиками на выполнение определенных этапов работ по строительству. По акту государственной комиссии передает объект законченного строительства в эксплуатацию.

Юридический адрес: г.Чебоксары, ул. Пирогова, 4.

Телефон: 450811 (факс), 581069 (покупка квартир)

Сайт: www.centr-rielti.ru.

Время работы: 8.00 до 17.00. Обед: 12.00 до 13.00.

Построенные здания:

ул. Крылова: 5, 7, 9, 5-1, 11, 13

ул. Маркова: 8-3, 8-2.

     Персонал ООО «Строительная компания «Центр» состоит из рабочих, которые в свою очередь подразделяются на основных и вспомогательных, и административный персонал, который состоит из руководителей и специалистов.

     Рассмотрим показатели деятельности ООО «Строительная компания «Центр» за 3 последних года. Результаты представлены в таблице 2. Для ее составления были использованы: бухгалтерская отчетность (форма № 1 «Бухгалтерский баланс» и форма № 2 «Отчет о прибылях и убытках»), а также данные оперативного и бухгалтерского учета.

Таблица 1

     Основные показатели ООО «Строительная компания «Центр»

за 2009-2011 гг.

Показатели	2009 г.	2010 г.	2011 г.	Темпы роста, %
Внеоборотные активы	26248	36772	42944	140,09	116,78
Оборотные активы	85504	71576	58760	83,71	82,09
Капитал и резервы	31117	31244	36376	100,41	116,43
Краткосрочные обязательства	80635	77104	65328	95,62	84,73
Выручка от реализации товаров	1046241	1015575	1078878	97,07	106,23
Себестоимость реализации	693320	175539	641542	25,32	365,47
Прибыль до налогообложения	89187	-112445	90371	-126,08	-126,08
Чистая прибыль	67782	-112528	58892	-165,62	-52,34
Рентабельность продаж	0,18	0,03	0,21	16,67	700,0
Коэффициент текущей ликвидности	1,06	0,93	0,90	87,74	96,77
Коэффициент финансовой устойчивости	0,29	0,29	0,36	100,0	124,14

 

     Итак, по табл. 1 видно, что внеоборотные активы за 2009-2010 гг. возросли на 40,09 %, а за 2010-2011 гг. также увеличились на 16,78 % и составили за 2011 г. – 42944 тыс.руб. Оборотные активы за 2010-2011 гг.  уменьшаются на 17,91 %, а капитал и резервы наоборот, увеличиваются на 16,43 % и за 2011 г. составили – 36376 тыс. руб., но за данный период краткосрочные обязательства снизились на 15,27 %. По данным табл. 1, можно отметить, что за 2010-2011 гг. выручка от реализуемой продукции увеличивалась. Вместе с тем следует отметить, что выросла и себестоимость реализованных услуг. В 2011 г. ее сумма составила 641542 тыс. руб., что выше показателя 2010 года на 466003 тыс. руб. Также в 2009 г. себестоимость проданных товаров, продукции, работ, услуг возросла и на конец периода составила 693320 тыс. руб. Прибыль до налогообложения, полученная фирмой, составила в 2011 г. 90371 тыс. руб., что превышает аналогичный показатель 2010 г. на 202816 тыс.руб. За 2010 г. прибыль до налогообложения уменьшилась на 201632  тыс. руб. по сравнению с 2009 г. В итоге, прибыль, полученная предприятием в отчетном 2011 году составляет 58892 тыс. руб., что выше показателя 2010 года на 171420  тыс. руб. За 2010 г. чистая прибыль сократилась на 180310 тыс. руб. по сравнению с 2009 г .  Рентабельность продаж за 2011 г. возросла на 0,03 % по сравнению с 2009 г., что свидетельствует об увеличении продаж.

     Коэффициент текущей ликвидности показывает, какую часть текущих обязательств по кредитам и расчетам можно погасить, мобилизовав все оборотные средства. Данный показатель за 2011 г. снизился на 0,16 пункта по сравнению с 2009 г., также находится ниже критической точки.

     Коэффициент финансовой устойчивости показывает, какая часть актива финансируется за счет устойчивых источников. За 2011 г. данный показатель увеличился, но расположен ниже критической точки, что приводит предприятие в неустойчивое положение.

     Численность персонала ООО «Строительная компания «Центр» представлена в табл. 2, в которой численность персонала 2011 г. сравнивают с численностью 2010 г. и 2009 г.

Таблица 2

     Численность персонала ООО «Строительная компания «Центр»

за 2009-2011 гг.

Категория персонала	Численность
	2009 г.		2010 г.			2011 г.
	чел.	%	чел.	%	откл.	чел.	%	откл.
Всего в том числе:
- основная деятельность из них:	97	100	102	100	-	105	100	-
- рабочие	66	68,04	70	68,63	0,59	37	35,24	-33,39
- служащие	31	31,96	32	31,37	-0,59	68	64,76	33,39

 

     Весь персонал ООО «Строительная компания «Центр» делится на промышленно-производственную и непромышленную группы.

     К промышленно-производственному персоналу (ППП) – относят лиц, занятых трудовыми операциями, связанными с основной деятельностью предприятия. Работники ППП подразделяются на рабочих и служащих.

     К рабочим относят тех, кто работают в цехах. В составе служащих выделяют: служащих административно-управленческого персонала,  бухгалтерии, отдела снабжения, отдела продаж, общепита и др.

     Данные табл. 2 показывают, что структура персонала предприятия за 2009-2011 гг. изменилась незначительно. Производственный потенциал с 2009 г. по 2010 гг.  увеличился на 5 чел. Основной прирост произошел за счет категории персонала, которые работают в торговле, то есть увеличился на 4 человека.

     Фактическая среднесписочная численность производственного персонала за 2009-2011 гг. составляет 101 чел. Прямое абсолютное сопоставление численности показывает, что на предприятии численность рабочих превышает за 2009-2010 гг. на 5 человек, за 2010-2011 гг. на 3 человека. Однако этот вывод необходимо проверить, установив относительное отклонение численности работников производственного персонала, в том числе и рабочих. В этом случае базисное число рабочих корректируется на процент выполнения выпуска продукции и определяется численность работников, необходимых для обеспечения фактического выпуска продукции при сохранении базового уровня производительности труда. В результате сравнения фактического и скорректированного показателей численности рабочих можно определить размер относительного отклонения. При выполнении объема валовой продукции на 105 % относительное отклонение составит 105-102*1,05 = 105 –107,1 = 2,1 чел.

     Такой метод является условным, так как он строится на предложении, будто предприятие обеспечивает прирост продукции за счет дополнительной численности работающих. Однако на прирост продукции оказывают влияние два фактора – изменение численности и изменение производительности труда.

     Рабочее время административного персонала данного предприятия начинается с 8-00 до 17-00.

     В настоящее время коллектив ООО «Строительная компания «Центр» устойчив, текучесть кадров маленькая (по уходу за ребенком, по болезни и др.).

     Анализ обеспеченности предприятия работающими необходимо дополнить изучением вопроса состава трудовых ресурсов по уровню квалификации.

Таблица 3

     Квалификация основного состава персонала ООО «Строительная компания «Центр» за 2009-2011 гг.