Построение системы обучения персонала

 

К сожалению, на сегодняшний день система обучения в компании носит неформализованный характер, и сам процесс обучения не организован.

Основной причиной такого положения, является отсутствие документации, регламентирующей процесс обучения, а именно Положения об обучении и развитии персонала. Также необходимы документы, которые позволили бы оценить качество проведенного обучения, как со стороны сотрудника, прошедшего обучения, так и его руководителя.

Таким образом, можно сделать следующие выводы:

-     не определены категории персонала, которому необходимо обучение;

-     отсутствует  годовой план обучения;

-      не оценивается эффективность мероприятий по обучению;

-       низкий % от общий численности персонала, прошедших обучение в специализированных  центрах;

-       высокие затраты на обучение;

-     учет затрат на обучение ведется, однако отсутствует их своевременный анализ.

 

 

3.Мероприятия по совершенствованию системы обучения  персонала в «Планета Суши»

3.1 Содержание мероприятий по совершенствованию системы обучения

 

Поработав официантом 2-3 года в возрасте от 19 до 22 лет, молодой человек уже претендует на должность администратора, повара, заместителя управляющего и т.д. Он не имеет еще жизненного опыта, необходимого образования, навыков управления, но абсолютно уверен в своем профессионализме и стремится занять руководящую должность. Нигде в других сферах: банковских, государственных и коммерческих структурах такие претензии у него и не возникли бы. Там он мог бы спокойно накапливать опыт и знания, как минимум, в течение 5 лет, постепенно осваивая участки работы и все тонкости профессиональной деятельности.

Специфика построения карьеры в ресторанном бизнесе заключается в том, что практически отсутствует методика обучения современному управлению ресторанами. Существующие в нашей стране высшие учебные заведения имеют общий стандарт высшего образования, предполагающий преподавание большого числа предметов и специальных курсов теоретической, но не прикладной направленности. Специфика же ресторанного бизнеса в том, что менеджеры и управляющие должны знать все тонкости дела в целом - и кухню, и работу в зале, и снабжение, и уметь решать проблемы с персоналом. [2.7., №5].

Все эти особенности влекут за собой особое внимание руководства и специалистов по персоналу к подготовке своего резерва, обучению своих управленцев, выдвижению и индивидуальной работе с каждым перспективным сотрудником.

Многие предприятия для обучения и развития персонала прибегают к такому распространенному средству, как тренинги.

Тренингом обычно называют краткосрочный курс активного обучения каким-либо навыкам, знаниям, социальным установкам, психологическим приемам.

Для того, чтобы правильно выбрать тренинг для сотрудников предприятия и обеспечить высокие показатели эффективности обучения, необходимо знать, какие бывают виды тренингов, чем они различаются, какие существуют методики их проведения.

Тренинг предназначен для повышения качества обслуживания персонала «Планета Суши». Проводится для персонала: менеджеры, администраторы, официанты, бармены, повара.

Численность групп составляет 10–12 человек. В группу включаются сотрудники одного должностного уровня. Они могут быть из разных подразделений компании – это добавит обучению элементы командообразования. Обучение персонала строится по той же схеме, что и обучение менеджеров  с тем отличием, что весь материал объясняется с точки зрения действий сотрудников. По результатам этого этапа также возможна доработка системы.

Курс обучения проводится в интерактивной интенсивной форме. Теоретические и семинарские занятия тесно переплетены с практическими тренировками, моделированием и разбором реальных ситуаций.

Обучение проводится в ресторане клиента. При выстраивании программы обучения учитываются особенности конкретного ресторана.

Обучение проводится на рабочем месте без отрыва от производства, непосредственно в ресторане, в привычной для персонала обстановке. 
Чтобы не нарушать производственный процесс для каждого заказчика разрабатывается индивидуальный график проведения обучающих сессий.

В таблице 15 представлены программы тренинга для  персонала «Планета Суши».

 

Таблица 15

Индивидуальные и корпоративные программы

 

Название и программа  тренинга	Продолжитель-  ность  ак.ч.	Стоимость    руб.
Заведующий складом   основы товароведения пищевых продуктов	27  3-5 дней	36 000
Повышение квалификации заведующих производством предприятий общественного питания и шеф-поваров	27  3-5 дней	36 000
Организация банкетных услуг	27  3-5 дней	36 000
Организация и развитие корпоративного питания	27  3-5 дней	36 000
Организация фуршета и шведского стола	27  3-5 дней	36 000
Организация кейтеринга: особенности и практические приемы	14  2 дня	18 000

 

 

Общее время выполнения проекта, может быть определено только после составления графика выполнения отдельных задач. Количество времени отведенного на выполнение этапов работ по внедрению проекта может быть проверено и скорректировано независимыми экспертами. На данном этапе так же составляется общая смета проекта, определяется порядок и график оплаты. После составления и утверждения плана-графика реализации проекта, внедренческий центр может приступать к непосредственной реализации проекта.

Основные элементы проведения тренинга изображены на схеме 12.

Она включает 7 основных инструментов.

1.Зачёт по результатам тренинга. Его можно проводить различными способами: выполнение заданий, письменная работа, тестирование. Цель зачета состоит в подтверждении усвоения знаний и навыков, полученных в ходе тренинга. Выбор зависит от тематики тренинга и других условий. Зачет нужно проводить через неделю-две после тренинга.

2.Разработка совместно с руководителями компании системы показателей, которые необходимо изменить и их количественная оценка. Проводится по принципу стратегических карт. В начале проведения изменений очень важно понять какие именно показатели должны быть изменены, и до какого значения. На этом этапе возникает немало споров и противоречий, но он чрезвычайно важен, поскольку позволяет всем сторонам процесса точно и однозначно определить цели работы.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Рис.12. Основные элементы методики «7 инструментов»

3. Подготовка заданий участникам  тренинга – готовится на основе  общего плана изменений, который был подготовлен в ходе тренинга. Но это общий план. Необходимо его детализировать для участников, которые будут его реализовывать. Ведь выполнение любой общей задачи зависит от совокупности индивидуальных действий. Работая на тренинге, все участники должны понимать, что на выходе они получат данное задание. Лучше подготовить задание совместно с участниками.

4. Подготовка участниками отчёта по выполнению заданий. Срок предоставления отчетности зависит от целей, поставленных в задании. Не стоит требовать отчета слишком быстро. Результаты даже самого отличного тренинга не могут появиться мгновенно. В то же время и затягивать процесс не нужно.

5. «Горячая линия консультаций» - участникам тренинга предоставляется возможность консультирования с тренером в случае возникновения вопросов в ходе реализации плана. «Горячая линия» может работать посредством телефона, связи в Интернет. Могут проводиться и групповые консультации с несколькими участниками во время личных встреч. Целью «горячей линии» является не просто прояснение каких-то вопросов, возникших после тренинга, а получение консультаций по практическим действиям.

6. Коучинг очень эффективен для выведения участников тренинга «на новую орбиту». Коучем может быть тренер, проводивший тренинг, или специально привлеченный человек. По все видимости, специальные методики коучинга станут одним из базовых элементов в ходе реализации программы тренинг – практика. Особенно это относится к решению сложных задач.

7. Посттренинговая диагностика – проводится по истечении срока, который был определен для реализации изменений. Она позволяет провести контроль достижения поставленных показателей и успешность применения на практике результатов обучения.

Большинство из этих мероприятий носят затратный характер и направлены на увеличение выручки и прибыли. Предполагается, что реализация всех мероприятий позволит увеличить среднегодовую выручку на – 30 %.

 

3.2 Эффективность от предложенных мероприятий

 

 

 

На эффективность тренинга, прежде всего, влияют: правильный выбор вида, темы, программы и методики тренинга, грамотная постановка задачи, выбор тренера, мотивация участников. Для оценки проведенных тренингов применяют следующие показатели эффективности тренинга: реакция, усвоение, поведение, результат.

 

Составим сравнительную таблиц затрат по обучению персонала в «Планета Суши».

Исходя из таблицы 14, в среднем затраты на обучение в «Планета суши» на  одного человека обходятся в 9600 руб.

Таблица 16

 

Сравнительная таблица затрат на обучение

 

Кол-во человек	Тренинг	Обучение в заведении
4	36000 руб.	38400 руб.
8	36000 руб.	76800 руб.
12	36000 руб.	115200 руб.

 

Для наглядности изобразим графически представленные данные на рисунке 13.

Рис.13.Сравнение стоимости обучения

 

Преимущества тренинга заключаются в следующем:

• Затраты на обучение почти не зависят  
  от количества обучаемых.
• Не требуется  большого штата тренеров.
• Не требуются затраты на аренду аудиторных помещений.
• Не требуются затраты на дорогу и проживание сотрудников.
• Возможно обеспечить единый стандарт качества обучения.
• Возможность контроля качества обучения.
• Легкая управляемость процессом обучения.

Так как в настоящий момент в ресторане «Планета Суши» отсутствует система оценки эффективности обучения, а это на мой взгляд, является одной из ключевых процедур обучения, предлагаю эффективность измерять количественными показателями и качественными.

Количественные показатели предлагаю  использовать следующие:

-     число работников, прошедших обучение за отчетный период;

-   затраты на обучение (в т.ч. затраты на одного работника) за отчетный период;

-    выполнение плана обучения;

Качественная результативность определять через четырехуровневую модель Дональда Киркпатрика, согласно которой оценка результативности обучения оценивается на следующих уровнях:

-     реакция;

-     изучение;

-    поведение;

-     результаты.

На первом уровне необходимо определить, какова реакция участников на программу. Сразу после обучения необходимо провести анкетирование с последующим анализом ответов и корректировкой процесса обучения в соответствии с полученными комментариями. На следующем уровне предстоит определить, чему научились участники программы. Для этого в компании проводятся зачеты, экзамены. В случае, если слушатели показывают массовый  неудовлетворительный результат, делается анализ причин и предпринимаются корректирующие действия.

На уровне «поведение» необходимо ответить на вопрос, повлияло ли обучение на поведение участников программы и применяют ли они в своей работе полученные знания. В этих целях используются опросы руководителей, коллег.

На уровне «результаты» предстоит понять, приносит ли пользу то новое, что делают сотрудники, вернувшись на рабочее место.

Анализ анкет оценки обучения, заполняемых прошедшими обучение работниками.

Анкеты обучения заполняются сотрудниками после обучения и сдаются в службу персонала. Задача менеджера по персоналу проанализировать анкеты и на основании представленных ответов обобщить данные о степени их удовлетворенности обучением и его полезности, а так же сделать выводы о том, как можно усовершенствовать процесс обучения.

Анализ анкет оценки обучения от руководителей подразделений, чьи работники прошли обучение.

Через месяц, после того как работник прошел обучение, руководитель подразделения заполняет анкету оценки результативности обучения. Анкеты, заполненные руководителем, сравниваются с анкетами, которые заполнили работники сразу после обучения. На основании анализа данных делаются выводы об эффективности проведенного обучения.